Включите в себе метроном

    В каждом хорошем менеджере должно быть развитое чувство ритма. Это мое убеждение, проверенное временем и практикой. Никакие принципы управления хаосом не работают, если они не положены на строгую цикличность. Я был бы рад познакомиться с примерами, опровергающими это наблюдение, но таковые мне не встречались ни разу.

    Что я понимаю под ритмом? Развитый в себе навык вспоминать и возвращаться к тем или иным темам или вопросам спустя одно и то же время. «Рваность» работы менеджера, постоянное переключение задач, «проблемно-ориентированное» управление — яркий пример, когда этот принцип не соблюдается.

    Как же обуздать этот хаос?

    Надо себя заставить заняться тем или иным вопросом ровно вовремя. Заводить будильники, ставить напоминалки — но в соответствии с какой-нибудь системой, а не хаотично и заставить себя не игнорировать их. Высшим пилотажем является чувство времени до минут — чтобы внутренний «будильник» срабатывал в любом масштабе времени и обходиться без напоминалок.

    Например, можно начинать утро (неделю, месяц) с обзванивания контрагентов по статусам ваших проектов. Если не удалось дозвониться — пишем письмо. Это здорово способствует и качеству не только вашей, но и их работы: ваши партнеры будут знать, что вы вспоминаете о них каждое утро (неделю, месяц), и тогда же у них должны быть для вас новости, желательно положительные. Но когда о них вспоминают хаотично — это головная боль и для тех, кто ведет проект, и для тех, кто его выполняет.

    Мир не идеален, и назначать те же встречи «под вас» вряд ли будут все ваши коллеги и партнеры, особенно те, что выше вас по статусу. Или же в любой момент могут вам позвонить и сообщить о чем-то очень важном, требующем вашего внимания «здесь и сейчас». Может прийти ахтунг-письмо. Или вы внезапно вспоминаете о том, что забыли в свое время сделать что-то очень важное. В общем, как тот утренний дворник из анекдота, сбивающий с ритма весь Париж, в нашей работе подобных примеров достаточно. Как мне кажется правильным действовать в таких случаях? Для начала нужно постараться не быть человеком, на которого приземляются такие звонки и письма, а завести специального сотрудника, готового подключиться к задаче и уже самостоятельно выясняющего все подробности. Что касается встреч, то очень полезно придумать для них какую-либо систему, пусть поначалу она будет не очень стройной, но то, что она будет — уже шаг. В любом случае, хаоса не избежать, но те десять процентов, которые удастся положить на ритм, вернут все затраченные усилия.

    Ритм, как и в музыке, имеет структуру — что-то определяет его общую картину, а что-то — детали. Любые хаос и непредсказуемость оказывают влияние лишь на незначительные моменты. Например, совещание можно провести не с утра, а вечером, и глобально это ничего не поменяет (хотя избегать таких ситуаций все-таки надо стараться). Сбить вас с «крупного» ритма должно лишь что-то действительно катастрофическое.

    У цикличности в управлении временем есть еще одно преимущество: «неинтересные», но необходимые дела начинают выполняться, и сопротивление им начинает пропадать, как только у них появляется свой «дом» в вашем графике. Принцип «Потому что надо» начинает вживляться в вашу работу как родной. Это действительно сильно помогает в работе.

    Завтрашний день можно уже начать с того, что «завести будильники».
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 2

      0
      >Включите в себе метроном

      >завести специального сотрудника

      1. Это уже не в «себе»
      2. получается то что сбивает с ритма отдаем сотруднику — не все так могут.

        0
        На мой взгляд, правильнее советовать менеджеру работать так, чтобы завтра этот менеджер стал выше, чтобы ему доверять более крупные и ответственные проекты. Для этого он должен постоянно думать, как слить с себя то, что мешает этому. Например, менеджер проекта в какой-то момент начинает осознавать, что быть единственным контактом для клиента на все случаи жизни может и удобно для клиента, но явно ступор для него. Через месяц клиенты уже привыкли общаться с техсаппортом, а менеджер ведет проект крупнее. Если он бы научился заменять шестерых саппортеров, его бы ценили, но он бы не смог сменить масштаб.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое