о драйве, этике и поиске сотрудников

    Легкая и увлекательная статья о некоторых тонкостях поиска и найме соратников по команде. При прочтении получил истнное удовольствие и от стиля, и от содержания.

    Надеюсь, Вы также получите удовольствие при прочтении.)
    источник перевода статьи здесь
    сам оригинал на английском здесь

    Как нанять лучших людей, с которыми Вы когда-либо работали?

    Существует множество аспектов найма великих людей, и эта тема уже широко описана авторами, которые умнее меня.
    Таким образом, я не пытаюсь охватить тему всесторонне. Но я собираюсь преподать Вам некоторые уроки, изученные на основе реального опыта найма на работу лучших людей, с которыми я когда-либо работал. Это особенно актуальная информация для тех, кто только начинает свой бизнес.

    Я собираюсь осветить две ключевых области в этой статье:
    Критерии: на что обращать внимание, оценивая кандидатов.
    И процесс: как правильно проводить процесс найма и если требуется, предотвращать ошибки.

    Сперва критерии.

    Множество людей предложат Вам нанимать умных сотрудников. Особенно в этой индустрии. Вы прочитаете: «наймете самых умных людей, и успех Вашей компании почти гарантируется». Я думаю, что интеллект, по существу, высоко переоценен.

    Определенно, мне неизвестны какие-либо факты, доказывающие связь между интеллектом, измеренным любым из стандартных способов (образовательные достижение, умственные способности, или навыки решения логических задач) и успехом компании.

    Ясно, что Вы не хотите нанимать угрюмых людей, и ясно, что Вы хотели бы работать с умными сотрудниками. Но давайте определимся. Большая часть наших представление о роли интеллекта в успехе фирмы идет от двух сказочно успешных компаний — Microsoft и Google – которые известны своим принципом нанимать интеллектуалов.

    Тест на интеллект компания Microsoft проводила, предлагая кандидатам решать логические загадки. (Я не знаю, делает ли Microsoft так до сих пор, но мне действительно известно, что такое имело место в прошлом.)
    Например, классический вопрос, который задавали кандидатам в Microsoft был: “Почему крышки люков круглые?” Разумеется, правильным ответом было: “Какая разница? Мы же занимаемся совершенно другими вещами” (Сопровождалось поворотом на стуле, громким смехом и выходом из кабинета)
    Google, с другой стороны, использует сравнение образовательных достижений. Доктор наук? Добро пожаловать. Квалифицированный работник? Следующий. Бакалавр? Займите место в конце очереди.
    Опираясь на десятилетний опыт работы в компьютерной отрасли, выясняется, что доктора философии — самые упрямые люди, которых практически невозможно мотивировать на продвижение коммерчески жизнеспособных продуктов — за редким исключением.(Привет Тиму! Привет Диего!)

    Но теперь, с одной стороны, Вы не можете подвергнуть сомнению уровень успеха любой компании из названных двух. Может они и правы. Но только «может быть». В конечном итоге, их успех определен и другими факторами — например, огромные рынки, агрессивная стратегия, правильно выбранное время и место, ключевые распространители, и как минимум, гениальные продукты.
    Поскольку проблема вот в чем: Я не знаю про вторую компанию Microsoft, которая была бы построена с помощью найма людей, решающих логические задачи. И я не знаю про вторую компанию Google, которая поднялась благодаря докторам наук в штате.
    Так что, возможно есть другие критерии найма, которые играют такую же, или более значительную роль.

    Вот что я думаю об этих критериях.
    Первое – это «драйв».
    Я определяю «драйв» как самомотивацию — люди, которые, направляясь к цели, будут идти прямо через кирпичные стены, по своей собственной инициативе, без понукания и постоянного контроля.
    Люди, обладающие этим качеством, будут идти вперед, несмотря ни на что, пока не достигнут желаемого.
    Уинстон Черчилль во время дюнкеркской операции сказал:
    “Мы не ослабнем и мы не сдадимся. Мы дойдем до конца, мы будем драться во Франции, мы будем драться в морях и океанах, мы будем бороться с возрастающей силой и уверенностью в воздухе, мы защитим свой Остров любой ценой, мы будем драться на пляжах и на полигонах, на полях, на холмах и на улицах; мы не сдадимся никогда.”
    Это — то, что Вам нужно.
    Некоторые люди таковы, некоторые – нет. У некоторых людей, обладающих такой чертой, она происходит из чувства вины, часто создаваемого давлением в семье. У некоторых причиной является желание сделать нечто великое. А другие хотят быть на голову выше всех. Что угодно. Это не зависит от уровня образования, средних баллов и социально-экономической обстановки.

