company_banner

Как расставить приоритеты в разработке. Опыт внедрения GIST + ICE в Яндекс.Маркете

    Рассмотрим одно из подразделений Яндекс.Маркета. Оно довольно крупное — 85 человек. Внутри подразделения есть несколько команд. Команды либо занимаются функциональными частями Маркета, либо решают какую-то большую пользовательскую задачу. Вот одна из них: изменить сам сервис Яндекс.Маркет и интернет-торговлю в регионах так, чтобы местным пользователям стало удобнее решать свои проблемы.


    С чего командам начать? Как объяснить всем вокруг, почему мы делаем одно, а не другое? Как донести до каждого инженера, зачем он занимается своей текущей задачей? Как вкладывать силы в то, что действительно улучшит мир вокруг, и не тратить время на то, что не нужно? Как сделать работу команд прозрачной друг для друга?


    Чтобы лучше отвечать на эти и прочие вопросы, мы внедрили особый подход. В соответствии с ним мы разрабатываем продукты и расставляем приоритеты.


    Но прежде всего давайте обозначим ценности, которыми мы руководствовались. И тогда будет понятно, что конкретные решения следуют этим принципам.


    Итак, важные вещи. Мы стремимся:


    1. Создавать реальную ценность для большого количества пользователей. Мы масштабный сервис и можем влиять на жизнь миллионов людей.
    2. Вдохновлять сотрудников и реализовывать их потенциал.
    3. Быстро внедрять значимые изменения.

    Довольно хорошо на данную систему ценностей ложится фреймворк GIST + ICE.


    Что это означает?


    Чтобы находить действительно важные и улучшающие жизнь пользователей решения, нам нужно:


    1. Проверять много продуктовых гипотез.
    2. Быстро понимать, насколько идеи полезны.
    3. Корректировать их или отбрасывать совсем и браться за следующие.

    Фреймворк GIST предлагает выделить несколько сущностей и работать с ними.


    Goals — цели организации/подразделения. Могут быть сформулированы в формате OKR (Objectives and Key Results). Objectives — это «текстовая» формулировка цели. Пример: «Занять половину рынка e-commerce». Key Results описывают измеримые параметры, которые показывают, что цель достигнута. Пример: «Увеличить долю сервиса в онлайн-торговле до 500 млрд р. в год».


    Ideas — бесконечно пополняемый банк идей. Это предположения, как продвинуться к целям. Пример: «Дадим людям возможность самим писать статьи и размещать их на сервисе. Мы верим, что это повысит информативность и полезность сервиса».


    Step-projects — проекты для развития идей. Пример: «Протестировать прототип на 20 пользователях».


    Tasks — детализация на уровне задач в трекере.
    Важно проверять идеи качественно, но при этом не тратить на проверку слишком много ресурсов. Любая идея на начальной стадии проработки способна провалиться, так что не надо городить решение на века. Вы потеряете время и силы, которые могли бы вложить в хорошее, нужное людям улучшение.


    image


    Теперь об ICE (Impact, Confidence, Effort). Это способ расставить приоритеты, ответ на вопрос: какие идеи брать в проработку в первую очередь?


    С каждой идеей мы связываем три числа:


    1. Impact — потенциал, выраженный в росте пользовательских или бизнес-метрик. Здесь за единицу мы взяли рост бизнеса на 1 %.
    2. Effort — стоимость реализации. За единицу взяли одну неделю трудозатрат одного сотрудника.
    3. Confidence — насколько мы уверены в оценках Impact и Effort. Безразмерная величина. Мы используем таблицу, которая позволяет примерно оценить уверенность для идеи. В таблице приведены виды исследований и их Confidence. Например, мнение коллеги — это 0,2 единицы, A/B-тест — 2000 единиц.

    Все три составляющих со временем меняются. Провели исследование? Получили новые цифры? Извольте поправить Impact и повысить Confidence. Тестирование на прототипе показало, что не хватает существенных функций? Надо увеличить Effort.


    Общий принцип такой: чем больше мы провели опросов, тестов, экспериментов, тем выше Confidence и достовернее Impact и Effort.


    Формула для ранжирования идей, которую мы применяем:
    image


    Слагаемое K отражает реальность: мы часть большой компании. В связи с этим могут появиться причины (репутационные риски, мнение заказчиков), которые потребуют вручную поднять приоритет идеи и сделать что-то вне обычной очереди.


    Вот, собственно, и всё! Осталось всем командам свести в единое место свои беклоги, проставить для них значения ICE — и вверху окажутся самые стоящие идеи.


    Далее вы увидите скриншоты наших внутренних инструментов, возникших при внедрении GIST + ICE.


    Внутренняя таблица для перевода продуктовых и бизнес-метрик к единому измерению Impact:
    image


    Примерный подход к определению Confidence:
    image


    Любой сотрудник Яндекса может внести идею в банк идей, и мы гарантируем, что предварительно оценим её (проставим ICE) за семь дней. Дальше можно согласиться с оценкой или уточнить данные, чтобы скорректировать её.


    Форма для внесения идеи:
    image


    Вот пришел дежурный менеджер и предварительно оценил идею:
    image


    Робот отслеживает изменения и пересчитывает вес идей:
    image


    Топ беклога одной из команд:
    image


    Такое распределение времени на задачи разного класса мы считаем целевым:
    image


    Недорогой способ проверить решение — собрать прототип из подручных средств и посмотреть, как пользователи будут с ним взаимодействовать:
    image


    Когда вы начнёте внедрять GIST + ICE, вы можете столкнуться со сложностями. Например, заказчики подумают, что теряют влияние на развитие продукта. Или решат, что вы отгораживаетесь, замыкаетесь и выстраиваете барьеры. А авторы идей могут расстраиваться, что их предложения отклоняют. В таком случае попробуйте озвучивать эти идеи:


    • Здоровый бизнес невозможен, когда кто-то отгораживается от кого-то и не работает с мнением окружающих.
    • Всегда есть слагаемое K. Это сигнал заказчикам: у вас всё под контролем. И все, включая заказчиков, стараются пореже использовать этот рычаг.
    • Задача лидера команды — иметь чёткое и обоснованное видение продукта, чтобы убеждать и вовлекать в свои решения окружающих.
    • Все идеи реализованы не будут. Авторы предложений должны понимать это, а также участвовать в первичной оценке и проработке идей.
    • Внедрив фреймворк, вы не станете сразу же волшебно эффективными. Он подсветит некоторые ваши слабые стороны, и дальше надо будет работать с ними.
    • Никогда не говорите окружающим вещи вроде «Мы так не делаем: скоринг низкий». Пресекайте это и просите команды обосновывать: почему именно идея выглядит неинтересной? Окружающим не надо знать, что у вас GIST головного мозга.

    Благодаря фреймворку GIST + ICE сотрудники Яндекс.Маркета ориентируются на фактическую ценность идей для клиентов, экономят ресурсы и реализуют свой потенциал.


    Материалы по теме:


    • +22
    • 5,2k
    • 5
    Яндекс
    628,00
    Как мы делаем Яндекс
    Поделиться публикацией

    Комментарии 5

      +1
      Вот этот коэф. К и есть самое интересное. Все компании живут не в вакууме и реальность часто добавляет свой «К», но как его адекватно оценить — большой вопрос.
        0
        Тут два соображения:
        1. Почти всегда должно быть K=0.
        2. Если дело дошло до того, что надо что-то подвинуть при помощи K, то его размерность не имеет значения: ставьте любой, который выведет задчу в топ беклога.
        0
        А так не получается, что множество мелких, но малоэффективных по отдельности идей, но в целом составляющих положительное мнение о сервисе от пользователей, закрываются отдельными «пуговицами», к которым нет претензий с точки зрения бизнеса?
          0
          Не совсем понятно, что значит «пуговицы»? :)

          Бизнесу тоже надо, чтобы пользователям было хорошо, т.к. это влияет в долгую на показатели этого самого бизнеса. Если улучшения какие-то мелкие совсем, но в купе дающие эффект, то можно их обьеденить в какую-то логическую группу. Что-то вроде «сервис-пака».

          Мы так делали. При этом не всегда удается увидеть статзначимое влияние таких изменений на метрики.
            0
            Не совсем понятно, что значит «пуговицы»? :)
            www.youtube.com/watch?v=2wxL3DYen5g

            Ну например, когда из каждого угла мне лезет реклама посмотреть кино всего за 19 рублей меня как пользователя это не напрягает, и прибыль наверно приносит компании. Но когда мелкий старый функционал с низким scoring выпиливается или прекращает поддерживаться, в виду падения рейтинга, а вместо этого тратится время на кнопку «поделиться отзывом в инстаграм» с красивым дизайном или «поиграть с Алисой в города», это печалит.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое