Комментарии 29
А почему Вы не упомянули Международный Стандарт Финасовой Отчётности? Из отчёта, составленному по МСФО, можно всю эту полезную информацию вытащить. И если на ранней стадии начать делать отчёты по стандарту — как мне кажется, это будет лишним плюсом при необходимости привлечения инвесторов.
Спасибо, что упомянули Вы :)
Я не упоминал МСФО по довольно простой причине — специалистом по МСФО стать непросто, и редко это может заинтересовать предпринимателя, тем более — технологического.
За 15 лет мне встретилось совсем немного людей, не только знающих о МСФО, но и, хотя бы, следующих принципам. До 2010 года таких можно было посчитать на пальцах одной руки.
В принципе, МСФО это глубокая и широкая методика, применять которую с ранней стадии, не нанимая для этого специального отдельного консультанта — почти невероятно.
Поэтому я предпочитаю более пологую кривую обучения. Как раз, когда дело дойдет до IPO, МСФО станет must have
А вот в первые пять лет предпринимателю так много и не нужно. Но грамотный управленческий учет начинается с нескольких довольно простых принципов.
Проблема только в том, что где-нибудь в областном городке даже специалистов по управленческому учету — с огнем не отыскать. Очень уж давят принципы российского бухгалтерского учета. А в нем, чаще всего, как в анекдоте про командирские часы. В них, как известно, 29 стрелок. 3 показывают точное время, остальные — запутывают вероятного противника
Я не упоминал МСФО по довольно простой причине — специалистом по МСФО стать непросто, и редко это может заинтересовать предпринимателя, тем более — технологического.
За 15 лет мне встретилось совсем немного людей, не только знающих о МСФО, но и, хотя бы, следующих принципам. До 2010 года таких можно было посчитать на пальцах одной руки.
В принципе, МСФО это глубокая и широкая методика, применять которую с ранней стадии, не нанимая для этого специального отдельного консультанта — почти невероятно.
Поэтому я предпочитаю более пологую кривую обучения. Как раз, когда дело дойдет до IPO, МСФО станет must have
А вот в первые пять лет предпринимателю так много и не нужно. Но грамотный управленческий учет начинается с нескольких довольно простых принципов.
Проблема только в том, что где-нибудь в областном городке даже специалистов по управленческому учету — с огнем не отыскать. Очень уж давят принципы российского бухгалтерского учета. А в нем, чаще всего, как в анекдоте про командирские часы. В них, как известно, 29 стрелок. 3 показывают точное время, остальные — запутывают вероятного противника
Да, пожалуй соглашусь, что на первых этапах сразу делать отчёт по МСФО — это как из пушки по воробьям =). Но тем не менее, читать чужие отчёты в любом случае полезно, чтобы набить руку в управленческом анализе финансового отчёта. А опубликованные отчёты либо по МСФО или 10-K для компаний из северной америки.
По поводу принципов российского бухгалтерского учёта Вы правы. Надеюсь, тенденция поменяется когда-нибудь. Хочется смотреть в очёт и видеть реальное состояние дел, а не филькину грамоту.
По поводу принципов российского бухгалтерского учёта Вы правы. Надеюсь, тенденция поменяется когда-нибудь. Хочется смотреть в очёт и видеть реальное состояние дел, а не филькину грамоту.
Как показывает практика консультирования и тренингов, в подавляющем большинстве ни руководители, ни владельцы, ни предприниматели не владеют даже азами экономического и финансового анализа, а большинство финансовых директоров — по образованию и основному профилю — бухгалтера, которые анализ делали в последний раз на занятиях в институте.
Да и если многие могут сделать фин.анализ, то на уровне методички, без понимания, зачем он нужен, что дает, и какие управленческие решения следует принимать, исследуя финансовые результаты.
Поэтому приходится помогать каждому руководителю ставить такой управленческий учет, который будет ему понятен и полезен, с предварительной пристрелкой к будущим целям и задачам, которые еще пока непонятны (разве только — в теории), но через год-два-три могут стать актуальными.
Насчет фин.анализа для крупных корпораций, очень часто и там шаманство, ради соответствия показателей прогнозам экспертов.
Кстати, не знаю, живы ли сейчас эти попытки, но несколько лет назад, группа заинтересованных экспертов занимались всерьез разработкой Российских стандартов финансовой отчетности (РСФО). Оттуда можно было почерпнуть немало интересного из практики
Да и если многие могут сделать фин.анализ, то на уровне методички, без понимания, зачем он нужен, что дает, и какие управленческие решения следует принимать, исследуя финансовые результаты.
Поэтому приходится помогать каждому руководителю ставить такой управленческий учет, который будет ему понятен и полезен, с предварительной пристрелкой к будущим целям и задачам, которые еще пока непонятны (разве только — в теории), но через год-два-три могут стать актуальными.
Насчет фин.анализа для крупных корпораций, очень часто и там шаманство, ради соответствия показателей прогнозам экспертов.
Кстати, не знаю, живы ли сейчас эти попытки, но несколько лет назад, группа заинтересованных экспертов занимались всерьез разработкой Российских стандартов финансовой отчетности (РСФО). Оттуда можно было почерпнуть немало интересного из практики
Расчитывал в статье увидеть объяснения «для чайников» как вообще считать прибыль, на примере какого-нибудь простого бизнеса. Дело в том, что в прошлом году с партнерами, проведя достаточно продуктивный год, столкнулись с тем что не можем расчитать прибыль. Есть бухгалтер, который занят отчетностью, налогами и зарплатами, но не в курсе внутренних финансовых потоков компании.
Пришлось браться самому, не бельмеса в этом не понимая. Результатом стала довольно простая схема,
Пришлось браться самому, не бельмеса в этом не понимая. Результатом стала довольно простая схема,
прошу покритиковать :
Ваша схема вполне укладывается в здравый смысл, дьявол же кроется в конкретных деталях исполнения. Если Вы получили ясное представление о финансах по проекту — значит Вы достигли результата.
С чем Вы можете столкнуться дальше и что может повлиять на дальнейшее развитие (не люблю слова «усложнение») этой довольно наглядной и простой схемы?
1. Проект имеет ограниченный срок жизни. Поэтому рано или поздно Вам понадобиться сравнивать этот проект с другими (например, чтобы проанализировать некий бизнес-план — стоит ли в него ввязываться). А это значит анализ не только (и не столько) коммерческих операций, сколько эффективности административно-хозяйственной нагрузки
2. Проект в начале и по завершении (особенно — успешный проект) помимо того, как он сгенерировал прибыль в денежном выражении, еще имеет некоторые изменения в капитализации (активы-пассивы). И часто — значительные.
3. Наконец, значительный эффект имеет способность правильно распоряжаться финансами (привлекать — дешево, размещать — дорого)
И, в конечном итоге, Вы придете к схеме, достаточно общепринятой во всем мире
С чем Вы можете столкнуться дальше и что может повлиять на дальнейшее развитие (не люблю слова «усложнение») этой довольно наглядной и простой схемы?
1. Проект имеет ограниченный срок жизни. Поэтому рано или поздно Вам понадобиться сравнивать этот проект с другими (например, чтобы проанализировать некий бизнес-план — стоит ли в него ввязываться). А это значит анализ не только (и не столько) коммерческих операций, сколько эффективности административно-хозяйственной нагрузки
2. Проект в начале и по завершении (особенно — успешный проект) помимо того, как он сгенерировал прибыль в денежном выражении, еще имеет некоторые изменения в капитализации (активы-пассивы). И часто — значительные.
3. Наконец, значительный эффект имеет способность правильно распоряжаться финансами (привлекать — дешево, размещать — дорого)
И, в конечном итоге, Вы придете к схеме, достаточно общепринятой во всем мире
Спасибо, по пунктам стало понятнее. А именно:
1. Да, в ключе сравнения эффективности с будущими бизнесами не думал, пока не с чем сравнивать.
2. Пока бизнес не имеет измеримых активов и пассивов, и неизвестно будут ли они. Деятельность ближе к консалтингу.
3. Да, это то что не дает лично мне покоя. Размещение вложенных в бизнес средств на любом депозите к текущему моменту лично для меня было бы куда выгоднее. Но есть надежда на светлое капиталистическое будущее :)
4. Безусловно придется рано или поздно к классическим схемам прийти. Но я надеюсь к тому моменту мы сможем за эту работу посадить профессионального финансиста.
1. Да, в ключе сравнения эффективности с будущими бизнесами не думал, пока не с чем сравнивать.
2. Пока бизнес не имеет измеримых активов и пассивов, и неизвестно будут ли они. Деятельность ближе к консалтингу.
3. Да, это то что не дает лично мне покоя. Размещение вложенных в бизнес средств на любом депозите к текущему моменту лично для меня было бы куда выгоднее. Но есть надежда на светлое капиталистическое будущее :)
4. Безусловно придется рано или поздно к классическим схемам прийти. Но я надеюсь к тому моменту мы сможем за эту работу посадить профессионального финансиста.
Честно говоря, довольно странно выглядящая схема (стрелочки и доходы/расходы), но это ладно.
Налоги у вас в соответствующих затратах сидят? Я так понимаю, что премиальный фонд — для сотрудников, а дивидентный — для владельцев? Резервы вы не делаете?
Как вы вычленяете операционную прибыль из конкретного договора?
Финансовой прибыли у вас нет (проценты по депозитам, курсовые разницы)?
Вообще, можно просто «по бухгалтерски» считать: прибыль равна выручке минус затраты на производство (которые прямо на себестоимость относятся) минус общехозяйственные и административные затраты минус НДС минус налог на прибыль. Как вы её распределяете — вам решать, но о резервах забывать не стоит. Ещё тонкий момент: прибыль признавать по кассовому методу или по начислению (т.е. в момент прихода денег или в момент фактического наступления события по договору: окончанию оказания услуги или отгрузки товара).
Мой вам совет: возьмите экономиста на работу. Более-менее заинтересованный человек с мозгами, базовыми знаниями и желанием развиваться построит вам нормальный оперативный учёт, а там и о планировании задуматься можно будет.
Но, честно говоря, это все мало отношения имеет к теме статьи. То, что мы с вами обсуждаем — простая арифметика, а автор уже о началах анализа рассуждает.
Налоги у вас в соответствующих затратах сидят? Я так понимаю, что премиальный фонд — для сотрудников, а дивидентный — для владельцев? Резервы вы не делаете?
Как вы вычленяете операционную прибыль из конкретного договора?
Финансовой прибыли у вас нет (проценты по депозитам, курсовые разницы)?
Вообще, можно просто «по бухгалтерски» считать: прибыль равна выручке минус затраты на производство (которые прямо на себестоимость относятся) минус общехозяйственные и административные затраты минус НДС минус налог на прибыль. Как вы её распределяете — вам решать, но о резервах забывать не стоит. Ещё тонкий момент: прибыль признавать по кассовому методу или по начислению (т.е. в момент прихода денег или в момент фактического наступления события по договору: окончанию оказания услуги или отгрузки товара).
Мой вам совет: возьмите экономиста на работу. Более-менее заинтересованный человек с мозгами, базовыми знаниями и желанием развиваться построит вам нормальный оперативный учёт, а там и о планировании задуматься можно будет.
Но, честно говоря, это все мало отношения имеет к теме статьи. То, что мы с вами обсуждаем — простая арифметика, а автор уже о началах анализа рассуждает.
Налоги у вас в соответствующих затратах сидят?УСН — в прямых расходах (т.е. себес), НДФЛ — в операционных.
Как вы вычленяете операционную прибыль из конкретного договора?Никак. Операционная прибыль считается за период. Если за период было мало поступлений, то все уйдет в операционные расходы. Поэтому с договора (и соответственно выручки) мы можем получить только валовую прибыль, т.к. все прямые расходы по договору (себестоимость) — заранее зафиксированы.
Финансовой прибыли у вас нет (проценты по депозитам, курсовые разницы)?нет пока.
Я так понимаю, что премиальный фонд — для сотрудников, а дивидентный — для владельцев?Да.
Резервы вы не делаете?«Фонд развития». На самом деле это просто Заначка. На реинвестирование либо для поддержки штанов в тяжелые периоды.
Вообще, можно просто «по бухгалтерски» считатьВот тут затык в том, как считать если договора длятся месяцами и их десятки. Как по выручке «размазывать» операционные расходы (ФОТ, аренда и т.п.)?
Мой вам совет: возьмите экономиста на работу.Возьмем обязательно, пока не можем себе этого позволить. Хотя вариант на парт-тайм рассматриваем.
Насчёт месяцами длящихся контрактов: это да, сложно. С другой стороны, может быть будет полезно и удобно разбить длительный проект на этапы: вы сможете фиксировать прибыль и получать деньги чаще (т.е. стоимость денег будет выше при том же количестве), снижаются риски неуплаты для вас (вы можете не приступать к следующей части проекта до тех пор, пока не будет оплачена предыдущая), снижаются риски для заказчика (он может на более мелких этапах отслеживать показатели). Несколько увеличится стоимость администрирования, но это небольшая плата за плюсы — если, конечно, деление в принципе возможно.
Вообще, длительный проект с оплатой в конце — это инвестиция. Чем короче длительность инвестиции — тем, в общем, меньше риск.
Что касается отнесения затрат: ФОТ по производству переносится прямо на затраты по конкретному проекту, общехозяйственные и административные расходы (включая ФОТ по ним) можно распределять по правилам, более удобным вам. К примеру:
— по количеству: просто считаете количество проектов в текущем периоде и делите расходы;
— по деньгам: считаете по каждому проекту планируемую доходность, делите на количество периодов (по длительности проекта) и переносите стоимость пропорционально доходу каждого проекта в текущем периоде;
— можно вообще конкуренцию между проектами устроить: считать более детально расходы и относить все расходы напрямую на производство. Например, аренду поделить на рабочее время сотрудников (человеко-часы) в данном периоде и отнести её на проект в соответствии с тем, сколько времени на него уходит. Но тут может оказаться сложно считать, если учёт недостаточно детальный.
Вообще, длительный проект с оплатой в конце — это инвестиция. Чем короче длительность инвестиции — тем, в общем, меньше риск.
Что касается отнесения затрат: ФОТ по производству переносится прямо на затраты по конкретному проекту, общехозяйственные и административные расходы (включая ФОТ по ним) можно распределять по правилам, более удобным вам. К примеру:
— по количеству: просто считаете количество проектов в текущем периоде и делите расходы;
— по деньгам: считаете по каждому проекту планируемую доходность, делите на количество периодов (по длительности проекта) и переносите стоимость пропорционально доходу каждого проекта в текущем периоде;
— можно вообще конкуренцию между проектами устроить: считать более детально расходы и относить все расходы напрямую на производство. Например, аренду поделить на рабочее время сотрудников (человеко-часы) в данном периоде и отнести её на проект в соответствии с тем, сколько времени на него уходит. Но тут может оказаться сложно считать, если учёт недостаточно детальный.
разбить длительный проект на этапыДа, это здорово снижает риски и ускоряет оборот средств. Стремимся к этому, где возможно.
ФОТ по производству переносится прямо на затраты по конкретному проектуПробовал так или иначе это делать, но если честно не вижу смысла. Проще считать прибыльность по периодам а не по договорам. Так проще и прогнозировать и ставить сотрудникам план на месяц или на квартал.
Если же все-таки расписывать ФОТ по договорам, то встает проблема с незакрытыми договорами, но по которым заказчикик уже что-то проплатил. Считать прибыль чисто по закрытым не можем — недостаточно высокая маржинальность. Фактически для исполнения старых договоров на старте деятельности приходилось «занимать» деньги из предоплат новых договоров. Однако мы уже научились управлять этими внутренними заимствованиями так, чтобы через какое-то время прийти к полному покрытию себестоимости новых договоров из собственных резервов.
Ну, тут нужно понимать, что понятие прибыли — оно в какой-то степени абстрактно. Вы можете начать считать прибыль по классовому методу, т.е. по приходу денег.
Но вообще: если вы не будете считать прибыль по конкретным проектам, то вы не сможете оценить эффективность конкретных проектов. К примеру, какой-то проект даст рентабельность в 2%, а какой-то — в 20%. Я не знаю, чем вы занимаетесь, но в некоторых случаях такой анализ может позволить отказаться от малорентабельным проектов и повысить общую рентабельность бизнеса в целом.
А вообще, здорово, когда развитие приходит к стадии, когда не только приходится сталкиваться с чем-то более серьёзным, нежели доход минус расход равно прибыль, но и удаётся двигаться дальше. Неэффективное управление средствами губит, думаю, немало компаний. Я искренне рад, что вы по этому пути двигаетесь.
Но вообще: если вы не будете считать прибыль по конкретным проектам, то вы не сможете оценить эффективность конкретных проектов. К примеру, какой-то проект даст рентабельность в 2%, а какой-то — в 20%. Я не знаю, чем вы занимаетесь, но в некоторых случаях такой анализ может позволить отказаться от малорентабельным проектов и повысить общую рентабельность бизнеса в целом.
А вообще, здорово, когда развитие приходит к стадии, когда не только приходится сталкиваться с чем-то более серьёзным, нежели доход минус расход равно прибыль, но и удаётся двигаться дальше. Неэффективное управление средствами губит, думаю, немало компаний. Я искренне рад, что вы по этому пути двигаетесь.
Но вообще: если вы не будете считать прибыль по конкретным проектам, то вы не сможете оценить эффективность конкретных проектов.Так в том и дело, что заранее мы не сможем сказать, сколько у нас будет договоров в квартал, а от этого будет зависеть «прибыльность» каждого из этих договоров.
Например: Заказчик нам платит 100р, себестоимость всего 5р. Конечно же это просто великолепный договор. Но ФОТ у нас 300 рублей. Если договор был в месяц один (в январе такое запросто), постфактум окажется что он сильно убыточный. Но это же неправильный вывод, согласны? Просто месяц неудачный был.
Поэтому мы считаем «прибыльность» договора без учета операционных расходов, по чистой себестоимости.
Неэффективное управление средствами губит, думаю, немало компаний. Я искренне рад, что вы по этому пути двигаетесь.Спасибо. Хочу сам в этом разобраться, мне кажется это важнейший навык учередителя и инвестора.
Ох, больное место. На самом-то деле, прибыльность конкретных контрактов не может (и не должна с точки зрения управления) зависеть от числа контрактов. Взгляды на прибыль часто очень заморочены бухгалтерией и именно об этом моя статья.
Когда мы рассматриваем отдельный контракт, у него есть выручка и генерирующие выручку затраты. В наилучшем случае, паспорт сделки необходимо рассчитывать еще до подписания контракта и выставления счетов, в противном случае необходимо делить контракт на этапы (например отдельный договор на предконтрактные исследования, а лишь затем контракт с понятной схемой его реализации).
Когда в затраты начинают попадать накладные расходы, это на самом деле не снижение прибыли, а ее использование на покрытие хозяйственных и административных расходов.
Если практикующие экономисты чаще всего считают это очевидным, то финансисты и бухгалтера чаще всего с этим активно спорят. А все дело в том, что у всех трех точек зрения — разный предмет исследования и анализа.
Бухгалтер рассматривает положение организации в целом. Финансист видит компанию как финансовую структуру и минимальным предметом анализа для него является центр финансовой ответственности. Экономист же рассматривает в качестве предмета анализа процессы, определяющие прибыль и использующие ее.
Когда мы рассматриваем отдельный контракт, у него есть выручка и генерирующие выручку затраты. В наилучшем случае, паспорт сделки необходимо рассчитывать еще до подписания контракта и выставления счетов, в противном случае необходимо делить контракт на этапы (например отдельный договор на предконтрактные исследования, а лишь затем контракт с понятной схемой его реализации).
Когда в затраты начинают попадать накладные расходы, это на самом деле не снижение прибыли, а ее использование на покрытие хозяйственных и административных расходов.
Если практикующие экономисты чаще всего считают это очевидным, то финансисты и бухгалтера чаще всего с этим активно спорят. А все дело в том, что у всех трех точек зрения — разный предмет исследования и анализа.
Бухгалтер рассматривает положение организации в целом. Финансист видит компанию как финансовую структуру и минимальным предметом анализа для него является центр финансовой ответственности. Экономист же рассматривает в качестве предмета анализа процессы, определяющие прибыль и использующие ее.
Дополню, по-поводу распределения ФОТ по договорам и расчета прибыльности. Фактически в таком случае получается, что прибыльность конкретного договора зависит от других договоров в какой-то период времени, что делает эту величину сложной для понимания и анализа.
И вторая проблема, вот мы в конце какого-то периода взяли закрытые договора, вычли себес, вычли ФОТ и прочие расходы. Получили какую-то сумму. Но оказывается на балансе её и близко нет, т.к. за это время запустился договор, себес по которому «съел» текущий баланс. Владельцы негодуют — обороты растут а прибыли нет. И премий сотрудникам нет. Все расстроены.
И вторая проблема, вот мы в конце какого-то периода взяли закрытые договора, вычли себес, вычли ФОТ и прочие расходы. Получили какую-то сумму. Но оказывается на балансе её и близко нет, т.к. за это время запустился договор, себес по которому «съел» текущий баланс. Владельцы негодуют — обороты растут а прибыли нет. И премий сотрудникам нет. Все расстроены.
Тут поможет бюджетирование и планирование денежных потоков. На самом деле, понятно, что невозможно независимо профинансировать каждый проект. Но тут нужно соблюсти баланс: любой проект можно финансировать как за счёт внутренних средств, так и внешних. И если анализ показывает, что после начала нового проекта людям нечем будет выдать зарплату, то стоит задуматься: как именно новый проект профинансировать и стоит ли вообще.
Владельцы негодуют совершенно верно. Главные вопросы владельцев очень просты
1. Где деньги?
2. Где прибыль?
3. Если вдруг закрываемся — что получится вернуть?
И если владельцы видят только примитивный отчет о денежном потоке (поступления-списания) и отчет о «прибылях и убытках» в котором буквально закодированы невнятным образом доходы и расходы, давая целый спектр оценок «прибыли», то очевидно, что вопросы не получают внятных ответов
Поэтому и следует разделять в отчетах то, что формирует прибыль от того, что ее использует.
Владельцу будет понятно — вот мы заработали, вот мы использовали. У него внимание будет сфокусировано на том, хорошо ли использовали прибыль, разумно ли ее реинвестировали. Потому что нередко бизнес делает очень неплохие проекты, но прибыль с этих проектов пускает на ветер, вследствие своей неэффективности.
Конечно же менеджерам может быть невыгодно показывать реальную эффективность хозяйства, и выгодно «распределять накладные расходы», закапывая их поглубже от глаз. В том числе, к сожалению, и от своих.
А тем, что мы не умеем измерять, мы не можем эффективно управлять.
1. Где деньги?
2. Где прибыль?
3. Если вдруг закрываемся — что получится вернуть?
И если владельцы видят только примитивный отчет о денежном потоке (поступления-списания) и отчет о «прибылях и убытках» в котором буквально закодированы невнятным образом доходы и расходы, давая целый спектр оценок «прибыли», то очевидно, что вопросы не получают внятных ответов
Поэтому и следует разделять в отчетах то, что формирует прибыль от того, что ее использует.
Владельцу будет понятно — вот мы заработали, вот мы использовали. У него внимание будет сфокусировано на том, хорошо ли использовали прибыль, разумно ли ее реинвестировали. Потому что нередко бизнес делает очень неплохие проекты, но прибыль с этих проектов пускает на ветер, вследствие своей неэффективности.
Конечно же менеджерам может быть невыгодно показывать реальную эффективность хозяйства, и выгодно «распределять накладные расходы», закапывая их поглубже от глаз. В том числе, к сожалению, и от своих.
А тем, что мы не умеем измерять, мы не можем эффективно управлять.
Да, вот ещё маленький нюанс: НДФЛ — это налог физ. лиц, его работники платят. Со стороны работодателя только фонды.
Формально :) А де-факто работодатель является налоговым агентом. С кого фактически взяли деньги — вобщем-то вопрос риторический.
Кстати есть смысл НДФЛ все-таки считать для сравнения затрат на разные виды мотивации сотрудников. Вот пример из практики. Сотрудник отлично поработал, и мы знаем что он хотел бы купить себе годовой абонемент в фитнес за 50т.р. Мы можем ему выписать белую премию 50 т.р. потратив при этом около 75т.р. денег фирмы (заплатив НДФЛ и в фонды). Или можем купить абонемент за счет компании, потратив 50 т.р. Эффект один, стоимость разная.
На самом деле эти 50 тысяч вы не сможете списать на затраты (т.е. вам насчитают налог на прибыль), а с сотрудника легко потребуют заплатить НДФЛ (это же тоже его доход, пусть и не в денежной форме).
