Менеджмент

Меня зовут Владимир Жилкинский и я внутренний аудитор. Моя задача — найти слабые места в процессах, чтобы бизнес терял меньше денег и работал эффективнее. Каждый год я досконально изучаю совершенно различные бизнес-процессы – от найма персонала и бюджетирования до технического обслуживания оборудования.

В начале этого года я завершил интересный проект по аудиту digital-маркетинга крупной компании. Меня часто спрашивали о данном проекте, поэтому я решил поделиться своим опытом в этой статье.

Статья будет интересна как предпринимателям и руководителям, так и тем, кто увлекается маркетингом – в ней я расскажу о том, как внутренний аудитор видит данный процесс, на что обращает внимание. В комментариях буду рад почитать о вашем опыте.

Манипулятивный стратег — это не просто «сложный руководитель», а особый тип управленца, который использует стратегическое мышление как инструмент скрытого контроля над людьми, а не как способ совместного движения к целям. Такой лидер мыслит ходами, как в шахматах, но фигурами для него оказываются не абстрактные ресурсы, а живые люди, их мотивация, страхи и профессиональная репутация.

Внешне всё может выглядеть как «стратегическое лидерство»: обсуждения видения, поиски синергий, разговоры о доверии и ценностях. Но за фасадом общего блага скрывается прицельная работа по подгибанию реальности под свои интересы — через дозирование информации, культивирование зависимости, создание управляемой неопределённости и игры на амбициях. Такой стиль действительно способен давать яркие краткосрочные результаты, впечатляющие отчётами и презентациями, но при этом он системно подтачивает то, на чём держится живая организация: доверие, субъектность, инициативу и устойчивость людей.

Этот текст — попытка разобрать, как именно устроен такой тип руководства, по каким поведенческим маркерам его можно распознать и чем он отличается от жёсткого, но честного стратегического менеджмента. Речь пойдёт не о «психологическом портрете злодея», а о воспроизводимом управленческом паттерне, который легко маскируется под эффективность и «стратегичность», пока не начинаются сбои в ключевых людях и процессах.

И, конечно, все совпадения с реальными людьми, организациями и особенно начальниками — абсолютно случайны, ведь мы же знаем, что в реальной жизни всё совсем не так.

Вы — гений. Ваш продукт безупречен с точки зрения архитектуры, а метрики в Excel выглядят прекрасно. Вы создали технологию, которая стоит $10 миллионов. Но почему при встрече с инвестором или партнёром вы постоянно слышите «нет» или «мы подумаем»?

Проблема не в вашем коде и не в рынке. Проблема в том, что IT-фаундеры, которые сами выросли из CTO или разработчиков, часто попадают в когнитивные ловушки, где hard skills продукта разбиваются о soft skills продаж.

Давайте разберём три ловушки, которые мешают вашему технологическому прорыву стать финансовым.

Многим компаниям знакома ситуация, когда сотрудники не справляются с объемом информации, разбросанной по документам, инструкциям, регламентам и учебным материалам. Приходится тратить время на поиск, обращаться к коллегам, затягивать процесс обучения и онбординга. Знания есть, но они не работают в нужный момент.

Мы построили систему речевой аналитики на базе искусственного интеллекта. Она распознаёт речь, выделяет проблемные диалоги и автоматически оценивает качество звонков. Рассказываю, как мы выстраивали пайплайн распознавания и анализа речи, боролись с искажениями моделей и добивались того, чтобы ИИ понимал разговорную речь не хуже человека.

Для успешного делегирования нужно сочетание обычного и эмоционального интеллекта, системное видение результата и процесса, а также доверие, чтобы предоставить команде пространство для ошибок и поиска. Это искусство, которым можно овладевать постепенно. Обычные руководители передают команде операционные задачи, а настоящие лидеры – стратегические, давая возможность по мере готовности браться за все более сложные проекты и повышать уровень общего результата. Давайте рассмотрим 3 причины, по которым делегировать не получается.

Каждый менеджер хотя бы раз ловил себя на мысли: «Если не я, то кто?» Это вроде бы простая фраза, но за ней скрывается куда больше, чем желание увидеть проект успешным. Она задаёт тон всей культуре управления: той, где руководитель становится «героем», который раз за разом вытаскивает команду из дедлайнов, конфликтов и хаоса. 

Это состояние хорошо знакомо большинству менеджеров — особенно тем, кто пришёл из экспертизы. Кажется естественным заменить коллегу, подхватить чужую задачу, переписать решение за сотрудника, «чтобы точно всё было правильно». Но то, что ощущается как ответственность и участие, часто оказывается одной из самых разрушительных привычек для команды и для самого менеджера.

Настал момент, когда IT перестал быть «рынком кандидата». Внешние заказчики ушли, внутренний спрос просел, компании режут бюджеты, вакансий стало меньше, конкурентов больше. Одних специалистов просят тянуть сразу несколько ролей за одну ставку, от других ждут узкой экспертизы в конкретной области. ИИ тоже внёс свою долю хаоса: резюме автоматом режут алгоритмы, а часть людей заменяют «оптимизацией».

Я — Степан Сорокин, Delivery-менеджер в Outlines Tech. Хочу поделиться мнением, что поломало рынок, как удержаться в IT-сфере и надо ли оно вообще. Волшебных пилюль не дам, просто покажу точку зрения человека, который уже больше 10 лет варится в IT.

