Позитивный менеджмент (Управление без управления — часть 2)

После написания моей статьи «Управление без управления.», мне пришло много откликов — спасибо.
И как обещал, на основе ваших комментариев — то, что вам более всего нужно, я пишу вторую часть.

Я считаю, что наш мир очень справедливый, что каждый получил и получает то, что заслуживает. Не нравится, что получил? Меняй себя.

Данным постом я позволю себе написать развернутый ответ. Спасибо всем, кто писал комментарии, а в частности Kyarginski, Newbilius, RouR, tangro, GreenGo



Своим постом я не хочу рассказать обо всей системе менеджмента, мотивации кнута и пряника. А рассказываю о вершине, о совершенстве менеджерского мастерства с моей точки зрения.


Позитивный менеджмент — основы



Нам, управленцам, дано управлять самым сложным и непостоянным — человеческим ресурсом. У нас есть 12 основных психотипов, цикличность вне зависимости от пола и просто внешнее воздействие — среда, где мы сейчас находимся.

У нас есть в арсенале — голос, вот им можно и нужно пользоваться профессионально. Настоящий управленец должен уметь: что, когда и как сказать собеседнику.

Например, есть какой-то один условный параметр позитива/негатива — пусть у нас есть настрой на +100, и все если мы общаемся с человеком у которого настрой -30, мы в итоге получим положительный результат в 70. А другой менеджер с настроем в +20, при общении с тем же человеком получит отрицательное значение в -10. Т.е. при одном подходе два разных результата.

Соответственно, внешняя среда и в частности этот самый человек -30, нам не подвластны и мы не можем на это влиять. НО, это не значит, что нельзя ничего сделать — у нас есть море возможностей, изменить себя. Как? Если будет интересно — расскажу в последующих постах.

Также хочу заметить, что в управлении очень важен эмоциональный кредит доверия (ЭКД), причем данный счет идет на каждую связь человек-человек, т.е. у меня ЭКД с Ваней положительный, то я могу его попросить сделать что-то, что важнее мне, чем ему. Но, если этот кредит нулевой или отрицательный, то он для меня вообще ничего не будет делать.

Вывод — ЭКД нужно пополнять с каждым человеком. У каждого человека есть ЭКД Васи, Пети, Маши и т.д. со всеми, кого они когда-либо видели и есть ЭКД по умолчанию. Чтобы поручаемое задание не было очень «дорогим» для ЭКД, нужно обязательно вежливо просить и обязательно говорить спасибо — это очень важно. А во вторых, нужно заботиться о своих подчиненных, если они что-то просят, стараться это сделать — этим пополнять свой ЭКД у них. Интересно подробнее? — пишите комменты — раскрою психологию.

Соответственно, чтобы одно и то же указание/задание было выполнено, нужно его интересно сформулировать и выбрать правильный способ подачи. Теории здесь много, но без практики никуда — тренируйтесь.

1. Способы поощрения/наказания сотрудников.

Так как основная мотивация человека — это сама работа. Каждый человек стремится что-то создать чтобы оставить после себя, либо выполнять что-то полезное для других.

Получается, что каждому человеку нужно давать задания сообразно его уровню способностей и квалификации, а контролировать настолько, сколько ему позволяет работать самостоятельно его уровень самоменджмента. Если его уровень самоменеджмента на 70%, то оставшиеся 30% мы дополняем сами. И стараемся в человека довести до 100%, чтобы только давать ему задачи, расставлять приоритеты и получать результат. Кто-то не способен себя контролировать из-за природных особенностей, но очень хороший спец, что ж отлично, Вы уже знаете это и готовы компенсировать ради общего результата.

Резюме — поощрять и наказывать нужно работой.

2. Не материальная система мотивации


Мотивация — это очень большая тема. Начну с того, что 95% людей хотят работать хорошо изначально. Остальных 5% — вы должны отсеивать на этапе собеседования сразу. А тех кто не подходит к вашей компании/команде/лично вам на уровне ДНК, нужно выявлять на испытательном сроке. Помните, что навык и квалификацию можно быстро подтянуть, а вот не управляемость с этим сложнее, поэтому если человек сразу с вами спорит не аргументировано и вообще ведет себя не адекватно — то лучше с таким не работать.

Помните, что один и тот же специалист у вас может работать плохо, а у другого руководителя очень хорошо на одной и той же работы (наоборот это тоже работает). На своем опыте много раз такое наблюдал, поэтому… правильно, делаем выводы и меняем себя, если надо, чтобы и такие люди могли с вами работать.

Вообще, чем больше в вас разных менеджеров, тем больше людей из этих 95% процентов могут с вами работать. Мне это напомнило воронку продаж — опишу это в одной из следующих статей.

По мотивации я дам совет такой: Для того, чтобы человек лучше выполнял задание, дайте ему чуток ответственности за какой-то кусочек работы. Люди очень любят, что им доверяют.

А так же все хотят быть уникальными — сообщите им первым о какой-то новости в компании по секрету. Например, об предстоящем корпоративе, или попросить у сотрудника совета по какому-то вопросу — этим вы покажете, что вы тоже человек.

Вот еще интересный приемчик пришел на ум — человек обретает те качества, которыми вы его сами и наделяете, а это помогает достигнуть желаемого результата. Причем это должна быть правда.

Например, «Ты такой гуру в Битриксе, только ты можешь сделать эту интеграцию на выходных, потому что в понедельник мы пойдем к крутому клиенту...» Кстати, хозяйке на заметку — если делается какая-либо просьба и указывается фраза «потому что», то это сразу существенно повышает вероятность ее выполнения, при этом снижая ценность для ЭКД.

3. Как повысить заинтересованность сотрудников (особенно тех, кому просто наплевать)


Если у вас уже есть люди которым все наплевать, то значит надо выяснить в чем дело. Обсудить с каждым лично, почему он не хочет делать, что нужно, и что Вы можете сделать, чтобы он стал работать так, как нужно вам.

Да, тут может быть вариант, что человек уже сгорел, компания савок, начальник дурак и все такое — расставайтесь с таким человеком, дайте ему честную позитивную рекомендацию. Этим будет обоюдно хорошо. Механизм по ключевым и линейным людям должен быть разный и всегда надо оценивать цену вернуть встрой человека и его ценности как специалиста.

Может быть у него просто у мышки скролл сломался или комп. стал тормозить. Получите от каждого честную обратную связь — вы много узнаете интересного. А так же периодически сами узнавайте как дела. Если вам неинтересны люди и их переживания, то и вы для них тоже будете не интересны. А так как управленец именно вы, то и за вами эта инициатива начала и поддержания.

У меня такой принцип — за правду не наказываю. За повторные ошибки, сотрудник сам предлагает варианты наказания для себя, а уже выбираю. Т.е. если человек что-то сломал, то он должен сразу(!) придти и лично сказать, что сломал — тогда он наказан не будет. Известно же, что цена ошибки растет с течением времени — тем самым я получаю все ошибки сразу и имею возможность быстро решить проблему, пока она не стала катастрофой. Здесь есть один нюанс, если твою ошибку нашел кто-то другой, а ты ее знал и скрыл — то см. п.1 поощрение и наказание.

Хвалите людей чаще, но не просто так: «Ты молодец, все отлично». А конкретно «Здорово, что ты успел сделать модуль протирки фар к пятнице», «Спасибо что задержался попозже и помог разобраться в проблеме с проектом ветряных мельниц» и т.д.

О том, как правильно ругать — читайте ниже.

4. Стоит ли еще дополнительно наказывать отдел поддержки, если они и так правят баги?


Были такие мнения:
А как по-вашему стоит наказывать «отдел технической поддержки (ТП)» (занимаемся допиливанием и модификацией сайтов, у нас 70% работы — правка чужих багов)?


Уже не первый раз встречаю такое мнение, мол, вот ТВОРИТЬ — это престижно, а багфиксинг — мура и неблагодарный рабский труд. Почему?


Во первых, любая работа это просто работа, а вопрос в том, как к этому относится. Если у вас ТП, то здесь нужно ориентироваться на скорость закрытия этих багов. Превратить это в игру, дать звания — Баголов недели и т.д. Хотя для других вся эта работа ТП может быть уже наказанием.

Потом, обычно через ТП растут спецы, они сразу начинают изучать систему и правила кодирования. Они видят все ошибки и какие они бывают, соответственно могут привносить предложения в корпоративный стандарт программирования, который все должны соблюдать.

Можно также наделить отдел ТП полномочиями контроля и тестирования, чтобы они тестировали новый код и могли «гонять» супер спецов по стандартам компании. Это то же будет двойная польза — в повышении качества выпускаемого продукта и во взаимного обучении команды.

6. Как правильно показать людям на их ошибки?


Золотое правило: Ругаем тет-а-тет, хвалим при команде.

Личность нельзя ругать никогда: «Да ты всегда делаешь баги», «да что ты можешь, если у тебя ошибка в ДНК?», «Таня из ресепшена лучше программист, чем ты» и т.д. — это сразу тупиковый вариант.

Нужно действовать открытым вопросом: «Почему ты считаешь, что кнопка должна быть справа?», «Как ты считаешь, как мне тебе ставить задачу, чтобы в следующих раз она была сделана?» и т.д.

Так же не бойтесь показывать свои слабости — это сближает людей. Например так: «Мой гендир требует, чтобы личный кабинет на сайте мы открыли в четверг, а нам еще работы до субботы. Как думаешь, что мы можем сделать?» или «Мне нужны эти нудные отчеты, для того чтобы понимать что сейчас делается и предоставлять отчет руководству вот в таком виде, чтобы мы могли подсчитать трудозатраты по каждой задаче/проекта. Как ты думаешь, предложенный мной отчет позволит сделать такую статистку? Когда тебе будет проще его заполнять — в конце дня или обновлять его после каждой выполненной задачи в течение дня.» и т.д.

— Как обычно — на основе тем ваших комментариев будет написана следующая релевантная статья.
Всем спасибо, кто дочитал до конца — надеюсь, здесь было что-то полезное, что можно уже сразу применить в профессиональной или личной сфере.
Поделиться публикацией

Комментарии 26

    –5
    комментарии?
      +6
      Очень не люблю, когда мною открыто манипулируют. Когда говорят «ты такой крутой, без тебя мы бы нифига», а я знаю, что это просто менеджмент кривой, и все разработчики до меня были ему под стать. Когда спрашивают, почему кнопка должна быть справа, а после подробных объяснений user experience все равно говорят «не, дизайнер сказал, что надо слева, поэтому делай слева». Ну и когда 100500 раз просят прокомментировать пост — тоже.
        0
        я проверял, работают ли комментарии — так, как пост из песочницы.

        Я лишь описал свой опыт и один совет из множества — менеджмент, такая штука — здесь нет правильных ответов.

        Я тоже против манипуляций (тут надо чувствовать грань), но что плохого сказать правду — что без этого специалиста вообще ни как? (это я вообще, что за случай у вас я хз)
          0
          Не надо искать грани. Надо просто любить свой проект и свою команду, и постоянно пытаться сделать их лучше — тогда все будет ок.

          И с похвальбой — в моем случае это была истинная правда, без меня проекту было сильно хуже. Но если человек искренне верит, что это потому что я такой гуру, а не изначально у них все через задницу — это, возможно, льстит мне, но очень плохо для проекта (и для моей в нем работы, соответственно).
            +2
            Вы когда-нибудь были менеджером?

            Когда я был разработчиком (в стадии чемпионства — все могу и все умею) меня очень сильно раздражали неопытные менеджеры, которые меня воспринимали как ресурс.

            Но когда становишься менеджером, а в нашей стране это неизбежно — это называется карьерный рост и амбиции. И если вы останетесь просто разработчиком в 40 лет, в чем я очень сильно сомневаюсь судя по вашим комментариям. То на такого вас в 40 лет будут очень косо смотреть и цена будет очень низкой.

            Так вот — здесь (и в моих статьях ренее) написан текст как раз для разработчиков, которые уже стали менеджерами или им это только предстоит. И я хочу чтобы у вас сразу сложилось правильное представление об управлении и вы быстрее смогли стать грамотным менеджером.

            Вы можете меня хоть заминусовать :) — но я прав, к 30 годам с вероятностью 99.9% у вас будут менеджерские функции, тогда поймете что такое люди, насколько они не постоянны, сложны и каждому нужен свой подход.

            Потом придете на хабр будете писать статью о том, как же по вашему мнению нужно управлять, у вас это получилось и вы делитесь положительным опытом, выуженном из 1000 книжек по менеджменту, 100500 часов работы управленцем.

            И придут самоуверенные разработчики, что мир такой однобокий, все козлы и будут минусовать и говорить, не навижу — манипуляторов.

            Рекурсия… Я рад, что для вас эта тема не безразлична, значит вы на верном пути :).

            Пожалуйста, еще 100500 минусов на коммент :))
              +1
              «Не надо искать грани. Надо просто любить свой проект и свою команду, и постоянно пытаться сделать их лучше — тогда все будет ок. » — а вы правда думаете, что ваши менеджеры действуют назло и не любят свой проект и свою команду?

              Все действуют только из лучших побуждений, когда вас отец наказывал, у него разве была мысль принести вам боль? Он же делал это с любовью, с отцовским наставлением чтобы вы стали лучше!

              И почитайте название поста и введение до ката еще раз. Это позитивный менеджмент и мир очень справедливый. Если именно по данному вопросу вы считаете иначе, я могу вам порекомендовать соответствующую литературу по личностному росту и самосовершенствованию. Надо? :)
                +1
                Не знаю, считаете ли Вы техлида менеджером, но могу сказать точно, что никогда не пытался к коллегам подходить с Вашими методами. Еще знаю несколько отличных менеджеров — и ни один из них такой ерундой тоже не занимался. Это к слову о «моих менеджерах», кстати.

                И отец меня не наказывал (если Вы о телесных наказаниях), для меня всегда было достаточно, если он злится или расстраивается. Потому что он мой друг.

                В общем, Вашу позицию я понял, Вы мою, видимо, тоже. Карму и комменты Ваши я не трогал. А еще искренне верю — все мудаки когда-нибудь свое получат. Nothing personal, just business.
                  +1
                  Согласен. Я тоже в это верю.
            0
            Можно манипулировать на подсознательном уровне, не добиваюсь стабильного результата, а можно делать это систематично и преследовать определенный цели, такие как выполнение работы в срок, повышение ее качества и т.д.

            От этого манипуляция не станет быть какой-то более открытой или безчеловечной.

            Мне показалось, что автор статьи как раз за разумное использование манипуляций, а не за пускание пыли в глаза.
              +2
              А можно вообще не манипулировать, а всем честно работать, как договорились. Если работнику, чтобы полностью выкладываться, нужно чувствовать себя лично обязанным менеджеру — это, по-моему, ненормально.

              Общее стремление сделать клевый продукт это нечто иное, нежели «Вася меня много хвалил, а теперь просит придти в выходные — мне неудобно ему отказать». В нормальной компании, если вдруг случается какой-то аврал, в выходные приходят все, кто а) может придти и б) может чем-то помочь (в т.ч. руководство), а не один «самый умный» лох. Ну и так далее.

              Короче, автор — за, а, например, я — против.
            0
            В Вас умер Карнеги :)

            Насчет отдела ТП ни разу не видел что бы его не задвигали подальше — убыточный отдел, который мало того что вечно что-то требует и ругется, причем обоснованно, так еще и относиться к постпродажному бизнес процессу :) Но честно говоря полностью согласен.

            Но в целом статья вызвала только одну мысль "+1 к скилу зомбирования"
              –1
              Вторая статья не менее интересная, чем перваяя. Спасибо!

              Было бы здорово почитать развернутый рассказ про то, как собеседовать людей.
                +1
                С таким «позитивным подходом» недалеко и до «корпоративных гимнов», а это уже терминальная стадия.
                  0
                  Вот да. У меня такое впечатление сложилось, что весь «позитив» заключается в названии и постоянной «в 32 зуба» улыбке менеджера. А внутри гниль какая-то.
                  –1
                  Совсем недавно мне дали маааленький проектик и немножко людей в помощь и могу сказать, что к некоторым выводам приведенным в статье я уже сам пришел. Хорошая статья!
                    +1
                    В статье поднят целый глубокий пласт психологии и законов мотивации. Тут от сотрудника зависит конечно. Есть люди с заниженной самооценкой, есть — избитые отчимом табуреткой по голове, и т.д. Есть которые просто работают на благо компании, проекта, честные труженики и я склоняюсь перед такими. Есть мудаки-карьеристы, которые медленно корыстно лезут вверх по головам, любой ценой пиарясь за счет других. Есть — идущие в атаку, есть сидящие в окопе и кричащие УРА. В общем много кого есть. Но закон совести, закон порядочности: «относись к человеку с искренним уважением, не порти личность» никто не отменял. Уверен, если его соблюдать, то все в проекте будет ок и никем не придется манипулировать. Еще короче — если ты руководитель, будь мужиком, честным и храбрым и, полностью согласен с автором — бери ответственность на себя.
                      0
                      Спасибо за статьи!

                      Из того что хотелось бы услышать в Вашем исполнении — «Система мотивации админов», ну или «Система мотивации для внутреннего отдела ИТ».

                      Работа админов она как и ТП в софтверной компании — обладает большим значением неопределённости, а поэтому всё регламентировать и предопределить сроки зачастую невозможно, отсюда и проблема мотивации.

                      В целом текст этой статьи даёт полезные советы и в рамках озвученных мной тем тоже, но вдруг Вы сможете предложить более развёрнутый ответ.
                        0
                        Почитайте этот пост «от инженера до руководителя» habrahabr.ru/post/146917/, так есть и про мотивацию тоже с технической стороны, если Вам будет интересен именно мой, менеджерский подход — я напишу небольшую статью на эту тему.
                          0
                          Пост интересный, но то, что там описано я бы отнёс либо к внутренней, либо к нематериальной мотивации, да и направленность там именно на девелоперов. У меня гораздо больше возникает вопросов именно в ключе материальной мотивации ИТ-отдела.

                          Будем считать что с нематериальной мотивацией всё в порядке и к ИТ-отделу в компании не относятся как к транжирам, которые только тратят деньги и ничего не зарабатывают.

                          Но при этом возникает другая проблема — у админов нет никакого стимула работать с огоньком — а зачем, если кроме них и их прямого руководства никто не в состоянии оценить новый отказоустойчивый кластер или работу SAN-сети, зато если в процессе внедрения этих новшеств они пару раз роняли сетку или ЦОД, то матом их не крыл только ленивый?

                          За отсутствием внешних стимулов развитие ИТ-инфраструктуры становится обыкновенной рутиной, за которую ещё и по голове можно получить. И когда начальный щенячий драйв со временем проходит и возникает чёткое жизненное понимание того, что «если где-то почесать -то там и упадёт», «не трогай то, что работает» и «не ошибается только тот кто ничего не делает» то желание что-то делать, кроме текучки, отсыхает напрочь. Вот тут и встаёт вопрос — как в такой среде стимулировать дальнейшее развитие?

                          И при этом придерживаться золотого врачебного правила «не навреди» и не вводить штрафы за каждый сбой — это точно отобьёт желание что-то делать, но и не премировать ввод в эксплуатацию всяких бессмысленных свистелок-перделок, от которых реальному бизнесу ни жарко ни холодно.

                          Проблема мотивации ИТ-отдела на мой взгляд кроется в вопросе — «Как завязать обеспечение реальных показателей отказоустойчивости сервиса и желание развивать собственный сервис (при некотором округлении вещи друг-друга взаимоисключающее, имхо) с денежной премией исполнителей?».
                            0
                            Спасибо, очень интересный вопрос.
                            Постараюсь ответить на него, как менеджер.

                            Всем известно, что об админе вспоминают только тогда, когда что-то не работает, поэтому с этим человеком по умолчанию связан либо негатив, либо ничего. Я не знаю, конкретно Вашего случая, поэтому сначала напишу в общем.

                            Что любят менеджеры — графики, цифры, отчеты, проценты и т.д. :) — приборная панель по управлению, чем бы то ни было. Первый совет — дайте им эту панельку — мунин, нагиос, еще какая-нить статистика.

                            Второе, чтобы понять есть рост или нет, нужно посчитать между тем, что было и тем что стало. Нужно вводить какие-то метрики, например — стоимость простоя 1 минуты ЦОД и % отказоустойчивости системы.
                            Договариваемся о каком-то уровне 95% времени ЦОД работает. В следующей неделе/месяце/годе добиваемся показателя в 96% (например).

                            Дальше можно ввести показатели SLA и рисовать графики, количества обращений закрытых в указанную договоренность. Рост может быть в ужесточении SLA, оптимизации бизнес-процессов, выявления узких мест и т.д.

                            Деньгами не самый лучший способ мотивировать. Здесь я бы попробовал элементы игры — представить обращения в виде, например, животных (или что вам ближе по духу) и каждому типу обращений дать свой вид животного. Когда обращение закрыто — исполнитель поймал такую добычу.

                            Повесить в ИТ большой монитор, где в онлайн режиме показывать — у кого какой прогрессе сейчас. По результатам недели/месяца давать звания — лучший охотник на слонов или противоположность кривой Джо :)

                            Да, сразу хочу заметить — штрафы в любом виде — это большое зло. Я бы вообще отказался от премий — нужно поставить нормальную систему оплату труда, чтобы у людей был запал работать безопасно с предсказуемым уровнем дохода. Нанимать людей с договоренностью о зарплате не год и обсуждать ее раз в полгода.

                            Если человек, хочет в следующем году получать большей — он называет эту цифру, а Вы как руководитель, говорите — что, чтобы он получал столько, нужно либо искать новую работу (если требования слишком высокие — бывает такое в очень редких случаях), либо сказать, какие компетенций и какого уровня работы сотруднику нужно достичь за ближайшие полгода.

                            Еще по IT, есть же какие-то стандарты ITIL (http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL) — которые являются частью ISO 9000, мне кажется такое внедрение и подход поможет решить основную задачу — что делает ИТ отдел для топ-менеджемента и как замерять его эффективность.

                            Я ответил на Ваш вопрос?
                              0
                              В целом ДА.
                              Готового рецепта конечно нет, ну я на это и не рассчитывал, зато есть над чем подумать.

                              Спасибо!
                              0
                              В таком случае мотивация должна исходить от тех. руководства. Например, стало больше клиентов, SAN скоро начнет загибаться- это должен определить тех. дир, соответственно он и дает задание тех. отделу поднять производительность SAN. Другое дело если бизнес стагнирует и ничего делать не надо, то нечем и мотивировать, нет новых задач, высасывать их из пальца бессмысленно.
                                0
                                Клиентов всё больше с каждым днём, производительности текущей дисковой системы в ЦОДе ещё хватает, но уже на грани, система мониторинга недоразвита, сбор статистики по доступности сервисов вообще не ведётся, и так далее… и вот именно в таких условиях и стоит задача мотивации ИТ-отдела.
                                  0
                                  Тогда не понимаю в чем должна состоять мотивация, руководитель тех. отдела продумывает стратегию и дает задачи со сроками выполнения. ИМХО, это достаточная мотивация для сотрудников =)
                                    0
                                    ИМХО — НЕТ. Если и достаточная, то уж точно НЕ эффективная. При такой «мотивации» сотрудники будут делать только то что велено и фактически станут просто дополнительными руками управленца, который все решения принимает сам, всё сам контролирует и продумывает, а исполнителям только говорит на какие кнопки нажимать. Но управленец не может шарить одновременно и в цисках, и в серверах и серверных ОС, и виртуализации и в АД и в чёрт-знает в чём ещё. Админы-то тогда ему на кой? Тогда надо эни-кейщиков нанимать, а не админов.

                                    Кончено можно сказать, что тех.дир должен задавать только вектор, а конкретные технические реализации — дело рук админов… но! откуда бы ему тогда узнать этот вектор? Он же, например, не сопровождает ЦОД и понятия не имеет как там обстоят дела с дисковой производительностью, а админы при «пинково-векторном» подходе управления сами ему о надвигающихся проблемах не скажут, потому что в ответ получат только пинок вида «с производительностью дисков надо что-то делать. Не знаю что, но идите делайте».

                                    Одним из лучших способов управления квалифицированной группой людей является «самоуправление». Тех.дир не может всё знать и за всех всё решать да ещё ходить контролировать каждого, что бы он это выполнял.

                                    Должна присутствовать здоровая самоорганизация и инициативность исполнителей, которые сами на поле боя хорошо видят какие задачи требуют решения и подходят к тех.диру с конкретными предложениями, предварительно их проработав по своей инициативе, а не ждут раздачи пинков от руководства что бы начать что-то делать.

                                    Вот что бы к этому прийти нужна мотивация, и уж явно не кнутом, а пряником.
                                    ИМХО.
                                      0
                                      Тогда мы приходим к понятию личной ответственности. Например, один из админов назначается ответственным за хранилки и, если он не отследил и они загнулись от нагрузки, то ему назначается ататашечка =) (конечно, никаких ататашечек, если он за месяц до ЧП трубил о надвигающейся беде, но техдир его не услышал)

                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                          Самое читаемое