Agile *
Гибкая методология разработки
Выученная беспомощность в разработке ПО
Лучше зажечь одну свечку, чем проклинать темноту.
За последние 24 часа, две мои статьи «Почему ваш программист просто хочет кодировать» и «Менеджерам пора проснуться» прочитаны более 96 000 раз на Medium и получили более 900 комментариев на Reddit.
Похоже, проблема серьёзнее, чем я думал.
Да, в технологических компаниях есть плохие менеджеры. И да, я жёстко обошёлся, возложив на них вину за апатию разработчиков.
Но я хочу помочь разработчикам, которые чувствуют себя разочарованными, бесправными или лишёнными права голоса. Ведь именно вы разместили подавляющее большинство комментариев, описывающих ужасные условия и ужасное управление. Вы подняли руку, чтобы сказать: «Мне это надоело».
agile gestalt
Кому нужен архитектор?
Disclaimer: Статья Мартина Фаулера была опубликована в 2003 годув журнале IEEE Software. В сети (но не на Хабре) есть замечательный перевод пятилетней давности от Сергея Теплякова (SergeyT).
Недавно я встретил в коридоре явно раздраженного коллегу, Дэйва Райса (Dave Rice). Мой вводный вопрос вызвал резкое заявление: «Нам надо игнорировать любого кандидата, имеющего пункт «Архитектор» в резюме». Смущало в этой странной фразе то, что мы же сами, обычно, представляем Дейва как одного из наших ведущих архитекторов.
Причиной его «титульного психоза» являлся тот факт, что по меркам даже нашей индустрии, смысл слов «архитектор» и «архитектура» чрезвычайно переоценен. Многим кажется, что к термину «архитектор программного обеспечения» отлично подходит тот самодовольный и все контролирующий образ из финальных сцен «Матрица: Перезагрузка». Но даже в компаниях относящихся с большим презрением к такому отображению, все равно, существует жизненно важная роль технического лидера, в сущности – архитектора, такого, как сам Дейв.
Истории
[Видео] Доклады с пиэмного митапа Яндекс.Денег про agile и коучинг
В феврале мы провели митап про управление проектами. Серебряной пули нет и не искали, но озвучили и услышали много лайфхаков по управлению ожиданиями, борьбе с выгоранием и подготовке к ретроспективной сессии с командой. Подробности под катом и в видео.
Почему я не люблю DevOps (и современное ПО)
Предисловие
Данная статья очень субъективна и основана на моём опыте в ИТ-индустрии (Я разработчик с 10-и летним стажем и опытом работы в различных проектах, командах и странах (Казахстан, Канада)). Уверен, что многие не поддержат мою точку зрения и могут назвать эту статью «плачем динозвара», но всё-же хочу поделиться ею…
Что такое DevOps
Согласно википедии DevOps набор практик, нацеленных на активное взаимодействие специалистов по разработке со специалистами по информационно-технологическому обслуживанию и взаимную интеграцию их рабочих процессов друг в друга. Т.е. это попытка масштабировать Agile весь процесс разработки ПО включая внедрение и сопровождение. Основное назначение DevOps-а — увеличение частоты релизов и повышение ответственности команды за продукт. Звучит идеально… как и любые маркетинговые слоганы…
С моей точки зрения основная задача DevOps — снижение затрат для бизнеса (что хорошо, но часто это идёт в ущерб качеству продукта).
Убить дракона: тернистый путь к Agile
Пару-тройку лет назад мы тоже с энтузиазмом взялись переходить на гибкие методологии разработки, а по-простому: внедрять Agile. Наняли внешних консультантов, выделили для обкатки процесса кусочек большого продукта, с воодушевлением начали быстро и качественно делать. Делали-делали, а потом поняли, что получается какая-то ерунда, а не Agile, как в том анекдоте про секретаршу и 1000 знаков. И вроде бы все молодцы, работают как раньше, люди опытные, и продукт работает, только всё как-то «не по Agile-у».
