Мотивация персонала: материальная и нематериальная

    image

    Ох, уж эта мотивация! Какая хитрая и гибкая штука. Сколько подводных камней и тонкостей скрыто под этим термином. Как умело манипулируют персоналом матёрые HR и руководители.

    Но я вам сегодня расскажу, что работает, а что нет. Где в холостую, а где в самую цель. Конечно, будем обобщать, ибо универсальных моделей нет под каждую профессию.

    Вступление


    Мотивация – сильный инструмент в умелых руках, но когда он попадает к профанам, жди беды. В наше время, всё больше уделяется внимание мотивации и её разновидностям, а именно — материальной и нематериальной.

    В каждой сфере деятельности работает определённый набор мотивирующих факторов. Эти факторы прогрессируют, но очень медленно. Ниже, мы поговорим о различиях и тонкостях материальной и нематериальной мотивации в разрезе различных профессий.

    Материальная мотивация


    Как бы красиво вам не пытались рассказать, что нематериальная мотивация работает лучше материальной, не верьте этому. Материальный мотив – самый высокий среди многих специальностей. Это доказано различными опросниками и тестированием персонала на предприятиях.

    На первый взгляд, материальная мотивация, кажется простой. Вычурный KPI добавляет ей гибкости, но в сухом остатке – деньги и побольше. Мотивируя сотрудника материально, надо быть готовым к нюансам.

    Человек – существо ненасытное и большие деньги часто портят людей. Также, в погоне за прибылью, люди ломаются и быстрее выгорают.
    Пример из сферы IT: встречается такой тип людей, которых деньги уже не интересуют, хотя, многие из них лукавят. Денег много не бывает, просто потребности возрастают в геометрической прогрессии.

    Применяя материальную мотивацию, контроль должен быть сильнее. Расходы больше и конкуренция выше.

    А что же наш популярный KPI?


    Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

    Построение системы KPI – это очень сложный механизм. На просторах бывшего СНГ с KPI грамотно умеет работать менее половины управленцев и HR. Всё дело в том, что в итоговой оценке деятельности принимает участие цепочка людей. Соответственно, погрешность и субъективное мнение, часто искажают результат.

    Нематериальная мотивация: пыль в глаза или действенный инструмент?


    Этот вид мотивации куда обширнее и запутаннее. Гибкость нематериальной мотивации не имеет границ. Это вам и комфортные условия труда, и различные командообразующие мероприятия, ценные подарки, доски почёта и прочее.

    Сказать, что это не работает – будет глупо. Нематериальная мотивация имеет хороший эффект, но в процентном соотношении 30 к 70 в пользу материальной.

    Несколько примеров и как это работает.
    На одном предприятии, где 80% персонала – это рабочие, были введены следующие нематериальные поощрения:

    • по пятницам, прямо в цех и после окончания рабочего дня, привозили пиво с раками;
    • в летний период, обеспечивали персонал прохладительными напитками;
    • лучшим работникам месяца дарили ценные подарки (путёвки, технику).

    Это вариант с рабочим персоналом, у которого другие ценности и потребности.

    Варианты нематериальной мотивации для «белых воротничков»:

    • повышение квалификации за счёт организации заграницей;
    • командообразующие тренинги в игровой и деловой форме;
    • поощрение ценными призами с возможностью выбора;
    • комфортные условия труда;
    • частая обратная связь с руководством и чувство команды.

    Заметили разницу? Если да, хорошо, если нет – тоже. В любом случае, какими бы не были нематериальные факторы, деньги одинаково мотивируют всех.

    Да, есть «голодные художники», но это скорее редкость и дань крылатой фразе. Все, уважающие себя специалисты, за красивое слово и поездку в Париж – особо шевелиться не будут.

    Как мотивировать IT-специалистов


    image

    Здесь всё сложнее. Разработчики – народ своеобразный и требует особый подход. Поскольку, зарплатный фонд куда выше, то и деньги не так важны, как для кассира из Ашана. Подгонять и давить, угрожая срывом KPI – это тоже не вариант.
    Кстати, меня поражают выезды на попойки. Этот метод времён СССР уже давно не работает. Только деньги на ветер.

    Чем же заинтересовать разработчика в современных реалиях, если он может многое позволить себе сам? Нетривиальностью. Правом выбора темпа и условий работы (в разумных пределах, конечно). Ненавязчивым контролем и поддержкой обратной связи. Большим кредитом доверия и приобщением к общему делу. Внезапными и необычными бонусами, индивидуальным подходом к каждому.

    Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением. У многих есть оригинальные хобби и увлечения. Стоит лишь копнуть глубже, найти подход.
    Среди HR бытует мнение, что разработчики – это такие сложные и странные личности. Жуткие стереотипы. Такие же, нормальные парни и девушки. Просто надо посмотреть под другим углом.

    Итого


    Используя различные инструментарии мотивирующих факторов, большинство упускает тонкости. Из-за этого, не срабатывают целые блоки программ. Проще сказать: эти разработчики странные, с ними не работает то или иное, чем потрудиться и понять, почему.

    Вот так и имеем проблему в недопонимании. С этим нужно бороться, но руководство, зачастую, этого не понимает. Через призму HR, в этой ситуации, компании теряют толковых специалистов, не раскрыв их до конца. Всё потому, что у HR Марины не сработали её конспекты. Вот вам ещё один пример, как и при собеседовании или хантинге.
    Ещё раз прошу у разработчиков терпения и снисхождения к HR-специалистам. Они пытаются, но не у всех выходит. Кто понял как, тот на коне.

    Если говорить о самой мотивации, то она, безусловно, нужна! Обязательно в смешанном виде (нематериальная с материальной) потому, что они дополняют друг друга.

    Будет интересно услышать, как ваши HR-специалисты и руководство мотивирует персонал (особенно в ИТ).



    На правах рекламы


    Закажи и сразу работай! Создание VDS любой конфигурации в течение минуты, в том числе серверов для хранения большого объёма данных до 4000 ГБ. Эпичненько :)

    Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

    Какой вариант мотивации вам подходит более всего?

    • 86,6%Деньги116
    • 35,1%Обратная связь с руководством47
    • 64,2%Комфортные условия труда86
    • 48,5%Повышение квалификации за счёт компании65
    • 38,1%Медицинская страховка51
    • 11,2%Корпоративный транспорт или компенсация ГСМ15
    • 12,7%Выезды на природу17
    • 4,5%Коллективные тренинги6
    • 25,4%Стриптиз по средам34
    VDSina.ru хостинг серверов
    Серверы в Москве и Амстердаме

    Комментарии 33

      +3

      Извините, Виктор, сильно уж поверхностно, а во многом ошибочно.
      Например, "пиво с раками" в качестве примера нематериальной мотивации? Неа, неудачно. Без понимания.


      Внешняя закрытость многих ИТ-специалистов объясняется их специфическим мировоззрением.

      Неа. Я вот, например, был открытым и приветливым. Но вот я захожу на свой этаж на работе, и от момента пиканья карточки на двери этажа до момента, когда я зайду в свой кабинет у меня появляется пять новых задач (один из бухгалтеров в коридоре – "Вольдемар, посмотри, пожалуйста...", звонит телефон в руке – "Слушай, там в Воцапе глянь", ещё кто-то по пути – "А вы можете сейчас сказать...", ещё одна сотрудница наперерез – "Я там тебе на стол положила, глянь срочно!" и т.д.) И всем срочно, все обидчивые, никого нахрен послать нельзя, работать же вместе. И никто не хочет даже задуматься, что у меня там в компе 50 тасков, а от этой проходки по коридору добавилось ещё 5. И остаётся только одно – молча, опустив голову, стиснув зубы в дежурном "Здрасьте" рваться в свой кабинет, в свой отдел, внутри которого меня знают как весёлого и открытого человека. А вся остальная компания считает нас замкнутыми угрюмыми "айтишниками".

        0
        А я соглашусь с автором. У каждого свой взгляд на мотивирующие факторы.
          +1

          А зачем изобретать велосипед?
          Если мы говорим про нематериальную мотивацию, то это совсем другое и про это всё давно разжёвано.

            0
            Психологическая организация человека и её видоизменение — не имеет границ. Тут не может быть «велосипедов».
          +3
          у Вас сразу видно эффективную нематериальную мотивацию:
          разрешить раз в неделю одного сотрудника «посылать на хрен»
          :)
          сработает?
            +1
            А если бы в вашей организации были бы нормально выстроенные бизнес-процессы в области ИТ, то вам за время этого прохода сказали бы что-то типа «Вольдемар, я там тебе заявочку в хелпдеске сделала, не посмотришь?», а вы такой широко улыбаясь — «ну конечно, Леночка, конечно посмотрю».
            И всё, нет никаких вас замкнутых-угрюмых.
              +1
              Слушайте, ну, это идеализм.
              У нас есть СервисДеск, всё через заявки, да. Но это – люди, с которыми ты общаешься и сталкиваешься возле кулера каждый день, которые сидят в соседнем кабинете и являются для тебя чуть больше, чем просто безличные люди в заявках. Разумеется, что им кажется, что можно просто забежать в кабинет и прокричать, что нужно помочь. Разумеется, я могу послать нахрен в СервисДеск, но это ж, повторюсь, люди, это ж – человеческие отношения, которые в реальном мире требуют некоторых уступок.
                +2
                Ну почему же, у меня был вполне реальный опыт реорганизации ИТ-подразделения, где всё было примерно вот как у вас, только помноженное на много.
                Мы их пересадили в помещение с отдельным входом, то есть их было только если специально подкарауливать до/после работы, разовые такие попытки были, кстати.
                Заявки только через сервисдеск, для реально срочных случаев выделили один номер, на который посадили человека с железными нервами, при этом при звонке на него в трубке раздавалось «этот разговор записывается», причём у сотрудника в случае истерики было право сказать «успокойтесь и перезвоните» — и повесить трубку. Все сотрудники под подпись были ознакомлены с инструкцией по подаче заявок. Феерические телефонные истерики периодически прослушивались с участием истерившего, его непосредственного руководителя, начальника отдела кадров, а в особо запущенных случаях — ещё и генерального.
                И всё очень быстро наладилось, до людей как-то очень быстро дошло, что так их проблемы в любом случае будут решаться, а если не мельтешить и не истерить — то ещё и быстро решаться.
                Это всё конечно вымотало много километров нервов всем и запустилось только при воле Самого Главного Начальника, которого это всё уже ощутимо задолбало.
                Так что многое возможно, было бы желание.
                  0

                  Это здорово. Прочёл с интересом.
                  Да, у нас есть серьёзные недоработки. Например, телефония не пишется. И это минус. Но на истерики в телефоне я лично реагирую вообще как танк. Но это частности. Звонки, конечно, должны писаться.

                    0
                    Да, мы собственно с записи разговоров в первую очередь и начали, всё остальное уже следующими этапами было.
                  0
                  человеческие отношения, которые в реальном мире требуют некоторых уступок.
                  А они ответные уступки делают? Просто мне вспоминается коллега, милая девочка, входившая ко всем в положение, и на которой все ездили: её запросы к смежникам удовлетворялись в лучшем случае на общих началах. Почему-то когда я во время её болезни начал приходить к этим смежникам с лицом убийцы и молча стоять, пока не сделают запрошенное, всё стало резко шустрее.
              +3
              нематериальная мотивация работает на удовлетворении внутренних потребностей отдельного человека.
              если сотрудник не удовлетворил свои потребности на первых двух уровнях пирамиды Маслоу, то она работать не будет.
              попадать надо с мотивацией индивидуально: кому то похвала публичная, кому то доступ к информации, кому то участие в принятии решений, кому то самостоятельность и больше свободы.
              по материальной мотивации есть исследования что повышение ЗП приносит удовлетворение только в первые три месяца.
              также есть сложности с нематериальной мотивацией возрастных людей, у которых уже нет глобальных запросов и они становятся прагматиками.
                0
                По Вашему комментарию чувствуется, что Вы понимаете о чём говорите.
                  +1
                  доброе слово и кошке приятно :)
                    –3

                    Это миньон Фила ))

                  0

                  Как вы это предлагаете масштабировать на организацию в 1000 разработчиков?

                    0

                    Простите, а кто предлагает?
                    Вроде посыл моего комментария индивидуальный подход.
                    Разве кто то управляет сразу 1000 сотрудников напрямую?
                    По нормам управляемости прямое подчинение эффективно до 9 человек.

                      0
                      Я как раз про индивидуальный подход, который очень плохо сочетается с массовостью. Кто должен уметь этот подход применять, сколько таких людей? Как их научить? Как контролировать, что они его применяют? Когда речь идет о едином подходе, ответы на эти вопросы достаточно понятны. А когда речь заходит об индивидуальном подходе, я не знаю ответов, потому интересуюсь.
                        0
                        ну моя логика такая:
                        повышение мотивации сотрудников не цель
                        цель эффективность функционирование процесса/команды, создающих результат (продукт)
                        соответственно целесообразность заниматься повышением мотивации возникает если есть признаки неэффективности функционирования.
                        Кто — ответственный за процесс, лидер команды.
                        Как научить — думаю мотивация к развитию качеств руководителя/лидера должна исходить изнутри как и с исполнителями, если нет, то эту мотивацию может подталкивать следующий уровень руководителя. Способ обучения вопрос технический (собственный пример руководителя, курсы тренинги, самообучение).
                        Как контролировать — исходя из цели, а зачем? контролировать надо результат труда и если он не соответствует критериям эффективности, то менять метод мотивации пока не разочаруетесь. Это не математика результат не всегда достижим разумными средствами и в разумные сроки.
                        Иерархические структуры управления позволяют декомпозировать задачу. Умение использовать способы мотивации это признак квалификации руководителя. Как и с другими видами деятельности квалификацию нельзя заставить повысить.
                          0

                          Если оставаться в ваших рамках, то у нас есть руководитель, который заметил проблемы с мотивацией. Возникает вопрос — как так вышло, что средний руководитель вообще знает как заметить такие проблемы? Учитывая, что этот руководитель недавно сам был подчиненным, ожидать такого навыка не стоит. Значит нужно уметь обучать руководителей нижнего звена. Но даже если массово всех обучить (что нереально само по себе) то возникает вопрос как убедиться, что знания применяются? Проблемы неэффективности могут списываться на все что угодно кроме мотивации. В итоге заменили сотрудника, проблема исчезла, но компания потеряла очень много денег — сначала выложившись в неиспользуемые навыки руководителя, затем из-за потери сотрудника.


                          Я веду к тому, что индивидуальный подход это сказка, как у Форда на заре автомобилестроения — авто любого цвета если этот цвет чёрный. Компания может дать набор сервисов, одинаковый для всех, в надежде, что он как-то сработает. Но представить, что компания способна кому-то давать фитнес, а кому-то скидку на курсы фотографии, а ещё кому-то индивидуальный аромат в кабинете мне крайне сложно. Не потому, что это особенно сложно в каждом индивидуальном случае, а потому что в большой организации нет нужных навыков и достаточной гибкости.

                            0

                            Можете из вашего примера сказать почему только что назначен руководителем именно этот человек?
                            Почему ни другой?
                            Вот вам пример: у вас 5 пальцев на руке, но только одному доступно то, что не доступно оставшимся. Можете научить средний палец функциям большого?
                            Думаю теоретически можно, но сколько сил и времени уйдёт.
                            Я к тому, что есть ли смысл учить того у кого изначально отсутствуют признаки лидера. Не все руководители станут эффективными по графику. Кто то стал заслуженно, а кто то по стечению обстоятельств. Ну и повторюсь нельзя принудить развиваться. Отсюда массовость обучения умениям повышать мотивацию утопична. Но если руководитель не поддаётся воздействиям и систематически не обеспечивает заданную эффективность это повод задуматься о несоответствии.

                              0
                              Можете из вашего примера сказать почему только что назначен руководителем именно этот человек?

                              Причины, которые я встречал


                              • Знания системы, которая приносит деньги и бизнеса
                              • Опыт, кругозор
                              • Личные качества, например, ответственность
                              • Нужно повысить зп, чтобы сохранить инженера с нужным опытом, но грейдера не позволяют оставить его на прежней должности
                              • Удовлетворить амбиции инженера с нужным опытом дабы удержать.

                              Напомню, мы говорим о достаточно большой организации, в ней 1000 разработчиков и около 100 руководителей только низшего звена. Все эти люди разные, 99% из них никогда отдельно лидерские качества и навыки руководства не прокачивала. Может они все очень талантливы, но не знают об этом. Каким образом эта организация должна была развиваться или какие процессы в ней должны быть выстроены чтобы был индивидуальный подход я не знаю.

                                0
                                а вот то что должно влиять на выбор кандидатуры:
                                Лидерские задатки.
                                Стратегическое мышление и руководство.
                                +Технические и технологические навыки.
                                Умение выстраивать отношения и создавать команду.
                                Умение подать себя и общаться.
                                Управление изменениями.
                                Честность.

                                + пометил ту часть что вы перечисли.
                                Если у вас такие критерии боюсь системы отбора кандидатов у вас просто нет и вы играете в рулетку. Также решение сиюминутных задач (как амбиции и повышение ЗП) также наводит на мысль об недостатке стратегического планирования. Также мне КАЖЕТСЯ, что вы не видите принципиальных различий между руководителем и исполнителем в части необходимых качеств. НО ваша ситуация если она Вам досталась исторически сложная: я бы начал с тестирования действующих руководителей и формирования личных профилей с выявлением недостаточно выраженных качеств; следующий шаг формирование инпланов обучения по группам схожих качеств; также нужен план Б если выявятся сложнообучаемые — создание системы резерва кадров на руководящие должности (это нематериальный способ мотивации действующих руководителей через конкуренцию).
                                  0
                                  а вот то что должно влиять на выбор кандидатуры:

                                  Должны, кто же спорит. Осталось придумать как единообразно эти критерии применять в средних и больших компаниях и золотой ключик у нас в кармане. Кроме того, часть навыков из вашего списка просто нереально развивать работая разработчиком.

                                  О ваша ситуация если она Вам досталась исторически сложная

                                  Поправка, у меня нет такой ситуации, это все гипотетические измышления.

                                  Также решение сиюминутных задач (как амбиции и повышение ЗП) также наводит на мысль об недостатке стратегического планирования.

                                  Вы упускаете один важный момент — повышение программиста до руководителя или найм такого руководителя лоббируется или просто принимается менеджером среднего звена. В его обязанности стратегическое планирование вообще не входит. Он крутиться как может и пытается выполнить несколько проектов силами нескольких подчиненных команд.
                                    0
                                    список не мой :)
                                    просто набрал в гугле «качества руководителя» они не фиксированы но общее направление этих качеств отражают.
                                    ну есть две схемы одна называется «так получилось», а другая «так и планировалась».
                                    ну упускаю — слишком громко ведь это слово (программист) впервые здесь звучит.
                                    до того как человеку предложат руководить он жил и общался и проявлял качества в той или иной мере просто безсистемно.
                                    если вы руководите коллективом, то у вас за разумный срок уже есть представление кто претендует на роль интегратора, а кто просто программист. тот кто претендует может не только получать и впитывать советы, что улучшить и что подтянуть за пределами ежедневных обязанностей, но и просить эти советы это и называется готовить/готовиться карьерному росту и это и имеется ввиду — так и планировалось.
                                    вариант так получилось безсистемный, там индивидуально все
                                    0

                                    Вполне можно сеньор разработчика прокачивать/тестировать на рукводителя, дав ему какую-то крупную задачу и замкнув на него пару джунов на этот минипроект. В том числе, с постоянной обратной связью через его голову с этими джунами

                                    0

                                    Вот делать человека руководителем лишь из-за грейдов очень рискованно. Можно и потерять его если он не горит желанием и справляться не будет. Если уж совсем бюрократия, то лучше расширить штатное и ввести позицию суперсеньора.

                      +1
                      Как будто нематериальная мотивация ничего не стоит работодателю.
                        0

                        Вобщем нужна лопата — штыковая с длинной ручкой

                          0

                          Просто оставлю это здесь — в качестве опровержения изложенного в статье.


                            0
                            — Обратная связь с руководством
                            — Комфортные условия труда
                            — Повышение квалификации за счёт компании
                            Это все вообще не мотивация. Это все равно, что мотивация для фрезеровщика — предоставление фрезерного станка и заготовок. Отсутствие перечисленного приведет к ухудшению производительности при тех же затратах. При некоторых задачах сюда же — Корпоративный транспорт или компенсация ГСМ, и мед. страховка (дающая возможность нормальной профилактики и нормального лечения) тоже может быть выгоднее работодателю, чем работнику.
                              0
                              а именно: результативность и эффективность.

                              Было бы интересно узнать, чем с точки зрения автора первое отличается от второго — определения и метрики.
                                0
                                Как то очень сложно про простое, задача руководителя смазывать телегу баблом, что бы ехала и охранять ее от желающих перегрузить всякой дрянью, что бы не рассыпалась.
                                А поскольку бабла на смазку телеги всегда не хватает, приходится разбавлять эту смазку обещаниями, которые и назвали «нематериальной мотивации» хотя любому понятно, что эта нематериальная мотивация точно так же приобретается за деньги, которые можно было спокойно отдать исполнителям и не париться вообще, некоторые конторы так и делают кстати.

                                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                Самое читаемое