Как стать автором
Обновить

Комментарии 31

спасибо за статью, перенесите в «учись работать» что ли :)
Как карма поднакопится, перенесу. Спасибо за совет!
Статья подготовлена на основании собственного опыта...

Без сомнений. Все четко описано, а главное с рекомендациями.
Спасибо, что поделились опытом!
Люблю когда есть графики и интересные формулы в сфере человеческих отношений. Это всегда так забавно. :)
спасибо за интересную статью!
очень полезная статья! спасибо большое.
Всем спасибо за отзывы.
про риски лидерства актуально, всё таки умение правильно управлять людьми в своём роде тоже искусство…
Спасибо, полезно.
Хорошая статья. Кривая продуктивности у меня по своему опыту уже была примерно такая же, но я давно к ней не возвращался. Понял в чем проблема на моем текущем проекте. Красиво и четко всё изложено.

*побежал воплощать прочтенное в жизнь*
Хорошая статья. Из своего личного опыта добавлю, что для предотвращения отката к предыдущим (как правило, негативным) состояниям рекомендуется фиксировать положительные решения на уровне документов. ТЗ, структура проекта, соглашения по стилям и т.п.
Не всегда помогает, но несомненно фиксировать правильные решения в виде каких-то регламентов стоит.

Просто в статье поднят вопрос личных взаимоотношений в команде. А регламентов работающих уже очень много. Иногда стоит просто взять то что написано до нас.

Не будешь же записывать «Петю и Васю вместе в одну комнату не садить, ибо голову друг другу разобьют» — в виде какого-то правила в команде, хотя на заметку для себя галочку поставить было бы неплохо:)
Стоит хотя бы для того, чтобы новый человек быстрее включался в команду (ТЗ, соглашения) или сразу видны места, которые необходимо закрыть, при уходе человека (структура).
Если помогает «не всегда» — то тут речь о бардаке в проекте, да?
Я уточнил почему не всегда.

Никакие регламенты не заменят знания психологии у руководителя.

Регаменты помогут там где вы говорите — это как хелп при вливании в команду, мол так у нас не принято, а это приветствуется, новый человек сразу будет иметь представление о том чем дышит команда.

Но в любом случае останутся какие-то взаимоотношения которые придется регулировать на личностном фронте.
Бюрократия спасет мир!
Спасибо, полезная статья.

А мне бы интересно было бы прочитать все это еще и в виде скажем какого-нибудь рассказа в стиле «из реальной жизни».

А то немножко суховато.
Я уже думал об этом. В свободном стиле трудно давать четкие советы. Когда готовил статью много и для себя систематизировал в голове. Из «свободного стиля» советую книгу: «Deadline. Роман об управлении проектами» (Том ДеМарко).
Электронную версию найти не получилось, к сожалению, сам ищу вот…

Я читал бумажную.

Если кто-то найдет электронную — буду суперблагодарен за ссылку.
Спасибо огромное)
как мы вместе ответили;):)
А еще в свободном стиле есть «Ноев проект» — www.pminfo.ru/articles/bk_noev.html
Кстати, при поиске ссылки наткнулся на двухсерийный фильм на RuTube, снятый в Бауманке — mui-i-ika.rutube.ru. Час видео, такая вот электронная версия.
дествительно очень полезная статья, спасибо
В этой модели 2 последние фазы «Исполнение» и «Завершение» кажутся мне особенно притянутыми за уши. что то создатель модели слукавил.
Перечисленные риски не завершаются и не появляются от фазы к фазе. Они присутствуют практически все время. Например «Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно». Не думайте, что вы расстанетесь с этим риском по прохождении фазы формирования :-)
Я отмечаю только те моменты, на которые особенно стоит обратить внимание на той или иной фазе. За всем невозможно уследить. А так с Вами согласен, большая часть рисков присутствует на нескольких этапах. Спасибо за коммент.
Могу добавить, что при подборе членов команды
есть возможность минимизировать этапы
Формирование, Столкновение и Нормализация
и перейти сразу к этапам
Исполнение и Завершение.

Для примера вспомните любой фильм где главный герой формирует команду.
Например: 7 самураев, 11 друзей Оушена и еще типа этого.

В реальности обычно нет возможности сформировать идеальную команду без слабых звеньев и не всегда есть возможность их заменить — приходится работать с тем, что есть, поэтому надо быть готовым к необходимости периодически удерживать слабое звено от разрыва все цепи.

Например: Иуда.
Это может не совсем то, но в конечном итоге очень даже, то.
Надо знать и понимать с кем ты работаешь и знать где грань у того или иного человека, знать когда он сорвется, знать когда он ленится, знать когда ему надо отдохнуть и знать когда ему надо помочь и он знал об этом.
а я бы фазы Формирование и Столкновение объединил бы в одну. потому что на моей практике работы в командах процессы этих двух фаз шли всегда вперемешку. Так же объединил бы Нормализацию и Исполнение. Потому что Исполнение дает предпосылки для Нормализации а Нормализация в свою очередь стимулирует Исполнение

А еще команда может пребывать в стадии Сна. :-) Но Такман об этом не знал.

Да, именно так и работает большинство на первых двух фазах, т.к. постоянно вводятся новые люди в команду и постоянно кто-то сменяется. Но, если следовать модели, становится понятно когда нужно внедрять новых людей, тогда переход к следующим будет проще и люди приживутся на долго. Относительно Нормализации и Исполнения — частично соглашусь. Спасибо за коммент.
Спасибо, полезная статья.
Зарегистрируйтесь на Хабре , чтобы оставить комментарий