Миссия невыполнима: Метод планирования с недостижимыми целями



    Чуть больше года назад мы в Wrike начали использовать для планирования метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR). Его придумали и впервые применили для в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter. Метод универсален, хорошо помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Плюс его можно отлично реализовать, используя инструменты нашего сервиса, что для нас было одним из ключевых требований.

    Если вы ищете подходящий подход к планированию и оценке эффективности командной работы или даже лично для себя, предлагаем присмотреться к OKR внимательнее.


    Специфика метода


    Начнем с того, что OKR – это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.

    Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.

    Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.

    Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.

    От общего к частному


    OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Понятно, что сотрудникам технического или, скажем, дизайнерского отдела неочевидно, с чего им начать свой день, чтобы помочь компании «увеличить продажи» или «повысить удовлетворенность клиентов». И OKR требует «дробить» общие цели до осязаемого уровня. Это позволяет скоординировать работу отдельных людей и отделов в едином направлении. Метод используется одновременно на трех уровнях:

    — всей компании,
    — отдела или команды,
    — каждого сотрудника.

    Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны быть согласованы между собой и способствовать достижению общих целей компании. Годовые цели разрешается корректировать в конце каждого квартала, но квартальные цели менять нельзя, чтобы полностью сконцентрироваться на их достижении.

    Еще одно ограничение состоит в том, как именно формулируются общие цели и метрики. В отличие от традиционного корпоративного планирования более половины целей должны быть сформулированы снизу вверх – на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом (например, запуск сайта). Процесс формулирования может включать в себя несколько итераций, чтобы команды могли все обсудить заранее и получить четкое представление о дальнейшей координации работы.



    Примеры


    Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
    Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

    Ключевые результаты:
    • Увеличить число пользователей приложения на 50%
    • Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
    • Получить 100 положительных отзывов от пользователей
    • Выпустить 3 новые функции


    На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:

    Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.
    • Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
    • Провести 10 UX-тестов с пользователями, чтобы выявить проблемы интерфейса
    • Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
    • Выпустить 3 новые функции


    На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.

    Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.
    • Релиз нового интерфейса
    • Получить как минимум 50 отзывов о новом интерфейсе
    • Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.


    Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.

    Эффект


    Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.

    Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.

    1. Более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
    2. Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, вы всегда будете опираться на объективные, а не субъективные критерии.
    3. Более прозрачная коммуникация между командами.
    4. Синхронизация усилий команд в сторону общей цели.


    Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.

    Будем рады прочитать о вашем опыте планирования в команде и впечатлениях от OKR в комментариях.
    Wrike
    106,00
    Wrike делает совместную работу над проектами проще
    Поделиться публикацией

    Комментарии 5

      0
      > Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию

      Многочисленные исследования показывают, что заведомо недостижимые цели мотивируют не напрягаться больше, а забить на них с самого начала
        0
        Если я правильно понимаю, Wrike — это продуктовая компания. Не могли бы вы привести еще несколько примеров того, какие OKR вы используете для конечных разработчиков, насколько они обобщены или наоборот специфичны? Занимаетесь ли вы сервисной разработкой, и если да, то какие OKR используете в этом случае?
          0
          Да, мы продуктовая компания. Если говорить о разработке, то сначала мы ставим OKR'ы на компанию, от них наследуются OKR на всю инженерную команду, от которых уже наследуются OKR на конкретную инженерную команду, которая занимается каким-то скоупом или продуктом. На этом уровне мы останавливаемся и на каждого разработчика OKRы не ставим, что, в целом, соответствует концепции Scrum, где за продукт отвечает команда. В командные OKRы попадают ожидания по релизам значительных фичей а также какие-то существенные улучшения в процессах команды, если они требуются, как например добавление написание юнит-тестов в Definition of Done, и подобные.
            0
            Спасибо за ответ!
          0
          >>>Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:
          Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

          Ключевые результаты:
          Увеличить число пользователей приложения на 50%
          Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
          Получить 100 положительных отзывов от пользователей
          Выпустить 3 новые функции

          <<<<

          Во-первых, непонятно, почему результаты, а не цели.
          Во-вторых, разве выпуск трех новых функций обязательно гарантирует попадание в тройку первых приложений? И 100 положительных отзывов разве достаточно? (В целом впечатление, что все примеры взяты с потолка).

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое