Не ищите лучших; нанимайте людей, исходя из слабых сторон команды

Автор оригинала: Benji Weber
  • Перевод


Поиск сотрудников надо начинать не с вопроса «как нам нанять самого лучшего?», а с вопроса «какие у нас есть слабые стороны?».

Зачем вы нанимаете людей? Вы нанимаете, чтобы больше делать или достигать?

Спроектируйте процесс найма так, чтобы подбирать людей, усиливающих слабые стороны команды, а не искать лучших.

Думайте не о том, «как нанять самых умных?», а о том, «как найти людей, способных сделать команду сильнее?».

Люди — это не просто кадры. Организация может усиливать или подавлять умения людей. Она может наращивать их навыки или закапывать их талант.

Часто терминология, используемая подобными HR, выдаёт, что они смотрят на людей, как на ресурсы.

«Мы нанимаем лучших», «кандидат не дотягивает до уровня наших требований», «наша воронка найма выбирает самых лучших», «мы нанимаем умных людей и не мешаем им работать». Мы придумываем «честные тесты», являющиеся «объективной оценкой» того, насколько люди соответствуют нашим предрассудкам о нужном уровне.

Ищущие «талантов» изначально исходят из того, что стремятся нанимать самых умных людей из «пула талантов». Если бы мы смогли нанять только самых умных, это бы дало нам конкурентное преимущество!

Победите ли вы, если сосредоточитесь на найме отличных специалистов, и сможете найти людей, чуть более умных, чем сотрудники ваших конкурентов? Достижения в сфере технологий редко произрастают исключительно из гениальности одного человека. Успех не имеет единственной причины.

Мы имеем дело с очень сложными системами; выиграют команды, способные понимать и сочетать способности многих людей.

При правильном подходе команда может быть умнее, чем каждый из её членов. При ошибочном подходе команда может быть катастрофически глупой; страдающей от чрезмерной уверенности и стадного мышления, конфликтующей и плетущей интриги. Найм подходящих, а не самых умных людей помогает создать нужную атмосферу в команде и повышает шансы на победу.

Установка на поиск талантов Установка на устранение слабых мест
Найти лучшего сотрудника Найти навыки, раскрывающие наш потенциал
Увеличить команду Преобразовать команду
Помочь командам делать больше Помочь командам достигать большего
Люди, которые могут делать то, что делаем мы Люди, которые могут делать то, что мы не можем
Нанять самого лучшего Нанять человека, который лучше всего подходит команде
Люди, соответствующие нашему искажённому идеалу Люди, у которых есть то, чего не хватает нам
Честные тесты и объективная оценка Равные возможности для демонстрации того, что они могут дать команде
Целостный процесс Выбери своё приключение
Нанять самого опытного/умелого кандидата Нанять человека, способного оказать максимальное влияние на возможности нашей команды.
Количество кандидатов и показатель эффективности Как быстро мы сможем найти подходящего кандидата?
Централизованный процесс и бюрократия Команды подбирают людей для себя
Оценка кандидатов Сотрудничество с кандидатами
Предрассудки о том, каким должен быть хороший кандидат Поиск слабых мест команды
Взаимозаменяемость Адаптация
Умные люди Люди, делающие команду умнее
Ум Усиление возможностей других людей
Соответствие культуре Отсутствующие пока перспективы
Люди, добившиеся отличных результатов Люди, которые позволять команде достичь величия
Превосходные личности. Люди, которых мы можем вырастить и которые могут дать рост нам
Какие требования из чеклиста кандидат не показал Что кандидат может добавить нашей команде

Найм талантов


Если мы начинаем с намерения найти «лучших людей», то это формирует весь процесс найма.

Мы указываем в описаниях вакансий свои предрассудки о том, что такое хорошо. Мы придумываем серию препятствий и собеседований для фильтрации кандидатов, не соответствующих нашим предрассудкам. Те, кто успешно пережил собеседование, награждается оффером, а уже потом мы думаем, как их лучше использовать.

Процесс найма централизован, чтобы максимизировать его эффективность и производительность. Мы смотрим на KPI, связанные с количеством кандидатов на каждом этапе воронки и с показателями перехода на следующие этапы.

Формируются комиссии для найма, а процессы стандартизуются. Мы стремимся обеспечить максимально честную оценку каждого кандидата по одинаковым критериям.

Мы хвалим себя за то, что нанимаем только 1% лучших из попавших в воронку. Мы нанимаем «ведущих талантов», а работа в компании — это привилегия. Мы — лучшие из лучших.


Опасайтесь делать слишком сильный упор на гипотетические построения в отзывах о собеседовании.

• Не использовал [предпочитаемые мной] идиомы
• Должен был написать тесты
• Не нашёл [то, что я считаю] наилучшим решением
• Не смог абстрагировать x
• Не знал [того, что знаю *я*]

Что *продемонстрировал* кандидат?


Найм, ориентированный на устранение слабых мест


Существует и ещё один подход. Начинать не с идеи «таланта» и сильных сторон, которые нам нужны, а исходить из наших слабых сторон. Чего не хватает в нашей команде и что позволит нам добиться большего?

Может быть, у нас есть команда из одних сениоров, часто испытывающих сложности с анализом. Чтобы действовать, нам нужен свежий взгляд.

Может быть, мы страдаем от стадного мышления и нам нужен кто-то с другим опытом и новыми перспективами. Кто-то, способный к началу плодотворных дебатов.

Может быть, у нас есть все технические навыки, но никто не умеет руководить дискуссиями. Мы не можем максимально эффективно использовать команду.

Может быть, все мы опасаемся дальнейших проблем с масштабированием. Нам бы пригодился человек с опытом, способный вдохновить нас на решение проблем.

Может быть, все в команде специализируются на фронтенде, а нам нужно разработать и использовать сервис данных. Мы могли бы этому научиться, но привлечение кого-то с опытом позволило бы нам учиться быстрее.

Может быть, все мы разработчики ПО, но основную часть времени занимаемся диагностикой и эксплуатацией систем в продакшене. Добавим в команду SRE.

Может быть, мы даже не знаем, в чём наши слабости, пока не поработаем с подходящим человеком, который покажет нам, как раскрыть наш потенциал.

Выявите свои слабые стороны. Используйте их при составлении вакансий и проектировании процессов собеседований.

Проектируйте свои собеседования так, чтобы определять, что кандидат может привнести в команду. Как он снижает вашу слабость и какие сильные стороны добавляет?

Сделайте так, чтобы в процессе собеседований можно было узнать, что люди могут привнести в вашу команду, даже если вы не знали, что вам это нужно.

Процесс найма на основе талантливости оценивает кандидата, сравнивая его с определением хорошего сотрудника. В процессе найма на основе слабых сторон используется сотрудничество с кандидатом для того, чтобы узнать, может ли он сделать команду сильнее.

По возможности, старайтесь нанимать кандидатов, которые уже могут присоединиться к реальной работе в компании. Если для какой-то из сторон это невозможно, то придумайте упражнения, позволяющие людям с вашей стороны посотрудничать с кандидатами.

Решайте задачу в паре. Не устраивайте то, что многие компании называют парным собеседованием (paired interviews), когда на самом деле собеседующий смотрит, как кандидат пишет код. Вместо этого на самом деле поработайте над совместным решением. Помогите кандидату. Обменивайтесь идеями. Договоритесь, кто будет вводить код, как это было бы при парном кодинге с коллегой. Не судите его, если он решил те же задачи, которые решили вы; посмотрите, чего вы можете добиться вместе.

Если вы нанимаете кандидатов, чтобы они закрывали ваши слабые стороны, то это иногда означает, что вы откажете даже квалифицированному и опытному, потому что его навыки уже есть в команде.

Если вы нанимаете кандидатов, чтобы они закрывали ваши слабые стороны, то иногда говорите «да» неопытному человеку, который хорошо умеет задавать правильные вопросы. Тому, чья обратная связь поможет опытным инженерам команды обеспечить простоту эксплуатации систем.

Почему бы не использовать оба подхода?


Часто стоит поразмыслить над тем, что хорошее — не всегда самое подходящее для вас. Редко существуют «best practices», есть только практики, доказавшие свою полезность в конкретном контексте.

Я вижу большую потребность в найме талантов в дополнение к найму для компенсации слабых сторон.

Возможно, вам понадобится механизм, обеспечивающий некое соответствие. Механизм для выбора тех, кто разделяет ценности организации. Для того, чтобы находить людей с достаточным количеством общих базовых навыков, чтобы повысить вероятность возможности перебрасывания их в разные команды. Долго существующие и постоянно финансируемые организации — это роскошь, доступная не для всех организаций.

Если вы получаете тысячи ответов на вакансии в день, то, вероятно, вам понадобится механизм повышающий соотношение «сигнал-шум». Особенно если в качестве фильтра вы не хотите использовать результаты учёбы.

Подозреваю, что во многом проблемы с наймом возникают потому, что люди копируют (очень заметные) практики найма талантов, используемые в крупных компаниях. Они копипастят весь механизм найма для своей небольшой команды.

Начните с рефлексии о своих слабых сторонах. Чьей помощью вы можете воспользоваться? Часть практик найма талантов может оказаться полезной, но не делайте её основой. Если вам нужны сильные команды, начинайте со своих слабых сторон.



На правах рекламы


Наша компания предлагает аренду VPS для совершенно любых проектов. Создайте собственный тарифный план в пару кликов, максимальная конфигурация позволит разместить практически любой проект — 128 ядер CPU, 512 ГБ RAM, 4000 ГБ NVMe!

Присоединяйтесь к нашему чату в Telegram.

VDSina.ru
Серверы в Москве и Амстердаме

Комментарии 8

    +2
    Человек, который изменил всё (2011) — идея та же.
      +1
      Направление найма персонала выбрано правильное. Однако стремление набирать кандидатов, чтобы усилить слабые стороны своей команды, как мне кажется, само по себе не айс. Потому что о сильных сторонах речи не идёт в принципе. Откуда вы знаете — какие у вас стороны слабые, если вы не выявили своих сильных сторон? Кстати, это самая трудная вещь, потому что оценить себя самим очень трудно, и люди, как правило, себя недооценивают. Ровно тоже самое касается и коллективов компаний. Ну, и в статье чисто технологический уклон про специалистов, а это не единственный компонент, определяющий слабость или силу. Кроме того, не бывает однозначно только сильной стороны или только слабой. Как у медали — всегда есть оборотная сторона.
        +1

        вы жонглируете терминами. Суть в том что взять за ноль (базу). Даже если у вас есть сильные стороны и вы их знаете, все равно надо усиливать слабые, а если их нет то средние (читай что слабые по отношению к сильным).

        Это постулат теории игр. Успешная стратегия строится от минимума проигрыша, а е не от максимума выигрыша.

        +2
        Да просто в основном при найме используется принцип «найти лучших на указанный бюджет».
        В крупных конторах о бюджете знает и принимает решение только менеджер, а рекрутеры и технические специалисты, имеют лишь приблизительное представление.
        При этом рекрутеру нужно просто закрыть вакансию и получить свой бонус, поэтому рекрутер пересылает всех, кот более-менее проходит планку отбора, или наоборот начинает искать просто лучших из лучших.
        В результате все зависит от технического специалиста и его подхода к собеседованию. При этом он за бюджет не отвечает.
          +1
          Скорее, найти лучше, за бюджет, ниже указанного.
          0
          Это конечно хороший подход. Но есть одно НО: команды меняются по составу. И раньше нанятый человек идеально дополнял команду, а теперь нет. И что с ним делать? Увольнять или ротировать в другую команду. Так вот чем лучше сотрудник, тем больше вероятность найти для него подходящую ротацию и не увольнять, чтобы потом снова искать «идеально подходящего здесь и сейчас». Если слепо следовать вашему совету, но идеально будет только здесь и сейчас, но не в перспективе
            0
            Меняются, верно. Но обычно изменение состава связано с тем, что кто-то ушёл, значит нужно добирать человека примерно с теми навыками, которых стало в команде в дефиците. Это не означает, что нужно увольнять образовавшийся профицит :)
            Простой пример:
            Команда, 2 бэка 2 фронта.
            Увольняется 1 бэк. Вы же не увольняете 1 фронта? Вы ищете человека, с навыками бэка.
            В более сложных ситуациях, к примеру, у вас 5 бэков, но у каждого 2-3 своих специализации. Если 1 из бэков ушёл, и в команде бэков остался только один человек, который умеет в $имя_технологии (виртуализация, базы данных, любой пункт), то при доборе, будем ориентироваться на человека, который эту технологию знает или готов и хочет выучить. При этом, такой кандидат может набрать меньше очков по результатам собеседования или тестового задания.
              0
              Да, соглашусь с вами. тем не менее удерживать идентичным по навыкам состав длительное время не получится. Я думаю, что есть некая идеальная середина среди «знает все»,«навыки идеально подходят здесь и сейчас»,«хочет/готов обучаться новому». И чем ближе кандидат к золотой середине, тем лучше.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое