Hикто не хочет конфликтовать. Когда конфликты становятся частыми, человек мучительно ищет выход. Кто-то пытается избежать общения, кто-то идет на прямой конфликт, кто-то ищет приемы и методы как правильно вести себя. Последним и посвящен данный пост, идея появления которого родилась после просмотра видео следующего топика «Как поставить человека на место: 10 реальных вопросов про давление в переговорах». Советы интересные и без сомнения при умелом использовании действенные, но есть еще один занятный метод ухода от конфликта под названием «психологическое айкидо», разработанный Литваком Михаилом Ефимовичем (психолог, психотерапевт, кандидат медицинских наук). Когда-то этот прием неплохо помог мне в общении с одним очень темпераментным начальником. Но все по порядку.
Довелось мне попасть в продуктовую компанию, где непосредственный руководитель [НР] оказался для меня человеком специфическим и общение с которым никак не получалось наладить. Работал он product owner-ом и часто требования к продукту писал в свободно-вольном стиле по типу «как мысль шла». Любые попытки уточнить требования наталкивались на фразы типа: «Ну, неужели такие мелочи могут быть непонятными» или «Вы сами можете хоть что-то решить?!». Однако принятие решений кем-то кроме него он тоже не выносил. Все это приводило к переделкам, долгим беседам в унизительно-шутливой манере и высмеиванием принятых не им решений («как вы могли поставить «зеленый/желтый, когда это так уродливо!», «какой идиот придумал выход с программы реализовать таким-то способом» и т п). Не стеснялся он и в выражениях, и в интонациях, и каждому придумывал его уникальное обращение в случаях, когда что-то приходилось не по нраву. К примеру, в свой адрес я часто слышала фразы: «все потому, что вы бездарны как исполнитель» или «никогда не видел более бестолкового сотрудника». В общем, спустя месяц работы я точно поняла, что работать в компании не останусь. И где-то в это время, наткнувшись на технику психологического айкидо, решила опробовать. Во-первых, уж очень метод занятный, во-вторых, казался каким-то слишком фантастическим, чтобы работать, и, в-третьих, все равно хуже бы не было).
Суть метода хорошо описывает его автор М. Литвак в книге «Психологическое айкидо». В общем виде все сводится к тому, чтобы соглашаться с конфликтуемым и таким способом амортизировать конфликт. Это самый первый шаг, который поможет не провоцировать рост агрессии.
Основные принципы амортизации:
1.Спокойно принимать комплименты.
2.Если предложение тебя устраивает, соглашаться с первого раза.
3.Hе предлагать своих услуг. Помогать, когда сделал свои дела.
4.Предлагать сотрудничество только один раз.
5.Не ждать, когда тебя начнут критиковать — критиковать себя сам.
Описывается 3 способа амортизации — непосредственная, отставленная и профилактическая. Я попробовала непосредственную и профилактическую. Приведу пример непосредственной амортизации из книги:
А: Вы глупец!
Б: Вы абсолютно правы! (уход от удара).
Обычно двух-трех уходов от нападения бывает достаточно, чтобы не дать разгореться конфликту. При крайней необходимости ответ можно продолжить следующим образом:
Б: Как вы быстро сообразили, что я глупец. Мне столько лет удавалось от всех это скрывать. При вашей проницательности вас ждет большое будущее! Я просто удивлен, что вас до сих пор начальство не оценило по достоинству!
Вариант с приглашением к сотрудничеству:
А: Мы предлагаем вам должность начальника.
Б: 1) Благодарю вас. Я согласен (при согласии).
2) Благодарю вас за интересное предложение. Hадо подумать и все взвесить (если предполагается отрицательный ответ).
Следует отметить, что согласие нужно дать сразу после первого приглашения. Если первое приглашение было неискренним, все сразу становится на свои места. В следующий раз с вами в эти игры не будут играть. Если приглашение искреннее, вам будут признательны за быстрое согласие.
Что касается профилактической амортизации, то она работает в том случае, когда конфликт так или иначе идет по похожей схеме. Карнеги в таких случаях говорит: “Скажите о себе все то, что собирается сделать ваш обвинитель, и вы лишите ветра его паруса”.
Пример профилактической амортизации (из книги):
Hадо прийти к начальнику и сказать примерно следующее: “Я пришел, чтобы вы меня поругали. Знаете, что я натворил...”.
У меня впервые получилось применить на практике тогда, когда [НР] после 20-минутного отчитывания за все грехи произнес фразу: «А знаешь, почему ты не смогла сделать так, как я просил?!». И вместо того, чтобы начать объяснять реальные причины как раньше, я сказала: «Все потому, что я — бездарный работник». Моему удивлению не было предела, потому что [НР] замялся, что-то буркнул и ушел. До этого тема моей бездарности освещалась бы со всех сторон еще минут так –цать.
В последующем, похожие амортизационные штуки пришлось применить еще пару тройку раз и, видимо, интерес к моей персоне у [НР] был потерян. На вопросы-уточнения требований [НР] все же начал отвечать, сухо и без желания, но этого уже было достаточно, чтобы устранить проблему постоянного переделывания мелочей. В итоге, с компании я-таки ушла, по своей инициативе, без конфликтов и с опробованным новым психологическим приемом. Надеюсь, кому-то еще он тоже окажется полезным.
Довелось мне попасть в продуктовую компанию, где непосредственный руководитель [НР] оказался для меня человеком специфическим и общение с которым никак не получалось наладить. Работал он product owner-ом и часто требования к продукту писал в свободно-вольном стиле по типу «как мысль шла». Любые попытки уточнить требования наталкивались на фразы типа: «Ну, неужели такие мелочи могут быть непонятными» или «Вы сами можете хоть что-то решить?!». Однако принятие решений кем-то кроме него он тоже не выносил. Все это приводило к переделкам, долгим беседам в унизительно-шутливой манере и высмеиванием принятых не им решений («как вы могли поставить «зеленый/желтый, когда это так уродливо!», «какой идиот придумал выход с программы реализовать таким-то способом» и т п). Не стеснялся он и в выражениях, и в интонациях, и каждому придумывал его уникальное обращение в случаях, когда что-то приходилось не по нраву. К примеру, в свой адрес я часто слышала фразы: «все потому, что вы бездарны как исполнитель» или «никогда не видел более бестолкового сотрудника». В общем, спустя месяц работы я точно поняла, что работать в компании не останусь. И где-то в это время, наткнувшись на технику психологического айкидо, решила опробовать. Во-первых, уж очень метод занятный, во-вторых, казался каким-то слишком фантастическим, чтобы работать, и, в-третьих, все равно хуже бы не было).
Суть метода хорошо описывает его автор М. Литвак в книге «Психологическое айкидо». В общем виде все сводится к тому, чтобы соглашаться с конфликтуемым и таким способом амортизировать конфликт. Это самый первый шаг, который поможет не провоцировать рост агрессии.
Основные принципы амортизации:
1.Спокойно принимать комплименты.
2.Если предложение тебя устраивает, соглашаться с первого раза.
3.Hе предлагать своих услуг. Помогать, когда сделал свои дела.
4.Предлагать сотрудничество только один раз.
5.Не ждать, когда тебя начнут критиковать — критиковать себя сам.
Описывается 3 способа амортизации — непосредственная, отставленная и профилактическая. Я попробовала непосредственную и профилактическую. Приведу пример непосредственной амортизации из книги:
А: Вы глупец!
Б: Вы абсолютно правы! (уход от удара).
Обычно двух-трех уходов от нападения бывает достаточно, чтобы не дать разгореться конфликту. При крайней необходимости ответ можно продолжить следующим образом:
Б: Как вы быстро сообразили, что я глупец. Мне столько лет удавалось от всех это скрывать. При вашей проницательности вас ждет большое будущее! Я просто удивлен, что вас до сих пор начальство не оценило по достоинству!
Вариант с приглашением к сотрудничеству:
А: Мы предлагаем вам должность начальника.
Б: 1) Благодарю вас. Я согласен (при согласии).
2) Благодарю вас за интересное предложение. Hадо подумать и все взвесить (если предполагается отрицательный ответ).
Следует отметить, что согласие нужно дать сразу после первого приглашения. Если первое приглашение было неискренним, все сразу становится на свои места. В следующий раз с вами в эти игры не будут играть. Если приглашение искреннее, вам будут признательны за быстрое согласие.
Что касается профилактической амортизации, то она работает в том случае, когда конфликт так или иначе идет по похожей схеме. Карнеги в таких случаях говорит: “Скажите о себе все то, что собирается сделать ваш обвинитель, и вы лишите ветра его паруса”.
Пример профилактической амортизации (из книги):
Hадо прийти к начальнику и сказать примерно следующее: “Я пришел, чтобы вы меня поругали. Знаете, что я натворил...”.
У меня впервые получилось применить на практике тогда, когда [НР] после 20-минутного отчитывания за все грехи произнес фразу: «А знаешь, почему ты не смогла сделать так, как я просил?!». И вместо того, чтобы начать объяснять реальные причины как раньше, я сказала: «Все потому, что я — бездарный работник». Моему удивлению не было предела, потому что [НР] замялся, что-то буркнул и ушел. До этого тема моей бездарности освещалась бы со всех сторон еще минут так –цать.
В последующем, похожие амортизационные штуки пришлось применить еще пару тройку раз и, видимо, интерес к моей персоне у [НР] был потерян. На вопросы-уточнения требований [НР] все же начал отвечать, сухо и без желания, но этого уже было достаточно, чтобы устранить проблему постоянного переделывания мелочей. В итоге, с компании я-таки ушла, по своей инициативе, без конфликтов и с опробованным новым психологическим приемом. Надеюсь, кому-то еще он тоже окажется полезным.
