Управление персоналом *

Конец декабря, а значит, вы наверняка уже видели чьи-то итоги года: кто-то стал лучшим в своей нише, кто-то — лидером мнений, кто-то привлек всех клиентов на свете, еще кто-то просто хорошо работал и заслужил хорошо отдохнуть. А что мы? Мы на Хабр Карьере не станем исключением, потому что любим оценивать результаты, делиться победами и вспоминать лучшее из того, что было. 

Собрали только самые важные обновления, которые были на сервисе в 2024. А еще статьи и исследования этого года, которые точно не стоит пропустить.

Новый год — время когда хочется подводить итоги и планировать то, что никогда не воплотится в реальность. Как принимать решения, чтобы они реально меняли жизнь к лучшему?

Привет, Хабр!

Это Учебный центр BIM в ПИК. Мы обучаем проектировщиков новым технологиям, помогаем им осваивать BIM-инструменты и обеспечиваем распространение знаний внутри компании.

В этой статье расскажем, как появился наш центр в ПИК и почему он так нужен.

Онбординг — важный этап, но традиционные методы вроде инструкций и презентаций отнимают слишком много времени и редко работают эффективно. Мы решили изменить подход и автоматизировали процесс.

В статье рассказываю, как мы пытаемся оцифровать онбординга что бы сократить нагрузку на HR и наставников, ускорить адаптацию новичков и сделать процесс удобным и увлекательным. Наш опыт, инструменты и результаты.

Эмоциональный интеллект всегда был важен, но развитие компетенций, лежащих в основе EI, будет приобретать все большее значение, поскольку автоматизация и искусственный интеллект заменяют все или часть многих профессий, а люди на рабочем месте все больше отличаются своими уникальными человеческими характеристиками и навыками.

«Управление людьми», «координация действий с другими» и «эмоциональный интеллект» входят в «десятку главных навыков для 4-й промышленной революции» Всемирного экономического форума, но мы могли бы рассматривать их все как связанные с навыками и компетенциями эмоционального интеллекта.

Организационное лидерство начали формально изучать и документировать в последнюю Промышленную революцию. В то время лидерство основывалось на принципах командования и контроля сверху вниз, производства и материальных активов. Мало кто задумывался о том, что подчиненные могут играть какую-либо роль в процессе лидерства. Если вы не были менеджером, вы могли бы быть роботом.

«Я работаю по 60 часов в неделю и не вижу ни конца, ни края!», «Если мы не выполним планы по прибыли за этот квартал, начнутся увольнения!», «Интересно, когда объявят о следующей волне сокращений?». Если вы или ваши коллеги недавно говорили или думали о подобном, это может быть признаком того, что ваша организация переживает симптомы тревожности.

Многие из нас в жизни сталкивались с чувством тревоги, особенно в ситуации непосредственной угрозы. Но немало людей также знают, каково это — испытывать страх и беспокойство в повседневной рабочей жизни. В условиях частых сокращений и стремительных изменений в мире бизнеса тревожность становится одной из самых насущных проблем.

И повышать конверсию в закрытые вакансии в 6 раз.

Инициатива, свежие идеи и лояльность к компании – вот главные плюсы молодых сотрудников и стажеров. Они также помогают компаниям укреплять имидж качественного работодателя, избавляться от дефицита специалистов в разных областях и развивать управленческие навыки у опытных коллег, которые потом могут стать руководителями. 

Что делать, чтобы найти именно тех стажеров и джунов, которые вам нужны?

В конце ноября 2024 года на Хабре вышла новость о том, что 9,5% программистов в IT-компаниях ничего не делают. Они как мёртвые души или призраки — числятся в штате, ходят на созвоны, но не выполняют рабочие задачи. Поводом для новости стало исследование Егора Денисова-Бланча (Yegor Denisov-Blanch) из Стэнфордского университета.

Мы связались с автором исследования, чтобы больше узнать о методологии исследования и мотивации. А ещё попытались выяснить, можно ли уволить разом всех «инженеров-призраков» и сработает ли такая тактика.

Привет! На связи Елена Платковская. В SM Lab, которая входит в «Спортмастер», занимаюсь внедрением и оптимизацией ИТ-процессов. Строю, ломаю, чиню процессы и процедуры, по которым работает большое количество команд. Например, вместе с коллегами мы придумываем как адаптировать сложную методологию SAFe к нашим реалиям. По ней команды приоритизируются, планируют скоуп работ и в целом работают, чтобы вовремя приносить ценность бизнесу.

Я уже рассказывала о том, как  с помощью комьюнити Level up Club мы в отделе выравниваемся по базовому уровню матрицы компетенций. Одна из первых тем, которую разобрали на такой встрече, касалась обратной связи: как ее предоставлять коллегам и как воспринимать, а еще что с ней делать после получения. Спойлер: иногда ничего.

Расскажу о том, как прошла эта встреча.

Этот текст я посвящаю Руководителям-нытикам. Его также полезно почитать не только манагерам, он вообще посвящается любителям пострадать на тему несовершенства мира (с позиции совершенства собственного, разумеется).

Так вышло, что вас окружают дебилы.

Сотрудники не понимают, что от них нужно, хотя это должно быть очевидно даже без объяснений и напоминаний. Заказчик – конченный: не понимает очевидных вещей, ругается на ровном месте и вообще – вместо того, чтобы накинуть бюджета и не вставлять палки в колеса, как ему сказали, ходит и че-то там эскалирует про плохого менеджера на стороне исполнителя.
Ваш линейный руководитель, вместо того чтобы утешить и поддержать вас, тоже встает на сторону заказчика.
Руководство вашей компании тянет ее непойми куда, и создается ощущение, что ваша «компания, как курица без головы: бегает, машет лапами, разбрызгивая кровь, но бегать остается недолго» (реальная цитата одного недовольного, кстати).
Процессов нет и работать совершенно невозможно. Или процессы есть, но их много и они не те. Или они есть и те, но их никто не выполняет потому что см название статьи.

Короче: вы один в кольце дураков, и вас никто не понимает.

Бывало что-то подобное?

Тогда поздравляю, вы – ленивая и эгоистичная задница.

Это очередная статья посвященная софтскилам и лайфхакам в управлении, о которых не рассказывают на курсах по менеджменту. Если вам интересна эта и подобные темы – подписывайтесь на мой ТГ канал «Морковка спереди, морковка сзади» и читайте другие статьи здесь, на Хабре.

Всем привет! Я Константин Мовчан, руководитель аутстаффинг-направления в AGIMA. За годы работы в IT я встречал многих руководителей, которые рано или поздно упираются в один вопрос: «Что лучше: растить лидеров внутри команд или привлекать сильных специалистов с рынка?» На одной чаше весов долгое, но качественное развитие команды, на другой — быстрый и эффективный наём через внешние каналы. 

Чтобы глубже разобраться в этой теме, я решил резюмировать опыт AGIMA, коллег по рынку и советы известного исследователя и бизнес-тренера Алексея Кельина из разработанной им модели органичного лидерства. Описание модели нигде не публиковались ранее, так что контент уникальный.

Эта статья точно будет полезна СТО, руководителям IT-департаментов, руководителям IT-рекрутмента, IT-лидам и CPO — всем, кто отвечает за управление и развитие команд в IT.

Пандемия породила удаленку, а удаленка — работу без перерывов. Когда сидишь дома, а тебе прилетают задачки, очень легко засидеться с ними до 21:00. В итоге ложишься спать в полночь, а на утро по-новой: встал — и к ноуту, кофе вместо обеда, красные глаза и ещё более сутулая спина, чем в офисе. Да, конечно, больше не надо ездить на работу: потеть в транспорте или стоять в пробке. И кажется, что вместо поездок в офис будешь качать пресс в спортзале или просто подольше спать. В реальности делаешь только одно: работаешь нон-стоп. В итоге становишься нервным, перестаешь понимать ТЗ и начинаешь спорить с коллегами по мелочам. При таком раскладе work-life balance звучит как насмешка, а работа допоздна становится частью жизни.

А что если представить ежедневную переработку в виде персонажа? Каким он будет, как будет себя вести с работниками и главное — как его одолеть? Мы вдохновились образом босса из популярной игры Dark Souls и нарисовали такого персонажа. Знакомьтесь, это босс Переработа. Он постоянно нарушает границы сотрудников и заставляет всех, кто попадется ему на глаза, работать...и перерабатывать.

Рассмотрим страховую компанию, построившую розничный бизнес в 90-х годах, которая столкнулась с происходящими системными изменениями в экономике. Исторически она выстроила сильные контрольные функции для управления традиционным отраслевым бизнесом. Однако в постиндустриальном мире для сервисных компаний, включая страховые, изменились рынок, потребители и конкуренты – это диктует новые требования к ведению бизнеса. Соответственно, система управления, включая культуру инвестиций, также должна существенно поменяться.

Для лидерства в новых реалиях потребуется стратегия, выходящая за привычные рамки борьбы за долю страхового рынка. Стратегия бизнеса переопределяет позиционирование компании и отраслевые границы, а операционная стратегия – формирует образ будущей организации и систему действий по построению такой организации. Теперь недостаточно написать финансовые цели на 2-3 года вперед и набросать список мероприятий на ближайший год – по факту, стратегический процесс нужно реформировать даже раньше, чем саму компанию.

Рост — это естественный процесс для любой компании, стремящейся к развитию и повышению своей экспертизы. Это означает, что мы не просто увеличиваем численность, но и расширяем горизонты нашего взаимодействия, обогащая команду. При этом у этого процесса есть и обратная сторона: рост приносит новые проблемы, конфликты, неожиданные вызовы и иногда даже неприятные решения.

Мы поговорили с руководителями HR-направления и Отдела адаптации, обучения и развития, чтобы выяснить, что привело к такому успеху, какие изменения происходят в компании при таком росте и почему становиться большой компанией — это в конечном итоге выгодно для всех.

«Я больше не хочу работать по пятницам», — заявил Герр Фрике, сооснователь Solidence. После полугода эксперимента с четырёхдневкой 45 немецких компаний доказали: работать меньше и зарабатывать больше — реально.

Разбираемся, как так вышло и почему мы до сих пор работаем по пятидневке.

Привет! Меня зовут Артём Литвин, последние три года я работаю дизайн-лидом в компании Домклик и руковожу командой из девяти продуктовых дизайнеров. Хочу поделиться своим опытом, как выстроить эффективную работу в дизайн-отделе. Мы рассмотрим три ключевые темы, которые могут помочь улучшить работу в вашей команде:

— Продуктовые активности: как делать продукты лучше.

— Коммуникационные активности: как дизайн‑отделу работать слаженно и с удовольствием.

— Форматы коммуникации: как эффективно доносить информацию и обмениваться идеями.

Привет! На связи Настя Аристова из Spectr. Много уже статей написано на тему soft- и hard-скиллов, но все они заточены больше под разработчиков. А десятки статей «топ-10 (цифра любая) навыков для руководителя проектов» зачастую смешивают hard- и soft-скиллы в одной корзине. 

В этой статье мы разберемся в теме soft- и hard-скилов именно для руководителя проектов.

Привет! Меня зовут Иван, и я руковожу отделом управления проектов в ИБ Ozon. Прошёл путь от первой линии поддержки в одном из вендоров по защите информации до текущей должности, работая с различными задачами и людьми. В этой статье хочу поделиться своими наблюдениями. Надеюсь, что кому-то они дадут возможность посмотреть на происходящее вокруг с иного ракурса. 

Можно было бы подумать, что в мире управления проектами вся работа состоит исключительно из управления сроками, ресурсами и бэклогом задач команды. И хотя эти задачи, безусловно, являются частью стандартного рабочего процесса, у любого проектного менеджера, который отвечает за крупный проект, есть ещё и негласная роль: «бейбиситить больших менеджеров».  

Под большими менеджерами тут стоит понимать высоких руководителей и/или экспертов, которые являются заинтересованными сторонами в проекте (как со стороны заказчиков, так и исполнителей).  

Кто-то может сказать: «А что тут такого? Просто стандартное управление ожиданиями одной из заинтересованных сторон» и будет прав, но не совсем. Управление «вверх» — это управление не только теми ресурсами, которые тебе выделили для выполнения проекта, удовлетворение пожеланий и ожиданий высшего руководства. Это обеспечение успеха проекта, одновременное жонглирование вниманием топ-менеджеров, и это непростая задача. 

Менеджеры проектов находятся на стыке лидерства и исполнения задач. Их роль требует координации команд при подотчётности заинтересованным сторонам. Последняя обязанность может быть сродни присмотру за активными детьми, которые хотят делать и получать всё и сразу.  

Всем привет!

С первой моей статьи прошло довольно много времени, поэтому коротко напомню о чем собственно речь. В цикле статей я делюсь своим опытом внедрения в небольших компаниях (до 100 человек) управленческого учета путем создания системы автоматизированного (т. е. с участием человека) сбора данных. На первом шаге необходимо подготовить компанию к планируемым изменениям. Итогом шага должен быть сформированный документ с описанием процессов компании. Более подробно о первом шаге можно прочитать в первой статье (ссылка).

Завершив первый шаг, можно двигаться дальше и переходить ко второму шагу — выбору специализированного ПО, которое будет решать задачи сбора данных, агрегирования этих данных, формирования отчетов и создания дашбордов с показателями компаниями.

Найти одно готовое ПО, которое всё вышеописанное может делать одинаково хорошо, достаточно трудно. Надо быть готовым, что придется внедрять в компании несколько продуктов, которые работают в одной связке.

Начинать надо с выбора ПО, которое должно собирать первичные данные, являющиеся фундаментом учета.

В данной статье я не буду называть конкретных производителей ПО. Цель статьи дать читателю инструмент, который поможет выбрать правильный софт для решения задачи. Таким инструментом будет чек‑лист с вопросами, которые надо задать разработчику ПО.

Но, прежде чем я начну перечислять вопросы, хотел бы сделать пару вводных.

В первой статье я рассказывал, как описать бизнес процесс с которым можно идти к разработчику ПО. Без формулирования данного процесса «пускаться во все тяжкие» по поиску специализированного софта не вижу смысла. Данный документ — это перфокарта, через которую можно смотреть на софт и понимать, решит ли он вашу задачу или нет. За вас этот документ никто не сделает, т.к. только вы знаете как надо организовать работу правильно. При наличии описанного процесса общение с разработчиком в таком случае переходит из разряда «возьмите наш софт он может все», в плоскость вопросов ответов из серии: «Может ли ваш софт показать таблицу счетов таким образом, чтобы менеджеры видели только свои счета, а бухгалтерия все?» т. е. процессом выбора ПО начинаете управлять вы, а не продавец и ваш окончательный выбор будет взвешенным и осознанным.