Привет, меня зовут Арина, я Fullstack-разработчик.

Долгое время я была уверена, что «много работать» = «работать хорошо».

Все вокруг твердят о рисках, «риски надо учитывать», «риски нужно минимизировать», но мало кто системно объясняет, какие вообще риски бывают и как их классифицировать именно применительно к Delivery Management.

Привет! Я Аня, бизнес-тренер ЮMoney. Уже пять лет я помогаю коллегам выходить из Zoom на сцену — в прямом и переносном смысле. И знаете, что интересно? Большинство из тех, кто сейчас выступает с техническими докладами на IT-конференциях и митапах, начинали с простого — рассказывали коллегам о путешествиях, йоге или волейболе.В этом материале опишу системный подход к подготовке спикеров в ЮMoney и поделюсь статистикой.

Мы решили попробовать в Kaiten новый подход: прежде чем идти с вопросом к коллеге, спроси сначала у нейросети. И это сработало хорошо — взаимодействие в команде стало эффективнее, а точечное использование ИИ превратилось в системную практику. Про наш опыт с нейросетями — ниже.

С помощью электронного документооборота физические лица могут получать госуслуги, устраиваться на работу, поступать в ВУЗ, оформлять кредиты, не выходя из дома. Организациям данный механизм позволяет сокращать издержки, связанные с созданием, обработкой и пересылкой документов. Электронный документооборот ускоряет и упрощает процесс обмена документами между компаниями и государственными органами. Более того, подключение к системам ЭДО сейчас нужно не только для удобства, но и в отдельных случаях является необходимостью: некоторыми документами можно обмениваться только в электронном виде. Системы ЭДО требуется для работы с маркированными товарами, прослеживаемостью, маркетплейсами и электронными торговыми площадками, для сдачи отчетности в ФНС и в другие государственные структуры.

2.5 года назад я решил попробовать себя в IT-стартапах. Потратив несколько лет, более 6 миллионов рублей, мы пришли к тому, что закрываем проекты. В статье – путь от идеи сервисов постинга и биржи автоматической рекламы до их релиза, а также о всех трудностях, неудачах и успехах во время разработки.

Возможно, вы слышали о Джеффри Муре, авторе таких книг, как «Преодолевая пропасть» и «Внутри торнадо». Одна из его ключевых идей — это концепция, известная как «Bowling Pin» (Кегли для боулинга).

Эта модель дает наглядно представить, как компания может поэтапно проводить экспансию, переходя от одного узкого рыночного сегмента к другому. Она фактически служит стратегической дорожной картой. Но главное — она подчеркивает важность выбора первого, наиболее перспективного рынка — плацдарма. От того, насколько успешно будет освоен этот первый плацдарм, напрямую зависит, насколько легко будет двигаться дальше.

​​

За годы работы в бигтехе я работал с десятками плохих менеджеров. В статье — топ-7 паттернов слабого управления. Кратко и по делу объясняю, почему они возникают и что с этим можно сделать.

Привет, Хабр. Меня зовут Алексей Бруевич, и я руковожу продуктовой разработкой Почты Mail. Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями о том, с какими барьерами сталкиваются руководители в рамках своей работы. Я управляю командами уже больше 7 лет, и за это время собрал большой опыт и «зоопарк» проблем руководителей, когда заходит вопрос о развитии команды. Считаю, что материал будет полезен всем, кто задумывается о развитии команды и себя. 

Хочу поговорить о парадоксе, в который мы сами себя загоняем: мы не верим в осуществимость своих желаний только потому, что считаем невозможным договориться с человеком, от которого зависит их осуществление. Самый главный баг, который мы часто не чиним, — это наше собственное убеждение в том, что «договориться невозможно». Исправление этого бага открывает дорогу для реализации всех остальных идей.
Весь наш опыт убеждает нас в том, что в некоторых ситуациях попытка открыто обсудить вопрос с высокой вероятностью приведет к проблеме: когда мы вынуждены проявить несогласие или ожидаем несогласие от другого, то есть риск испортить отношения, проиграть, оказаться виновным / неправым, потерять лицо, впустую потратить время и т.д. Поэтому мы либо избегаем обсуждения — ведь «оно бесполезно», «будет только хуже», «ему/ей всё равно ничего не объяснишь». Либо (если чувствуем в себе силы — а у нас их часто бывает хоть отбавляй, если мы уверены в своей правоте) мы бросаемся в бой. Обе этих реакции естественны для нас, так как мы не чувствуем себя в безопасности.

В статье мы разберём, почему даже самые важные разговоры так часто остаются только в планах или превращаются в конфликты. Вы узнаете, откуда берутся привычки молчать или давить, как они работают и к каким последствиям приводят. А также вы получите простой, но действенный инструмент, который поможет взвесить ВСЕ риски.

Когда в компании несколько отделов, а IT-отдел тонет в хаосе заявок из Telegram, почты и личных сообщений — пора задуматься о системе, которая поможет контролировать все в одном месте. Подобрать подходящую Service Desk систему — первый шаг к порядку.

В этой статье разберем, что такое Service Desk система, чем она отличается от таск-трекера, почему ее путают с Help Desk, и по каким критериям можно подобрать себе решение. 

Лучших инженеров увольняют не потому, что они плохи. А потому что они слишком правы. Их слова рушат иллюзию контроля — и показывают, что план не сработает. Но без них компании быстро понимают, какой ценой даётся это «спокойствие».