Как стать автором
Обновить

Как сформировать кросс-функциональную команду

Управление проектами *
Перевод
Автор оригинала: Michhalski, Walter J.
Воплощение большинства бизнес-проектов требует широкого спектра навыков и знаний. Если вы руководите таким проектом, то практически обязательно вам приходится управлять группой представителей разных профессий. Они могут быть частью вашей организации, представлять различные подразделения вашей компании или работать в совсем отдельных структурах. Откуда бы они ни были, они объединены в то, что называется «межфункциональной» или «кросс-функциональной» командой.

Как менеджер проекта, над которым работает команда, вашей задачей является организация членов команды с тем, чтоб превратить их эффективную и слаженную группу специалистов, способную достичь целей, поставленных перед проектом. Сложная задача? Бесспорно, сложная — даже запутанная и трудоемкая. Однако, если следовать определенным правилам, сплочение команды может стать вполне благодарным занятием, а также более легким и вполне успешным. В этой статье изложены самые основные моменты.

Что необходимо знать



Я новичок в менеджменте проектов и мне необходимо сформировать кросс-функциональную команду. С чего мне начать и как найти подходящих людей?

Начните с того, какие задачи ставит перед собой проект и каких навыков требует их выполнение. Затем присмотритесь к сотрудникам и определите, кто из них обладает необходимыми знаниями и энтузиазмом. В то же время необходимо определить, требует ли проект привлечения сотрудников извне. После этого надо нанять людей, которые вам подходят, — для этого может понадобится разного рода одобрение вашего и их начальства. Очевидно, что список кандидатов может сильно разниться в зависимости от характера проекта и объемов необходимой работы.

Если, например, вам необходимо совершить переезд в более подходящее для проекта рабочее помещение, то вам скорее всего понадобятся планировщики, упаковщики, грузчики, электрики, специалисты по установке оборудования, специалисты по телекоммуникациям и т.п. Вероятно, вашим новым сотрудникам нужно будет переехать из разных подразделений компании, потому что вы выбрали именно тех, у кого есть необходимые знания и навыки и тех, кто готов хорошо выкладываться.

Вполне вероятно, что человек, заинтересованный в выполнении проекта — то есть тот, кто назначил вас руководителем, — будет вашим союзником и поможет вам выбрать необходимых людей и нанять их.

Как соблюсти правильные пропорции личностных качеств и знаний в команде проекта?

Это правильный ход мыслей! Взаимодействие разных по характеру личностей во время работы может внести разлад в общее дело, или даже совсем застопорить его. В конечном счете может оказаться, что то, как члены команды взаимодействуют между собой, было гораздо важнеей тех знаний, которыми они обладали.

Так какие же типы личностей должны быть присущи членам новой команды?

Начнем с десятка стандартных командных ролей, выделенных доктором Мередитом Белбином, выдающимся британским автором книг о бизнесе, преподавателем и консультантом. Эта классификация появилась благодаря его исследованию, проведенному в конце 1960-х годов. Классификация прошла проверку временем и по сей день актуальна по обе стороны Атлантики.

  1. Координатор: Пытается извлечь максимальную пользу из работы каждого члена команды, определяет потребности, формирует команду, определяет цели, следит за выполнением, обеспечивает стабильность структуры и отвечает за постановку задачи.
  2. Испытатель: Раскачивает лодку — применяет необщепринятые подходы, подвергает сомнению распоряжения, может быть источником инновационных идей.
  3. Эксперт: Предоставляет консультации специалиста и объективную оценку (например в ИТ или расчетах).
  4. Посол: Легко устанавливает контакты, развивает внешние связи, разбирается во внешней среде, рекламирует команду.
  5. Судья: Приземлен, логичен и аккуратен — выслушивает, оценивает, взвешивает все «за» и «против», избегает споров, добивается истины, поощряет команду в поисках лучшего решения.
  6. Инноватор: Является источником нового видения, находчивости и творчества — пользуется воображением, мотивирует других, развивает идеи, работает с задачами. Требующими комплексного подхода.
  7. Согласователь: Умеет помогать, надежен, легко сотрудничает — заполняет пробелы, мастер на все руки, не подвергает сомнению решения руководства.
  8. Исполнитель: Мыслит прогрессивно, мотивирован, сосредоточен на задачах и результатах, следит за временем и прогрессом, нетолерантен к другим.
  9. Посредник: Сосредоточен на отношениях в команде, следит за боевым духом, решает конфликты, дает советы, поддерживает и поощряет других членов команды.
  10. Контролер: Проверяет, хорошо ли выполнена задача, следит за результатами работы, требует соблюдения высоких стандартов и сосредоточен на качестве в целом.
  11. Ревизионист: Следит за производительностью, требует обратной связи, ищет подвоха.


В идеале, пропорции личностей указанных типов должны быть разумно соблюдены, поскольку если представителей одного типа будет больше, это может создавать проблемы. Представьте себе команду, состоящую из судей или испытателей! И помните о том, что один член команды может выполнять несколько ролей одновременно.

Так что не переживайте, если в вашей команде по несколько человек на одну роль — это тоже можно использовать. Скажем, можно разбить команду на более мелкие подгруппы, каждая из которых будет заниматься определенными аспектами работы и делать таким образом вклад в общее дело.

Что делать дальше



Ознакомьтесь со стадиями формирования команды

С момента формирования команда проходит через ряд этапов, и на каждом из них могут возникать сонмы проблем и испытаний.

Например, ваша команда пытается разрешить запутанную дилемму, в процессе чего, естественно, возникают конфликты и споры. Если вы вовремя поймете, что это просто такой период развития внутрикомандных отношений, а не будете ломать голову на тем, как успокоить сотрудников, — вы гораздо легче сможете оценить объем необходимой работы, а не тратить время на конфликты.

Обычно выделяют 4 этапа развития команды:
  1. Формирование. Все очень увлечены, все ново и интересно, никто еще не знает, что должен делать, но и не переживает из-за этого.
  2. Волнение. Роли распределены, личности начинают проявлять себя, люди уже не так открыты друг с дугом, они переживают из-за чужих способностей, и это провоцирует конфликты, которые могут выйти на поверхность, если не пресечь их на скрытой стадии.
  3. Устаканивание. Взаимное доверие и уверенность возвращаются, отношения укрепляются, чужое мнение вызывает уважение, все вопросы решаются легко. Цели не кажутся недостижимыми, и все стараются слаженно работать, чтоб их достичь.
  4. Исполнение. Команда становится гибкой, все по очереди перенимают лидерство, полномочия делегируются, так что члены команды растут в профессиональном плане, текущие цели доcтигаются и прогресс очень ощутим.


На стадии устаканивания необходимо подтолкнуть команду в нужную сторону

Для каждой команды необходимо определить вектор. Векторы — это как бы направляющие, и каждый из членов получает свою такую направляющую, руководствуюясь собственными представлениями, мыслями и стремлениями. Для команды было бы катастрофой, если бы все векторы были направлены в разные стороны, и даже если один из членов команды движется в противоположном направлении, это может сослужить дурную службу.

Одна из первостепенных задач менеджера проекта — заставить всех двигаться в одном направлении, чтобы достичь общих целей — это называется «направленность». Хоть это и очевидно, все равно удивляет количество проектов, которые терпят неудачу из-за того, что члены команд тянут одеяло на себя, и на это никто толком не реагирует.

Лучший способ проложить такие векторы — создать климат, в котором бы ошибки и неудачи были бы заметны и рассматривались бы как полезный опыт (а не повод к наказанию), и в котором каждый участник рабочего процесса был в курсе всего, что происходит. Вот перечень факторов, помогающих установлению такого климата:
  • Свободное распространение информации. Убедитесь, что каждый из членов команды располагает всей информацией, необходимой для текущей работы.
  • Открытое общение. Не держите секретов и не позволяйте команде чувствовать, что кто-то из ее членов скрывает что-то, чего не скрывают другие.
  • Налаженная обратная связь. Люди должны знать, насколько хорошо они себя показали и как их оценивают, а также что им стоит исправить или улучшить.
  • Частое общение один на один. Говорите с членами команды, как с равными, и не жалейте времени на то, чтоб убедиться, что они всем довольны и чувствуют себя полезными.
  • Культура слушанья. Убедитесь в том, что люди свободно могут высказаться о том что думают и что чувствуют, и что они будут услышаны, даже если их мнение в меньшинстве.


Что мотивирует, а что раздражает членов команды

Мотивация крайне важна для того, чтоб команда работала эффективно и гармонично. Исследования мотивирования показывают, что мотиваторы и демотиваторы — это не совсем связанные вещи. Нечто способное мотивировать людей и подпитывать их энтузиазм — это не всегда то, при отсутствии чего они будут чувствовать неудовлетворение, недовольство и апатию.

Вот список из десяти мотиваторов для членов проектной команды и десяти демотиваторов.

Мотиваторы:
  • Признание
  • Достижения
  • Ответственность
  • Хорошие отношения с коллегами
  • Вознаграждение
  • Хорошие отношения с руководителем проекта
  • Лидерство
  • Работа сама по себе
  • Продвижение
  • Личностный рост


Демотиваторы:
  • Отношения с руководителем проекта
  • Отношения с сотрудниками
  • Вознаграждение
  • Лидерство
  • Безопасность
  • Условия труда
  • Политика компании
  • Субординация внутри команды
  • Личное время
  • Звание / статус


(Из книги Р.Дж. Юрзака «Мотивация в проектах»)

Держите в памяти эти списки, пройдитесь с ними по списку сотрудников и подумайте, что могло бы наилучшим образом промотивировать каждого из них по отдельности или в небольших группах. Затем подумайте, какие из демотиваторов присутствуют на вашеи проекте. Наконец, подумайте, как можно усилить эффект от положительных явлений и снизить влияние негативных.

Делегируйте, но не забывайте контролировать

Делегирование полномочий — еще один важнейший инструмент руководства проектной командой. Раздавать задания — что и является сутью делегирования — кажется очень просто, но далеко не все справляются с этим, особенно, в начале.

Передавать обязанности со временем становится все проще, и это очень помогает успешно вести проект. Вот несколько практичных советов:
  • Выберите для данного задания самого оптимального исполнителя. В зависимости от задачи, вы можете передать ответственность за нее не обязательно кому-то из подчиненных — делегировать можно также в восходящем направлении или горизонтально.
  • Четко и понятно донесите суть задачи до того, кому ее передаете, чтоб он понимал, чего именно, как и когда вы от него ждете.
  • Разбейте задачу на подзадачи или на этапы, в идеале лучше даже указать сроки выполнения для каждого из них. Это поможет назначенному вовремя сообщать о состоянии работы, и в случае возникновения проблем вы будете знать, должным ли образом они решаются.
  • Записывайте, что и кому вы поручили.


Секрет успешного делегирования в том, чтоб почувствовать себя в шкуре членов команды. Скажем, вы опытный и ответственный профессионал, вы хорошо разбираетесь в своей работе и любите ее, но над вами стоит менеджер проекта, который постоянно заглядывает вам через плечо, готовый заранее раскритиковать каждый следующий ваш шаг! Или, к примеру, вы совсем новичок, неуверенный в себе, своих способностях и обязанностях, а над вами стоит руководитель, который умывает руки и ждет, выплывете вы сами, или утонете. Как бы вы вели себя в каждой из ситуаций?

Делегирование требует правильного баланса между контролем и независимостью

Потому, помимо советов по делегированию, запомните еще и правила контроля за выполнением.

Обычно, интенсивность контроля зависит от опыта и мотивации:
  • Новый или неопытный специалист, неуверенный. Расскажите ему, что он должен будет делать, как он будет это делать, и предоставьте ему детальный план с датами отчетности по каждому из этапов выполнения задачи, периодически пересматривайте задачу и поддерживайте обратную связь.
  • Относительно опытный, средне уверенный. Расскажите ему, какого результат ждете, вместе спланируйте этапы выполнения, но пунктов отчетности может быть меньше.
  • Более опытный, но требующий некоторой помощи. Расскажите ему, какого результат ждете, позвольте планировать выполнение самостоятельно, но укажите важные пункты отчетности.
  • Опытный и увлеченный специалист. Укажите ему, чего ждете на выходе, сроки и пункты отчетности (если необходимо), и оставьте его работать самостоятельно. Но на везлагайте на него всю ответственность за выполнение задачи — вы все еще руководитель проекта и за окончательный результат отвечаете вы, и только вы.


Быстро решайте конфликтные ситуации

Проекты — благоприятная для конфликтов среда. Все потому, что они подразуевают временность, и обстоятельства в их рамках постоянно меняются. Неразрешенный конфликт может быть крайне разрушительным, так что на любое разногласие следует немедленно реагировать следующим образом:
  • Выявите конфликт. Он может быть открытым (видимым и возникшим по вполне понятной причине), либо скрытым (бурным, но не выходящим на поверхность, происходить по кажущейся посторонней причине).
  • Внимательно наблюдайте. Обращайте внимание на тревожные признаки, которые помогли бы выявить конфликт на ранней стадии. Быстрое реагирование сэкономит куча времени и сил в будущем.
  • Изучите ситуацию. Не пожалейте времени на то, чтоб отследить причину конфликта, его участников и обдумайте последствия. Если представите себя на месте других людей, будет гораздо легче понять ситуацию и сопереживать.
  • Разработайте подход. Поощряйте участников конфликта быть открытыми и прислушиваться к окружающим в совместной деятельности. Неплохо было бы, чтоб участники конфликта в письменном виде изложили свои соображения и чувства, чтоб их мысли были выражены более логично и обдуманно.
  • Устраните причину. Позвольте каждому высказать свою точку зрения. Избегайте ответных выпадов — они лишь усугубят ситуацию и могут привести к потере авторитета. Будьте настойчивым, но не агрессивным — как и пассивность, агрессия тут не поможет никак. Примите во внимание все точки зрения. Предложите всем участникам высказать соображения о том, как разрешить создавшуюся ситуацию — если они сами выступят источниками «миротворческих» идей, то будут лучше придерживаться их.


Чего стоит избегать



Невовлечение коллег в первоначальное планирование

Устанавливать все правила самостоятельно, диктовать методы без обсуждения с командой — это поиск неприятностей на свою голову. Вы собрали этих людей вместе, потому что они опытны и хорошо разбираются в своей работе — так вовлекайте же их в общее дело с самого начала. Они не только преоставят информацию и полезные идеи, но еще и почувствуют себя соавторами общего плана, что поможет им следовать ему в будущем более ответственно и лучше вкладываться в проект.

Отказ от лидерства

С другой стороны, команда — это не совет и не комитет, чтоб коллективно руководить проектом. Вы все еще руководитель, и от вас ожидают, что вы направите все усилия участников в нужное русло, ставя на службу общему делу все полезные идеи и опыт, которые есть у вас в распоряжении. Лучший способ поддерживать согласие в команде — вовлечь всех в планирование на начальном этапе, объяснив объем работы и масштабы проекта. Обязательно нужно добиться комментариев и замечаний, и затем, держа их в уме, пересмотреть еще раз конечные задачи с теми, кто будет их выполнять, и откорректировать план так, чтоб всех он устраивал.

Микроменеджмент

Просто забудьте о нем. Вы не сможете уследить за каждой мелочью самостоятельно. Более того, ваша команда потеряет всяческий интерес к самостоятельной работе. Большинство членов команд гордятся тем, что для проекта выбрали именно их, и это помогает им выполнять свою задачу. Используйте это. Передавайте задачи, поручайте отдельные куски работы, следите за выполнением должным образом, но сосредотачивайтесь на проекте в целом — не упускайте из виду целостную картину. Именно в этом заключается работа руководителя проекта.
Теги: управление проектамикроссфункциональностьроли
Хабы: Управление проектами
Всего голосов 36: ↑32 и ↓4 +28
Комментарии 12
Комментарии Комментарии 12

Похожие публикации

Лучшие публикации за сутки