    (Но Марк, не является ли средний балл 4.0 действительным признаком драйва? Да, это знак. Знак того, что человек делает успехи в прохождении определенных тестов с четкими критериями и системой — в окружающей среде, где родители студента часто платят много денег для обеспечения привилегий для их ребенка при тестировании. Это может помочь, а может и не помочь человеку преуспеть в реальном мире).
    Драйв даже независим от предыдущего успеха в бизнесе и карьере.
    Такие люди не любят подолгу оставаться на местах, где они не могут достигнуть успеха. И если они не достигли успеха в неудачно управляемых компаниях, то они могут стать успешными в Вашей – если они действительно обладают тем «драйвом».
    Я думаю, что Вы можете увидеть «драйв» в глазах кандидата и в его биографии.

    Говоря о биографии, я обращаю внимание на то, чем человека занимался. Полностью, или частично, или присутствовал при этом. Я смотрю на достижения человека — как в плане работы, так и (даже более предпочтительно) — в плане внерабочей жизни. Бизнес, который человек создал, учась в университете. Некоммерческая организация, которую он поддерживал, учась в колледже. Если он — программист — то открытый исходный код, в который он сделал основные вложения. Вобщем, хоть что-нибудь. Если Вы не можете найти ничего подобного в биографии кандидата, если кандидат просто следовал правилам всю свою жизнь, изучая правильные вещи, сдавая экзамены на отлично, стремясь к стандартному карьерному развитию и не достигнув чего-то выдающегося по сравнению с точкой старта – то возможно, в его характере нет драйва.
    И Вы не собираетесь менять чей-то характер.
    Тяжелая работа – мотивировать людей, у которых нет внутренней самомотивации. Но мотивация людей, которые обладают собственной мотивации — это попутный ветер в Ваши паруса.
    Мне определенно нравится искать кого-то, для кого эта работа предоставляет собой шанс действительно преуспеть. Поэтому мне нравится нанимать людей, которые не занимались данной работой прежде, но, тем не менее, настроены с ней успешно справиться. Я также люблю специально искать таких людей, кто проходил через весьма сложные жизненные обстоятельства — например, проблемы в семье, или вынужденное совмещение работы с учебой в школе – и кто не уступает по положению в обществе своим более удачливым ровесникам в навыках и знаниях. Наконец, остерегайтесь тех людей, которые работали в очень успешных компаниях.
    Люди имели обыкновение говорить, когда IBM принадлежало ведущее место на рынке: никогда не нанимайте сотрудников, которые пришли прямо из IBM. Во-первых, позвольте им пойти в другое место и потерпеть там неудачу. Тогда, как только они поймут, что реальный мир не похож на IBM, нанимайте их, и они принесут Вам пользу.
    И помните, что очень много людей, которые работали в успешных компаниях, всего лишь прокатились на спинах этих компаний.

    Карьерный успех является важным показателем — но важно еще и проверить, что кандидаты, пришедшие из успешных компаний, на самом деле соответствуют своему предыдущему посту и что они исполняли все, что от них требовала должность в тех компаниях. И необходимо учесть то, что сегодняшний реальный мир намного более жесток, чем IBM в 80-ых, Microsoft в 90-ых или Google сегодня.
    Второй критерий: любознательность.
    Любознательность это ответ на вопрос — любите ли Вы то, что Вы делаете? Каждый, кто любит свое дело, всегда активно и искренне интересуется этой сферой деятельности, профессией или ремеслом. Они читают новости о своей работе, изучают материалы, говорят с другими людьми об этом… то есть непрерывно погружаются в эту тему. Потому что работа для них превращается в ад, если в ней нет продвижения. И дело не в том, что они вынуждены двигаться. А в том, что они хотят это делать. Люди, которые не обладают любознательностью, не любят свою работу. А Вы должны нанимать тех, кто любит то, что он делает. Как, например, программисты. Спросите кандидата в программисты для Интернет-компании, какие 10 наиболее интересных вещей происходят в данное время в сфере Интернет-ПО. REST или SOAP, новый Facebook API, является ли Ruby на Rails масштабируемым, что он думает о новом языка программирования Sun на основе Java-script, о Google API, Amazon S3, и т.д… Если кандидат любит свою работу, то он обязательно окажется осведомленным о многих подобных вещах.
    Это то, что Вам нужно. Теперь Вы можете сказать: «Марк, конечно, это хорошо, когда молодой человек имеет много свободного времени для изучения новинок в своей сфере, но что Вы скажете о мужчине, у которого уже есть семья и он располагает временем, достаточным только для того, чтобы днем находиться на работе, и не может проводить ночи и выходные, читая блоги и изучая новые тенденции?» Но когда Вы сталкиваетесь с человеком, который не развивается, то может быть, причина в том, что их текущая работа не дает им возможности совершенствоваться? Если Вы сталкивались с подобной работой сами, спросите себя, неужели Вы ищете такого сотрудника, который будет изо дня в день пользоваться одними и теми же знаниями и методами, когда все в мире развивается и меняется так быстро? Действительно ли? Тогда я скажу Вам такую вещь – благодаря Интернету, для того, чтобы быть в курсе событий в любой сфере деятельности теперь не надо платить денег.

    Насколько я понял, «драйв» и любопытство часто идут рука об руку.
    Самый легкий способ обрести “драйв” — это работать на любимой работе, что автоматически означает, что Вы автоматически будете интересоваться тем, что делаете.

    Третий и последний критерий: этика.
    Тесты на этику сложно пройти. Внимательно отнеситесь к этому вопросу, разговаривая с кандидатом, изучая его резюме и делая звонки рекомендателям. И будьте начеку. Неэтичные люди неэтичны по своей природе, и исключения здесь весьма редки. Священники, раввины, и министры должны дать людям второй шанс, но менеджеры по кадрам этого делать не обязаны.тВот, собственно, что я хотел сказать.
    Один из способов проверить такой аспект этики как честность – это проверить, как человек реагирует на то, чего он не знает.
    Выберите тему, которую Вы знаете досконально, и задавайте кандидату все более и более сложные вопросы, пока он не зайдет в тупик. Тогда человек или признается в своей неосведомленности по заданному вопросу, либо постарается выкрутиться. Здесь становится ясно: если человек пытается одурачить Вас уже на собеседовании, то что тогда будет в рабочем процессе?
    Кандидат, который уверен в собственных способностях и этичен – тот самый, который Вам нужен — скажет, “я не знаю”, потому что они знают, что остальная часть собеседования продемонстрирует их осведомленность, и они знают, что Вы не потерпите, чтобы Вам говорили ерунду – потому что они на Вашем месте тоже не потерпели бы такого.
    Вторая тема: процесс — как управлять процессом найма.

    Во-первых, представьте процесс найма в письменном виде. Независимо от того, что представляет собой Ваш процесс найма – запишите его, и удостоверьтесь, что у всех есть копия.
    Меня продолжает шокировать количество начинающих предприятий, которые не имеют четко составленной системы найма людей. В результате наем проводится совершенно беспорядочно.
    Во-вторых, проверьте основные умения и навыки. Поразительно, сколько людей приходят наниматься на работу с блестяще составленным резюме, уверяющем каждого в их квалификации. Но стоит задать несколько базовых вопросов в этой сфере — и многие не могут изложить элементарных вещей. Например, проверьте программистов на знание основных алгоритмов – связанные списки, двоичный поиск. Просто в псевдо-коде. Неважно, знают ли они при этом названия соответствующих Ява-библиотек. Не имеет значения также, если они вдруг не могут написать на доске какие-то фрагменты алгоритма, который они изучали на первом курсе.
    Устраиваться программистами, допустим, приходит множество людей, которые, по сути, не умеют программировать. И это похоже на дуновение свежего ветра, когда Вам встречается кто-то, кто скажет: «О, да! Связанные списки, конечно — давайте я покажу Вам!»
    Тот же принцип действует и в других отраслях. Для торгового представителя — сделайте так, чтобы они продали Вам Ваш продукт – от первого контакта до завершения сделки.
    Для маркетолога — предложите набросать схему запуска Вашего нового продукта.

    Третье — запланируйте и запишите заранее все вопросы собеседования.
    Я предполагаю, что Вы знаете, какие вопросы важно задавать на собеседовании. Честно говоря, если Вы их не знаете, то Вам не следует находиться на посту кадрового менеджера в этом случае.
    Проблема, которую я пытаюсь объяснить, состоит в том, что многие люди не знают, как проходить собеседование. И даже если они не знают, как это делать, то тем не менее, необязательно придумывать вопросы на лету. Просто убедитесь, что у Вас есть список запланированных вопросов, заблаговременно подготовленный перед каждым собеседованием. Я делаю это сам – всегда захожу в комнату переговоров со списком заранее составленных вопросов — потому что я не могу рассчитывать на то, что все вспомнится и организуется само собой. Преимущество этого еще и в том, что над списком вопросов Вы можете поработать вместе со своей командой – поскольку прибытие нового сотрудника и работа с ним касается всей Вашей существующей команды непосредственно.
    Это — один из лучших путей развития для организации — стать действительно хорошим экспертом по найму: повторяя вопросы, вы постепенно вырабатываете и совершенствуете свою систему оценки людей.