Мотивация в команде упала. Заказчики в растерянности от того, что предполагаемые «волшебные» сроки не сбываются, и вообще заявляют, что Agile не место в приличном обществе. В результате маленькая группка «Agile-трансформаторов» села и устроила мозговой штурм, почему же у нас ничего не выходит? Начали выписывать любые мешающие нам ограничения. Их оказалось очень много, и мы назвали их драконами.
Создание компании. Идеология — first
Я работаю в сфере разработки ПО примерно 12 лет. За это время я сменил более 10 организаций. Были только два места, где я задержался надолго — на 3 и 5 (привет, Валера) лет, а в остальных компаниях я отработал от двух до восьми месяцев.
Каждый раз, когда я искал новую работу, я формировал критерии компании, в которой я хочу работать, находил организацию, которая удовлетворяет им, но почти каждый раз ошибался. Я так и не смог определить список критериев, которым должна удовлетворять компания, чтобы я мог с удовольствием в ней работать. И я понял что списка нет, а есть только одно самое важное условие — у компании должна быть Душа. Душа компании — это что-то большое и вечное, к чему хочется стремиться, наплевав на личные интересы, что придаёт смысл всем твоим действиям. Я уверен, что каждый хочет испытывать что-то подобное. И кажется я знаю как этого достичь.
Все нормально, падаем
Под катом — полный драматизма рассказ о попытке внедрения гибкой методологии управления в крупной enterprise-компании.
Где в Сибири принято говорить об IT
Каждый год на CodeFest слетаются 1500—2000 айтишников, обеспечивая тем самым всю туристическую выручку Новосибирска на несколько месяцев вперёд.
AgileDays'18: контент — всему голова
О’Жаль: Что не так с гибкими методологиями
Конференция AgileDays 22 и 23 марта 2018
На AgileDays будет почти 100 докладов, воркшопов и дискуссий, интересных как экспертам, так и новичкам в области Agile. Мы ожидаем более 1200 участников — менеджеров проектов и руководителям компаний, скрам-мастеров и владельцев продуктов, разработчиков и аналитиков.
Этот вводный текст мы пишем почти каждый год. А теперь о том, что новенького ожидается в этом году.
Ближайшие события
Райффайзенбанк начинает второй набор в Java-школу
Где можно в это втянуться и набрать критическую массу знаний молодому разработчику? В Java-школе Райффайзенбанка: здесь быстро всему научат, расскажут, покажут, да ещё и заплатят.
Что из себя представляет наша Java-школа? Это трехмесячная оплачиваемая стажировка в одном из крупнейших банков России для студентов последних курсов бакалавриата и магистров. В короткие сроки вы научитесь работать в команде по методологии SCRUM, получите/отточите свои навыки в Enterprise девелопменте, повысите ораторские способности, споткнетесь обо все подводные камни командной работы над одним проектом с применением систем контроля версий и поспорите с командой, что же лучше, GIT или Subversion.
Далее — рассказ очевидца. Из первых, так сказать, рук.
Управление проектами по разработке программного обеспечения. Проблемы и пути решения
В 2001 году, когда ещё не было Хабра и существенной доли его современных читателей, когда вотерфолл был всемогущим, а об эджайле ещё только-только начинали говорить, я немного поисследовал тему методологий разработки и их отличий друг от друга. В результате появилась статья, которая была опубликована на дружественных мне веб-сайтах. На статью даже ссылались некоторые уважаемые учебные заведения при подготовке курсов по основам менеджмента программных проектов. Поскольку дружественные веб-сайты были не про IT, то и статья со временем с них исчезла. Дабы не допустить её полного исчезновения с просторов рунета, позволю себе опубликовать её на Хабре и предлагаю всем желающим совершить небольшой экскурс в прошлое. Да, многие вещи сейчас кажутся наивными, но ряд выводов всё ещё более чем актуален.
Немного о ретроспективе
Несколько лет на своих ретро мы использовали только некоторые из стандартных практик. В других не видели смысла, ведь положительный результат был: процессы улучшались, проблемы решались. Все и так было хорошо. На самом деле нет:
- на ретро тратили по 2 часа и сильно выматывались
- обсуждения периодически уходили в затяжные бесполезные споры
- некоторые мелкие проблемы не успевали решить и постоянно переносили на следующее ретро
- отдельным членам команды надоедали ретроспективы из-за однообразия
Первую и вторую проблему мы считали данностью, что делать с третьей не понимали, а о последней я даже не знал.
Прошлой весной я сходил на Okademy от ScrumTrek. Это обширный курс, включающий в себя много полезного для скрам-мастера, но для меня самым полезным оказалась часть о том, как эффективнее проводить ретроспективы. Хочу рассказать, как это нам помогло.
Отчет с прошедшего Рождественского Agile MeetUp'a
Внедрение Scrum'a технарем: реальный опыт, подводные камни, tips&tricks
В таких условиях кажется совершенно логичным заказать внешний консалтинг и «призвать» в свою компанию профессионального скрам-мастера на несколько месяцев. И это идеальный случай, просто мечта.
В реальной жизни чаще по-другому: команда разработки давно устала от хаотично поступающих со стороны менеджмента задач, а менеджмент страдает от непрозрачности разработки, постоянных срывов сроков и низкого качества продукта. При этом высшее руководство слышать не хочет о выделении бюджета на услуги профессиональных скрам-мастеров.
В таких условиях у разработчика есть два пути: продолжать терпеть или брать инициативу в свои руки.
Я выбрал второе и сегодня расскажу об опыте внедрения скрама в компании будучи не менеджером, а техническим специалистом. Под катом реальный опыт, подводные камни и практические советы тем кто отважился.
#Ускорение4X. Кастомизация целей команды
Кстати, спасибо, что заминусовали публикацию про генеральные цели. Минусы освобождают от необходимости пытаться вам понравиться, т.е. от зла. Остается чистое намерение дать информацию. Чем и займусь.
Итак, зачем кастомизировать цели? Вроде нормально они звучат — ускориться, научиться работать на форсаже, научиться переводить на форсаж.
Неприятность в том, что цели звучат слишком нормально. Банально звучат, пошло и неискренне. И в них не слышно ничего вашего. Вам как будто опять ставят чужую цель, и говорят, что вы должны хотеть ее достичь.
Такое сплошь и рядом есть во всех компаниях, от всех собственников и менеджеров. Что они там обычно говорят? Давайте увеличим продажи вдвое! Наша цель — войти в список Forbes! Мы хотим через 5 лет выйти на IPO! Наша цель — 5 новых продуктов через год! Ну и т.д. Еще там непонятные миссии добавляются,ценности сейчас модно стало писать, и подобную ересь.
Что с ними не так, вы уже понимаете — там нет вас. Ни про вас, ни для вас, ни про ваше будущее. Вы как были винтиком, шпунтиком или целой шестеренкой, а может быть редуктором/мультипликатором, так и останетесь, пока не выкинут, или сами не уйдете. Никому нет до вас никакого дела. Все корпоративные культуры — искусственная хрень, все похлопывания шефа по плечу — прием из книги по менеджменту (вроде этой), чтобы вы себя лучше почувствовали, квартальная или годовая премия — кусочек колбасы для собаки, чтобы с еще большей радостью делала апорт. Всем на вас насрать. И вам на свои цели давно насрать, потому что вы привыкли к чужим идти. Доходить, постоять, как пел Высоцкий, хмельным на вершине, и ползти на следующую гору, нужную кому-то, кроме вас. Ладно, вы и так это все знаете.
#Ускорение4X. Генеральные цели
Если вы — тот человек, который берется за внедрение #Ускорения4X в команде, то первый шаг придется сделать вам.
Вам нужно провести несколько встреч с командой, и со всей целиком, и с каждым человеком отдельно, чтобы объяснить и согласовать цели.
Я постараюсь объяснить цели, и дам пример согласования — его можно использовать в качестве подсказки. А можно не использовать, главное — результат. Но разговаривать с людьми придется вам. Не лишним будет всем дать ссылку на эту публикацию — если переживаете за свое красноречие.
Вклад авторов
nmivan 524.0AgileChange 258.0Shapelez 206.0zevvssibirix 204.0romas1982 156.0Superslon 145.0AlexanderByndyu 140.0bevzuk 136.0vryashentsev 132.0grumbler70 127.0