Пять ошибок Google в управлении инженерией

Автор оригинала: Michael Schroepfer
  • Перевод
Майкл Шрёпфер (Michael Schroepfer, вице-президент по разработке Facebook, в прошлом — вице-президент по разработке Mozilla) прочитал советы по выживанию программиста в Google и решил вкратце высказать своё мнение об основных ошибках этой компании по управлению инженерией (engineering management).

Прежде всего, говорит он, нужно отметить важные тезисы. Google — невероятно успешная компания. Она изобрела и запустила в производство многие важные компьютерные научные концепции.

При 1500 сотрудников в Google было больше гибкости и меньше бюрократии, чем в большинстве стартапов на 200 человек. При любом размере Google был лучшим местом для работы среди компаний своего класса. При текущем размере Google — всё ещё более привлекательное место для работы, чем Oracle, Cisco, Microsoft, Adobe, Apple и многие другие хорошо известные фирмы. Именно это делает ошибки менеджмента более заметными.

Данный список ошибок не претендует на полноту, всесторонность и даже на то, чтобы выделить главные ошибки.

1. Тренинги ведущих программистов (Tech Lead) и менеджеров.
Тренинги по тим-билдингу в форме встреч с коллегами совершенно не развивают лидерские качества. Ведущим программистам и менеджерам нужно налаживать контакты с подчинёнными (например, обедать вместе с ними хотя бы раз в неделю), контактировать с каждым 1:1 хотя бы раз в две недели. Случается, что сотрудники не видели своего прямого руководства по три месяца. Некоторые известные ведущие программисты работают только по ночам и никогда не встречаются со своей командой.

Нужно отделить тим-билдинг от тренингов по менеджменту и проводить последний внутри компании, а не пользоваться услугами сторонних компаний. Тренинги по менеджменту должны проводить менеджеры высшего уровня, а не люди из HR. Дорогостоящие тренинги не требуются.

2. Стимулы для ведущих программистов.
Ведущие программисты до сих пор расценивают себя в качестве рядовых сотрудников, это ведёт к порочной практике: забирают себе самую интересную работу; обеспечивают негативный вид для членов команды, чтобы самим выгодно выглядеть в сравнении с ними; не уделяют внимания запросам и нуждам сотрудников; в крайних случаях приводит к конфронтации между членами команды и ведущими программистами.

Хорошие ведущие программисты (которые берут себе неблагодарные участки работы и отдают команде важные проекты, чтобы помогать им развиваться) явно выделяются во время анализа качества работы команд и выборе лучших сотрудников, подходящих для повышения.

Система поощрений для ведущих программистов активно провоцирует плохое поведение.

3. Одобрение, признание.
Одобрение и признание действий сотрудника довольно редко, хотя это даже важнее, чем денежная компенсация. Сотрудники хотят, чтобы их работа была одобрена коллегами, и уже во вторую очередь заботятся о бонусе. Иногда бонус настолько мал, что люди говорят: лучше бы менеджер встретился и поговорил со мной о том, какую хорошую работу я сделал, и тогда размер поощрения был бы не важен.

4. Набор персонала.
На уровне высшего руководства считается критически важной задачей. До 2005 года не был привязан к системе поощрения сотрудников. После этого стали регистрировать, кто и сколько проводил интервью о приёме на работу, но только этот один параметр, больше ничего не отслеживается.

Статус «активного интервьюера» получает сотрудник с показателем 0,1 (по шкале от -1 до 4), и он может получить дополнительные бонусы до $10 000 или больше. Этот статус является ошибкой.

Поскольку цели конкретной группы разработчиков не совпадают с целями по набору персонала высшего руководства, то все менеджеры игнорируют этот статус, что порождает ещё больше цинизма, чем если бы его вообще не было.

Здесь нужно сказать, что проведение собеседований — это отдельный навык, и не у всех он есть. Если активное проведение собеседований негативно сказывается на чьей-то производительности, то нужно принять меры: или снизить количество интервью, или включить их в список непосредственных обязанностей работника.

Нужно обеспечивать статистику по среднему количеству собеседований. Нужно вычислять сотрудников, которые вообще не должны этим заниматься: или проводить с ними тренинги, или напрямую освобождать от этой работы.

5. Повышение.
Повышениями занимается специальный комитет, напрямую не связанный с работой. В результате они оценивают самые яркие, громкие проекты и недооценивают рутинную тяжёлую работу, а «культурный» вклад сотрудника игнорируется.

Они отказывают в повышении сотрудникам, которые постоянно «превосходят ожидания». Теоретически это грамотный приём, но все — ведущие программисты, менеджеры и рядовые сотрудники — уже научились обманывать систему.

Те же кто не научился, могут от этого пострадать. Один очень эффективный и трудолюбивый программист уволился после того как его шесть лет держали на должности, где он так эффективен.

Рекомендации от вышестоящих сотрудников переоцениваются. Рекомендации от сотрудников низшего уровня часто игнорируются или недооцениваются. В результате многие стремятся поработать с разработчиками высшего ранга. Есть проекты, которые сами по себе недостаточно ярки, так что вы никогда не получите возможности повышения, как бы хорошо не справлялись.

В то же время программисты высшего уровня видят, что все хотят работать с ними и все хотят получить рекомендации от них.

Выводы.
Поощрения очень важны. Они очень сильно влияют на работу компании. Но во многих случаях лучше никакого, чем слишком малое поощрение.

Нужно тщательно избегать конфликтов между поощрениями и целями. Если избежать конфликтов невозможно, то нужно хотя бы убедиться, что правильное поведение не штрафуется, и антисоциальное — не поощряется.

Многие важные вещи хорошо видны на нижних уровня компании, но незаметны менеджменту. Менеджеры должны управлять лично и физически находиться рядом с сотрудниками, а не надеяться только на опросы. Опрос программистов в 2003-2004 годах показал, что основной проблемой они назвали «недостаток менеджеров». По иронии, решение этой проблемы они считали нежелательным.
Поддержать автора
Поделиться публикацией

Комментарии 33

    +6
    Всем бы такие проблемы…
    • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
        0
        Перечисленное — это всё проблемы больших компаний
          +1
          Большие компании, внутренности которых я знаю, еще не доросли до таких проблем.
          Российские в основном — чистая азиатчина, буржуи — совок как он есть.
        –4
        Критиковать может каждый. Вот если бы Шрёпфер предложил решения проблем управления… а так — сколько империй столько и мнений.
          0
          Предложить можно что угодно. Проблема в том что любое изменение повлияет на систему в целом и не факт что решение этих проблем улучшит ситуацию в целом.
            –1
            Когда вы работаете пару лет в огромной компаний с сотней подразделений, то слова Шрёпфера ложатся на уста одного известного капитана. Предложить можно, что угодно. А вот предложить решение пока никому не удаётся. Все только указывают на проблемы.
          +1
          Странно, как гугл при таких «серьезных ошибках» продолжает и расти, и оставаться лояльным к своим сотрудникам. Наверняка часть этих утверждений оборачивается в плюс после более детального рассмотрения ситуации.
            0
            Скорее наоборот. Гугл разработал достаточно эффективную систему, но у каждой из выбранных мер есть и обратная сторона, точнее даже нюанс. Вот об этих нюансах автор статьи и говорит.
            0
            последнее предложение довольно в точку.
              0
              Всегда считал дистанцирование ошибкой. Классный последний абзац… это должно дать пищу для размышления менеджерам
                +1
                Если бы народ заявил «в Гугле всё идеально и улучшать практически нечего», вот тогда это был бы конкретный симптом приближения СПЗ.

                А так — всё нормально. Пока есть понимание проблем, дополненная волей эти проблемы решать, у Гугла будет всё путём.
                  +13
                  Поощрения бывают разными. Зрелому специалисту нужно не поощрение, а конструктивная критика, которая позволяет развиваться дальше.
                  Чихать он хотел на одобрение и «поглаживание по голове». Ему нужен лишь интерес к тому что он делает от уважаемых им же самим людей.
                    0
                    >>Майкл Шрёпфер прочитал советы по выживанию программиста в Google и решил вкратце высказать своё мнение…

                    Он там не работал, не уверен, что у него есть все необходимые для выводов данные.
                      0
                      Если вы сходите по ссылке к оригиналу и почитаете, то увидите, что текст родился в результате беседы:
                      1. Piaw Na, который 18 лет в индустрии, из которых 6 последних лет — в Google и собственно
                      2. Michael Schroepfer, который 13 лет минимум в индустрии и по 3 года был VP of Engineering в Mozilla и Facebook.

                      Если вы думаете, что из беседы опытных инженера и технического менеджера не может родиться качественного понимания проблем и их причин, то ошибаетесь.

                      Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.

                      Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.
                        0
                        Я не работаю ни в гугл, ни в яндекс, ни в лабах касперского, но я знаю, что не суди да не судим будешь. А то получается менеджер лабораторий касперского судит о гугл по тому, что он прочитал, у Шрепфера, после того как он прочитал у Пиава… вам не кажется что посредников шибко много?

                        >>Я работаю менеджером среднего звена в Лаборатории Касперского (2 тыс. чел.), ссылку на статью мне дала коллега-руководитель среднего звена в Яндексе (2 тыс. чел.), мы оба находим проблемы, освещённые в статье очень актуальными и для нас.

                        Так ведь Шрепфер говорил не о Яндексе и не о лабораторях. То что, это актуально для вас может значить(а может и не значить), что описаны общие болезни роста больших компаний, но откуда вы знаете, что в гугле они были/остались?

                        >>Я регулярно общаюсь с коллегами из других компаний и это сильно помогает делать более качественные выводы о проблемах и причинах благодаря компетентному взгляду со стороны.

                        Замечательная практика, но принцип слона она не отменяет
                          0
                          1. Я не судил о Гугле. Вообще. Если заметите.
                          2. Piaw не читал Schroepfer'а, а разговаривал с ним. Его материалы — это плод совместной беседы.
                          3. Проблемы такого рода не решаются за 1 месяц. Более того, я опять же повторяю, что я ничего не говорил о том, что эта проблема в Гугле есть и она осталась. Следуйте за белой логикой.
                          4. Притча о слоне как раз и говорит, что достоверная модель системы может быть получена при совмещении нескольких взглядов на объект с разных сторон. О чём и речь — совмещение собственного взгляда, взгляда непосредственного коллеги и взгляда коллеги из другой компании со схожим опытом дают более объективную картину, чем 1 взгляд.
                            0
                            Хорошо, вы не судили, но вы согласились с суждением. Я высказал сомнения, что у него хватит данных, для более ли менее объективных суждений. Вы не согласились с этим постулотом иначе предедущего комментария не было.
                            Вот собственно и вся логика.
                            ЗЫ: Чет мне кажется, что гражданин Piaw, тот еще жук и беседы только с ним одним как то маловато.
                      0
                      Ну, положим, в советах этих тоже даааааалеко все не так однозначно. Сам пост, пожалуй, комментировать не буду ;)
                        +3
                        Так много нового узнаёшь о своей компании, читая такие вот отзывы на отзывы =)
                        • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                            0
                            А если такой (соблюдающий все советы) наймётся к вам, то что сделаете, какую стратегию выберете?
                            • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                                0
                                Я неточно выразился. Имел в виду, что будете делать, если ваш [гипотетический] работодатель наймёт вам в пару подобного кадра? Или рядом с вами не было таких?

                                Почему спрашиваю: у меня как раз такая ситуация — напарник плюёт на стиль кодирования, нарушает релизный цикл, не думает даже на 2 шага вперёд — только формально выполняет свои задания. Что практически сделать, кроме как сменить работодателя — не могу придумать. :(
                                • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                                    0
                                    Проблема в том, что у нас нет TL, а менеджеры (2 уровня) далеки от технических аспектов (и не пытаются повышать квалификацию/осведомлённость) и являются, скорее, «передастами» пожеланий с более высшего уровня, а не реальными организаторами.

                                    Некоторые функции TL (деплой, интеграцию кода, менторинг того самого человека), исполняю я (у меня 6 лет опыта в нашей компании и по нашей сфере деятельности, хотя в данной группе я работаю только 10 месяцев; он — 5 месяцев), но формально это не входит в мои должностные обязанности — я простой программист. Моё мнение не имеет никакого приоритета, но, самое противное, если я буду тратить на него кучу времени, моя производительность в сравнении с ним будет гораздо ниже в глазах вышеупомянутых менеджеров.

                                    Учитывая, что меня кинули в эту группу после того, как за год оттуда слиняли все 3 предыдущих программиста, создаётся впечатление, что это «проект смерти», но увольняться мне пока не хочется по соображениям финансовой безопасности, да и мечта поменять что-то есть. Только не представляю, с чего начать.

                                    Ну и всегда есть возможность, как вариант выхода, последовать советам Piaw`а: наплевать на красивость, на будущее и тупо удовлетворять менеджеров наиболее лёгким для тебя способом (судя по коду предшественников, именно так они и выживали).
                                      0
                                      > не представляю, с чего начать.

                                      Ну, несколько попыток, я, на самом деле, уже сделал, — например, попробовать выпросить право формулировать ему задачи (и контролировать их), но результат пока отрицательный.
                            0
                            Если честно, я бы предпочел сделать пять ошибок Гугла и создать Гугл, чем не сделать пять ошибок Гугла и быть Майклом Шрёпфером.
                            • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                              0
                              Хаха, гугл, лучшее место для работы на этой планете, в том числе, потому что руководство гугла не следует подобным советам.
                                0
                                > Статус «активного интервьюера» получает сотрудник с показателем 0,1 (по шкале от -1 до 4),
                                > и он может получить дополнительные бонусы до $10 000 или больше. Этот статус является
                                > ошибкой.

                                — Приборы?
                                — Триста!
                                  0
                                  > В результате они оценивают самые яркие, громкие проекты и недооценивают рутинную
                                  > тяжёлую работу, а «культурный» вклад сотрудника игнорируется.

                                  У меня есть подозрение, что это гениально. Занимаешься рутиной — ну и лох, лучше бы придумал, как её избежать.

                                  > Рекомендации от вышестоящих сотрудников переоцениваются. Рекомендации от сотрудников
                                  > низшего уровня часто игнорируются или недооцениваются. В результате многие стремятся
                                  > поработать с разработчиками высшего ранга. Есть проекты, которые сами по себе
                                  > недостаточно ярки, так что вы никогда не получите возможности повышения, как бы хорошо
                                  > не справлялись.

                                  Это же прямо-таки естественный отбор в действии. Одновременно фильтруются лажовые проекты и сотрудники, которые готовы днями ковыряться в таких никому не нужных проектах (развивается стратегическое мышление и взгляд на систему в общем). Все стараются поиметь возможность чему-то научиться у топовых разрабов.
                                  • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь

                                    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                    Самое читаемое