    Четвертое: обратите внимание на поведение человека во время собеседования.
    Вы можете увидеть маленькие намеки на те вещи, которые разрастутся до масштабов катастрофы, когда этот человек окажется в штате.
    Человек никогда не смеется? Вероятно, с ним очень трудно работать.
    Человек постоянно Вас перебивает? Признак убежденного эгоиста.
    Человек утверждает, что он является хорошим другом того, кого Вы так же знаете, но тем не менее, понятия не имеет, чем его друг сейчас занимается? Этот человек пытается Вас надуть.
    Человек дает сложные ответы на простые вопросы? Значит, что он неорганизован и недисциплинирован в работе.
    Человек без остановки что-то бубнит? Готовьтесь к худшему.

    Пятое, обратите внимание на информацию, которую получаете от рекомендателей.
    (Вы же звоните тем, кто может порекомендовать кандидата, Верно?)
    Большинство людей не скажут Вам прямо о недостатках тех, с кем они работали.
    “Он прекрасно работает, он умный, хороший, бла-бла-бла, но…”
    “Иногда были проблемы с мотивацией» — значит, что человек – лентяй, и Вам придется пинать его каждое утро, чтобы заставить хоть что-то сделать.
    “Иногда с ним трудно общаться” – в высшей степени неприятный человек.
    “Ему легче работать с мужчинами, чем с женщинами” – убежденный сексист.
    “Иногда пребывал в дурном настроении” – человек страдает клинической депрессией и нуждается в лечении.
    Вот и полная картина.

    Шестое: исправляйте свои ошибки быстро… но не слишком быстро.
    Если Вы слишком скрупулезны в своем процессе найма, у Вас 70% вероятности, что Вы не ошибетесь в человеке, нанимая его – если Вам повезет.

    И это по вопросу об отдельных сотрудниках. Если Вы нанимаете руководителей, то у Вас есть только 50%-й шанс на успех. Это жизнь. Любой, кто скажет Вам иначе, не умеет нанимать людей и делает это плохо.
    Множество начинающих фирм на моей памяти часто не исправляют ошибок найма – то есть не увольняют людей, которые не работают.

    В первую очередь, осознайте, что испытывая негативные эмоции при мысли о том, Что кого-то придется увольнять, Вы почувствуете себя гораздо лучше после того, как сделаете это.

    Во-вторых, действительно стоящие люди из Вашей команды будут счастливы, когда Вы сделаете это. Они хотят работать с такими же ответственными и талантливыми людьми, как они сами, и поэтому они будут рады, когда Вы сделаете правильный ход, заботясь о том, чтобы в штате состояли только достойные этого люди.

    (Почему я сказал «не делайте этого слишком быстро»? Потому что люди из Вашей команды наблюдают, как Вы увольняете сотрудника, и если это будет происходить слишком быстро, то Вы будете выглядеть самовольным и непредсказуемым. Но поверьте мне – это редкий недостаток начинающих менеджеров. Большинство страдает от противоположных вещей.)

    Третье: помните о том, что, увольняя человека, Вы оказываете ему услугу. Вы освобождаете его от занятия, в котором он явно не преуспеет, не поднимется и не будет оценен. И таким образом, Вы даете ему шанс найти лучшее занятие для себя в другой компании, где он может как раз и найти свое место.

    (Или если он не может, был ли он действительно тем человеком, которого Вы хотели нанять с самого начала?)

    Одно из преимуществ нашей промышленности – это то, что постоянно появляется много новых рабочих мест, и Вы практически никогда не выгоняете человека на улицу. Так что не терзайтесь мыслями, что Вы обрекаете его семью на нищету, потому что Вы этого не делаете. Вы не настолько важная фигура в их жизни, чтобы нести эту ответственность. Я могу назвать многих людей, которых я уволил или участвовал в увольнении, кто затем стал весьма успешен в других компаниях. Хотя, это не означает, что они захотят со мной разговаривать когда-нибудь :-).

    Наконец, хотя это само собой разумеется: оценивайте по достоинству тех великих людей, которые уже есть у Вас в команде. Учитывая все вышеупомянутые, они – просто потрясающие люди.
    Поделиться публикацией

    Комментарии 7

      0
      Оригинал на английском.
        0
        оригинал на английском на: http://blog.pmarca.com/2007/06/how_to_hi…
        простите, что забыл указать-)
        источник перевода этой статьи: http://live.liveidea.ru/?cat=9
        претендовал только на источник перевода статьи, а не на саму статью)
          0
          Да все в порядке. Перевод - дело кропотливое, по себе знаю. Спасибо.
        0
        Сделайте, пожайлуста, заголовки заголовками.
          0
          ок-)
          0
          "Помните о том, что, увольняя человека, Вы оказываете ему услугу. Вы освобождаете его от занятия, в котором он явно не преуспеет"
          Терпеть не могу этот лицемерный подход. Если человек чувствует, что сможет лучше преуспеть где-то ещё, то он решит это сам за себя. Не нужно называть это "услугой".

          А критерии хорошие - интересно, спасибо :)
            0
            всегда пожалуйста-) рад, что статья оказалась полезной)

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое