Правильные и неправильные способы позиционирования стартапа относительно конкурентов

Две наиболее значимые ошибки в позиционировании относительно конкурентов — это делать вид, что их нет и уходить в оппозицию со словами, что все конкуренты — идиоты.

Эти ошибки влияют и на дальнейшее позиционирование на рынке и на предложения покупателю, то есть на стратегию стартапа.

Разберем распространенные ошибочные позиции стартапов.

1. Тут нет конкуренции. Приведем несколько фраз стартаперов и то, как их воспринимают инвесторы.

• «У меня нет конкурентов» — даже если у Вас нет прямых конкурентов, то есть косвенные от «сделаю сам» до других альтернативных вариантов. И если Вы их не рассмотрели, значит Вы не знаете потребителя.
• «Никто не делает это так, как мы» — конечно, понятно, что Вы собираетесь позиционировать компанию с чем-то уникальным, функциями, культурой, ценами, стратегией продаж и т.п. Но уникальное никоим образом не означает отсутствие конкуренции!
• «Конкуренции нет, потому что эта проблема ещеникогда не решалась с помощью софта!» — да, это звучит хорошо, но также означает, что Вы должны будете заставить консерваторов поверить в софт, что скорее является фактором риска, а не преимуществом. Борьба со статус-кво.
• «Конкуренции нет, потому что люди не понимают, что эта проблема существует» — если они не знают, что испытывают боль, то Ваш процесс продаж будет очень сложным. Дорогим, сложным и занимающим время.

Если Вы пытаетесь воспользоваться этими аргументами, то вот какие заявления будут иметь хоть какой-то смысл с точки зрения бизнес-стратегии:

• «Мы опираемся на специфическую нишу, на которую еще никто толком не нацеливался. Есть похожие конкуренты А, Б и С, но они не нацеливаются на эту нишу из за того-то, и им будет трудно на нее переключитсья потому-то. К тому же, возможно, что мы сможем быть партнерами или продадимся А, Б или С именно потому, что идея похожая, но вне их текущей области деятельности.»
• «Мы выяснили, что ниша слишком маленькая, чтобы гиганты обратили на нее внимание, но достаточно большая, чтобы создать компанию. Например, размеры Microsoft не позволяют ей идти в нишу, где рынок меньше миллиарда долларов. А мы думаем, что можно создать отличный бизнес на рынке в сто миллионов долларов. Зато, если у нас все получится, то мы сможем быть интересными для покупки ими в дальнейшем»
• «Наши покупатели традиционно решали эту задачу самостоятельно или вообще ее не решали. Однако, комбинация новой технологии и нового видения проблемы в нужный момент, который сейчас как раз настал, может изменить эту ситуацию»

2. Определение себя через конкурента

Ваша компания определяется собственными сильными чертами, ценностями, потребителями и продуктами, а не через сравнение с конкурентами. Вам нужна собственная сильная позиция, которая будет ясной и четкой, даже если конкурентов не существует.
Вот несколько ошибочных утверждений и реакций на них.

• «Мы комбинируем лучшие черты наших конкурентов, позволяем им показать нам пусть к успеху» — учиться на ошибках и успехах конкурентов хорошо, но «что-то лучшее» — это не концентрированная позиция. У каждой компании есть свое УТП. Вещи, которые Вам кажутся не лучшими, могут быть лучшими для их конкретного рынка. Вряд ли позиция «лучший наборчик» — это хорошая стратегия для рынка, где покупатели с Вами согласны и поэтому пользуются услугами конкурентов. Не факт, что Вы сможете заставить их переключиться на Вас без отличий.
• Добавить фичу. График, в котором каждой строке соответствует функциональность, и один столбец предоставлен для каждого из 6ти конкурентов. И О, для Вашей компании проставлены все галочки! Типа у Вас все то же самое плюс вот такая штука. Все это вранье и все это видят. У Вас нет шансов дойти до последней галочки, Вы умрете на первых нескольких штуках.
• «Мы такие же как Х, только мы Y». Вы делаете это в надежде, что сможете занять больше рынка, чем Х? Но у Х перед Вам уже огромное преимущество, потому что он первый. Не надо оставлять свою судьбу на усмотрение третьим лицам.
• «Мы такие же как Х, только дешевле» — стать дешевле может быть стратегией только тогда, когда это не единственное преимущество. Слишком просто Вашим конкурентами просто снизить цены. К тому же, большинство потребителей все таки не на маленькое различие в цене ориентируются, а на суть продукта. Таким образом Вы получите только самую маленькую и наиболее желанную аудиторию.

Если Вы хотите сделать свою стратегию конкурентно-зависимой, но не хотите потерять при этом свою индивидуальность, попробуйте следующие подходы:

• «Мы нацелены на сегмент, который определяется X, Y и Z. Мы поговорили с 20ю потребителями, которые определили минимум два из этих критерия как важные и они согласились, что только мы предлагаем решение нужной им задачи, а у конкурентов подобного подходящего решения нет.»
• «Наша компания концентрируется на ценности Х. Заметьте, что каждый игрок в этом рынке концентрируется на разных сегментах, это видно и из набора функций, и из ценовой, а также рекламной политики. Мы тоже концентируемся на определенной нише. Наше предложение полностью покрывает эту нише и не пересекается с конкурентами. Для них будет сложно переключитсья на эту нишу, потому что придется изменять продукт, цену и стратегию. Это тот риск, который мы готовы принять.»
• «Мы идем на конкурента Х. Мы знаем, что у него есть много преимуществ. Признание, изместность, понятность и функциональность. Однако, они не выпустили за последние три года ничего нового и мы знаем, что их база клиентов уменьшается. К тому же, они известны своими недостатками А, Б и С (низкая скорость, требует установки, дорого, плохая техническая поддержка). Мы видим серьезную возможность в этих проблемах, с которыми потребители ничего не могут поделать, потому что у них нет выбора и, мало того, три последних года показали им, что на Х надеяться бесполезно»

* это вольный перевод статьи Jason Cohen, бизнес-ангела и основателя Smart Bear Software.