Привет, я Юля Зубова — руководитель отдела аналитики в диджитал-агентстве ДАЛЕЕ. Хотя написано много статей про роль аналитиков, открыты сотни вакансий и есть даже целые сформированные отделы, остались компании и команды, где их нет. Иногда приходится объяснять, зачем нужны эти специалисты.
Расскажу, какую роль играет аналитик, на каких проектах он жизненно необходим, а на каких можно обойтись и без него.
Эта статья - отражение моего прикладного опыта в сфере проектного управления, который, я надеюсь, станет еще одной опорой в строительстве вашего «Звездного разрушителя типа Имперский-1», ну или чего‑то вроде.
Мы поговорим о важных вещах, которыми необходимо обладать "за секунду до" начала проекта. КРУПНОГО проекта. И мы узнаем что такое управляемая среда и почему ее наличие так важно.
Для кого статья: будущих CIO и CTO, действующих и будущих продакт и проджект менеджеров, членов проектных и продуктовых команд. В общем, для всех.
Привет, Хабр!
14 лет я работал в международной компании Airbus – компании, занимающейся авиастроением. В IT же мой путь начался совсем недавно – всего лишь чуть больше года назад.
Чем отличается управление релизами программного обеспечения и управление проектированием конструкций гражданских самолётов? Мой опыт позволяет поставить знак равенства между этими двумя видами деятельности. По крайней мере, в контексте выстраивания долгосрочных отношений между заказчиком и исполнителем.
В статье мы попробуем взглянуть на релиз-менеджмент как на управление в первую очередь ожиданиями заказчика. Пристегните ремни, откройте шторки иллюминатора, сейчас будет немного потряхивать.
Статья о том, как внедрить и как продуктивно использовать систему статусов в персональных проектах.
Гайд предназначен для пользователей Obsidian. Однако, если вы к таковым не причисляетесь, то можете ознакомиться только с описанием системы статусов. Возможно, что вам сам подход понравится и у вас впоследствии получится адаптировать его в своих инструментах.
Футбольный клуб «Хоффенхайм» образовался в 1899 году, и в немецком футболе их называют деревенскими (ну как у нас «Локомотив» называют кочегарами), потому что до конца XX века клуб оставался любительской командой одноименной деревни с населением около 3000 человек. В начале девяностых «Хоффенхайм» все еще играла в Бециркслиге – это аж седьмой дивизион, почти на уровне дворовых команд. Но спустя 30 лет команда играет уже в топ-10 Бундеслиги (высший дивизион страны). Это результат упорного труда всей команды: тренера, игроков, и не последнее место занимает специальное ПО, разработанное под «Хоффенхайм».
Я Саша и я работаю аналитиком домена «Развивающиеся бизнесы» в X5 Tech.
В этой статье на реальном примере я расскажу о проекте, который мы запускали в одном из наших бизнесов – на Фабрике готовой еды (бизнес-единица “X5 Еда”). Запускали, запускали – да не выпустили. Но уроков при этом извлекли массу.
Scrum, Kanban и другие «эталонные» методы ведения проектов далеко не идеальны и многое упускают. Поэтому они редко применяются в чистом виде: как правило, проджекты меняют эти практики под себя. При этом легко сломать то, что работает, ничего не исправить и испортить жизнь всем участникам проекта.
Рассмотрим острые методологические проблемы, на которые почему-то редко обращают внимание. Порассуждаем, как не споткнуться о такие камни преткновения или хотя бы удержать равновесие после этого.
Спойлер: многие затронутые вопросы спорные, и готовых решений у нас нет (как, наверное, у большинства PM). Так что заранее приглашаем всех желающих к диалогу и обмену опытом в комментариях.
Управление проектами — фундаментальный навык. Из проектов состоит не только наша работа, но и личная жизнь. Строя дачу, организовывая путешествие или покупая продукты к ужину, мы управляем проектами, даже не задумываясь об этом.
В проекте всегда есть заказчик и исполнитель. Делая что-то для себя, вы комбинируете эти роли. Заказчики могут быть как внутренними, так и внешними, но основные принципы взаимодействия всегда сохраняются.
«А» — начальная точка проекта. Любой проект должен начинаться с правильной постановки задачи. От постановки и понимания задачи зависит результат, за который отвечает исполнитель. Важно услышать саму потребность, с которой к вам пришел заказчик, и интерпретировать её в постановку задачи. Запросить необходимые материалы и задать достаточное количество вопросов для качественного результата — зона ответственности исполнителя. Постановкой задачи является формулировка пользы и способа ее достижения в конкретные сроки. Польза должна быть сформулирована в мире заказчика, а не в мире исполнителя. Финальную постановку задачи нужно согласовать с заказчиком, чтобы убедиться, что вы правильно друг друга понимаете. Выявленное полезное действие в проекте будет служить вам надежным инструментом для конструктивного диалога и принятия верных решений.
«Б» в проекте — это сделанная работа. Делать ≠ сделать. Для заказчика результат либо есть, либо его нет. Путь из точки «А» в точку «Б» существует только в мире исполнителя. Если вы профессионал и цените свою репутацию, то ваши критерии к выполняемой работе должны быть выше, чем у заказчика. Работу нельзя делать плохо, даже если это устроит клиента или он не сразу заметит. Сделать ≠ сдать, сделать — это действительно сделать, вовремя запустить качественный проект и принести пользу.
Ниже перевод стати Яна МакКалистера. Эта статья показалась мне краткой и полезной, однако на оригинальном языке там встречается множество фразеологизмов, осложняющих понимание. Это мой первый перевод, надеюсь он получился удачным и будет полезен для коллег по цеху менеджмента.
10 лет назад я написал ответ на вопрос на Quora. С тех пор его посмотрели почти миллион раз. Сегодня многие менеджеры по продуктам знают меня по этому посту, или по другому, о "работе задом наперёд" - процессу разработки продуктов в Amazon.
Тогда, в 2012 году, я руководил несколькими продакт менеджерами в Amazon. С тех пор я руководил почти сотней менеджеров по продуктам в Amazon, Airbnb и прочих стартапах, а так же был старшим менеджером и директором по управлению продуктами. Мой опыт вырос. Кажется, сейчас самое время подумать, что я возможно упустил 10 лет назад и обновить мой пост о Топ 1% продактах.
Вот список навыков из моего прошлого поста, некоторыми из которых обладают 10% лучших менеджеров по продукту, но у 1% есть большинство из них. Я добавил кое-какие дополнительные комментарии в квадратных скобках.
В этой статье я решил поразмышлять, какие процессы в недвижимости можно оцифровать, какие преимущества и выгоды это дает бизнесу и где тут скрываются узкие места.
Бывают моменты, когда нужные книги приходят в нужное время. Возможно, этот канал делает подобные ситуации более частыми. В моей жизни один из лучших примеров - книга человека, сделавшего Intel одной из крупнейших мировых компаний. Она помогла мне принять роль менеджера, когда я был в начале управленческого пути. Книга называется «Высокоэффективный менеджмент» (High output management) и, в отличие от большинства книг успешных руководителей, является не красивыми мемуарами, а набором реальных управленческих практик. Ниже её небольшой конспект.
Главная идея
Основная продукция у любого менеджера — это производительность его организации. И, соответственно, основные усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы повысить производительность или стоимость продукции людей, за работу которых он отвечает.
Что должен делать эффективный руководитель?
• Добавлять стоимость, а не просто передавать информацию. Как это сделать? Путем постоянного поиска путей, которые действительно способны улучшить состояние дел в вашем направлении.
• Быть вовлечённым во все, что происходит вокруг вас. Как внутри вашей компании, так и в вашей отрасли в целом.
• Пробовать новые приемы, идеи и технологии, а не ждать, пока другие решат за вас, как все это может помочь переустроить ваше направление и ваше рабочее место.
• Решать проблемы, причём стараться делать это на возможно наиболее низкой ступени прибавления стоимости. Это делает необходимым создание такой системы, которая позволит «обнаружить и отбраковать протухшее яйцо, как только оно было доставлено к нам от поставщика, а не ждать, пока это обнаружит клиент». Для этого, в свою очередь, потребуется набор индикаторов, показатели по которым вы регулярно измеряете.
Все хотят выпустить игру-мечты, но бывает так, что от начала до конца разработки происходит столько событий, недель, месяцев и лет, что от первоначального замысла, механик, сюжета и побочных активностей остается хорошо если треть. А остальные задумки переносятся в DLC и следующие номерные части. Но даже эту треть задумок нужно довести до релиза, протестировать и отполишить.
На этой лодке, корабле или дредноуте, под названием "игровая студия", "вместе гребут", живут и трудятся очень много людей. И от каждого из них игра получает частичку души, много времени и уникальное видение. У большинства разрабатываемых игр есть заказчик, а недоступное многим крупным и средним студиям право "делать что хочу, как хочу и когда хочу" есть лишь у небольшой прослойки инди (independent/независимых) студий, которых еще не купили крупные издатели, но и денег с предыдущей разработки хватает на текущую жизнь.
Конечно, чтобы сделать игру нужны начальные инвестиции. Это к вопросу, почему игры стоят 10-20-40-80 убитых енотов. Когда вам скажут, что игра разошлась миллионным тиражом и разработчики должны купаться в шампанском - вспомните этот пример: авторами достаточно известной action-RPG Nier: Automata были PlatinumGames, издателем и заказчиком были Square Enix, инвесторами и соинвесторами были Tencent Invests, JPMorgan Chase & Co и Sega Corporation. У игры были два главных продюсера, в общем в разработке игры участвовали более 300 человек из трех игровых студий в Японии и США. Затраты на разработку игры составили более 20М$, а продажи превысили 7.5млн копий. Почему студия заработала на игре "всего" 35М$ при средней цене 35 за копию 7.5M * 35 == 35M? Это я расскажу в конце статьи. Такая вот высшая игровая математика. Но сначала давайте посмотрим как устроена разработка игры.
В 2023 году к «Рексофт» присоединились команды RNT Group (российский бизнес EPAM), Schneider Electric, Siemens, Aveva и стратегический консалтинг российского подразделения Accenture. Таким образом, бизнес значительно диверсифицировался: если раньше, в основном, это была разработка заказного ПО, то теперь в проекты добавилась новая отраслевая специфика, включающая, например, математическое моделирование, наукоемкие исследования, поставки дорогостоящего оборудования. Это потребовало ответа со стороны проектного офиса, что, в числе прочего, включало поиск нового единого и удобного механизма мониторинга и контроля, а также средства хранения и тиражирования артефактов, описаний практик и методологий управления.
В сфере управления удаленными командами и работниками с почасовой оплатой труда, такими как программисты, бухгалтеры и специалисты службы поддержки, наблюдается рост популярности тайм‑трекеров. Разберемся в достоинствах этих средств и рассмотрим известные сервисы.
Хочу помочь разобраться, что же такое сустейнебилити на практике, как этот тренд влияет на рынок, что нужно делать компаниям, руководителям, разработчикам, чтобы быть в тренде.
Вортекс / Vortex — поведенческий шаблон , который начинается с намеренного взаимодействия с продуктом, за которым следует серия незапланированных действий. Эта цепочка создает ощущение «затягивания» в цифровое пространство, заставляя пользователя чувствовать потерю контроля.
Привет, хабр. Меня зовут Курдюмов Дмитрий, я основатель консалтингового агентства Smart units.
Более 7 лет я помогаю компаниям трансформировать их процессы и структуру для достижения большей адаптивности. В этой статье хочу поделиться некоторыми подходами к построению компании и структуры команд, которые позволят построить бизнес способный быстро реагировать на изменения рынка
Какую проблему это решает?
Многие компании каждый год тратят уйму времени на то, чтобы построить стратегию и сформировать планы. Но зачастую те планы которые мы построили быстро устаревают, а процессы тормозят рост. Поэтому появляются резонные вопросы:
Меня зовут Саша Зебелева и я занимаюсь организационной терапией команд и компаний. Если проще, то я провожу различные сессии помогающие команде\организации найти свое решение их текущих задач и пути достижения целей.
Одним прекрасным зимним днем, коллеги из крупной IT-компании обратились ко мне с запросом на проведение стратегической сессии.
Это была большая работа, одним из этапов которой была сессия по созданию продуктовой стратегии. Чтобы решить эту задачу, я начала искать подходящий фреймворк. В поиске я наткнулась на фрейм, который хочу представить, а также поделиться своим опытом проведения сессии по этой структуре. В середине работы мы столкнулись с отсутствием CPO, поэтому в статье вы также сможете найти как мы с этим справились и что по итогу у нас вышло.
В конце этой статьи вы найдете ссылки на исходные материалы фрейма, инструкции на английском языке, а также на переведенный мной фрейм в Miro.
Знаете, какая проблема появляется в компаниях, где становится больше 1 человека? Зачастую результаты интеллектуального труда не используются в полном объёме или просто теряются!
А где найти этот документ? А зачем ты это сделал, я это уже делал? А где найти актуальную информацию? Прям бинго тревожных звоночков. Сообщает руководителю, что внутри команды не настроена работа с информацией. Как сделать так, чтобы всё, что генерирует команда, собиралось и хранилось в одном месте, чтобы каждый мог это применять?