А мы с доходов 6% платим :) А вот насчет НДФЛ с сотрудника, теоретически могут, да.
Если докажут, что это его персональная выгода :) А если разные сотрудники могут пользоваться чем-то, за что платит компания, то это относится к использованию прибыли и может относиться не к соц.пакету каждого сотрудника, а к «заботе компании о здоровье сотрудников, критически важных для бизнес-процессов компании», например
Скажите, пожалуйста, а с вашей точки зрения затраты на отдел продаж — это какой раздел расходов?
Необходимо затраты разделять. У отдела продаж есть три этапа работы: совершенствование процесса продаж, поиск и привлечение клиентов и закрытие/сопровождение сделок.
Закрытие и сопровождение сделок — прямо относится к себестоимости сделок.
Поиск и привлечение клиентов — может быть отнесено к себестоимости сделок экономически (т.е. с учетом наложения цикла продаж на цикл исполнения сделок и конверсией лидогенерации в продажи)
Совершенствование процесса продаж (работа с продающими материалами, обучение людей, анализ каналов, источников трафика, реклама и т.п.) — относится к поддерживающему процессу и не может непосредственно относиться на сделки соответствующего периода, и требуют анализа как эффективности, так и горизонта накопления (в расходы будущих периодов, например)
Закрытие и сопровождение сделок — прямо относится к себестоимости сделок.
Поиск и привлечение клиентов — может быть отнесено к себестоимости сделок экономически (т.е. с учетом наложения цикла продаж на цикл исполнения сделок и конверсией лидогенерации в продажи)
Совершенствование процесса продаж (работа с продающими материалами, обучение людей, анализ каналов, источников трафика, реклама и т.п.) — относится к поддерживающему процессу и не может непосредственно относиться на сделки соответствующего периода, и требуют анализа как эффективности, так и горизонта накопления (в расходы будущих периодов, например)
Если будет интересно, я напишу еще статьи по разным аспектам управленческого учета (особенно актуальных для небольших предпринимателей, стартапов и компаний, выросших до предела управленческой компетентности руководителя и оттого «пульсирующей» и буксующей в развитии)
А пока из затронутых вопросов рассмотрю один большой и интересный
Проблема несоответствия длительности «производственного цикла» периодичности учета и отчетности. Как пример — длительные проекты с необходимостью отчитываться и анализировать ситуацию некратно выделенным этапам. Если правильно переформулировать проблему, то найти решение — нетрудно. Нужно привлечь всего лишь три понятия
а) незавершенное производство
б) фиксация ответственности менеджеров за результаты
в) варианты отчетов по разным сценариям
Незавершенное производство помогает учитывать проекты, которые уже начаты, но еще не завершены, накапливая на них необходимую долю затрат
Фиксация ответственности менеджеров за результаты связывает мотивацию менеджеров с рисками недополучения прибыли (или получения убытков). Так, если менеджер ведет проект на 100 млн. рублей, часть его зарплаты должна быть зависима от закрытия актов (т.е. мы фиксируем, что менеджер несет ответственности по рискам компании перед заказчиками)
Варианты отчетов по разным сценариям позволяют строить отчеты как по безрисковой прибыли (совсем исключая незавершенку и, даже, порой — дебиторку), так и по ожидаемой прибыли разной степени рисков (есть акты, деньги еще не получены, но сроки не наступили или есть гарантийные письма; актов еще нет, но есть протоколы сдачи/приемки работ или журналы учета работ, подписанные ответственным сотрудника закачика и т.д.)
По сути, мы не хотим убить себя учетом, мы хотим лишь ясно понимать свои возможности и риски.
А пока из затронутых вопросов рассмотрю один большой и интересный
Проблема несоответствия длительности «производственного цикла» периодичности учета и отчетности. Как пример — длительные проекты с необходимостью отчитываться и анализировать ситуацию некратно выделенным этапам. Если правильно переформулировать проблему, то найти решение — нетрудно. Нужно привлечь всего лишь три понятия
а) незавершенное производство
б) фиксация ответственности менеджеров за результаты
в) варианты отчетов по разным сценариям
Незавершенное производство помогает учитывать проекты, которые уже начаты, но еще не завершены, накапливая на них необходимую долю затрат
Фиксация ответственности менеджеров за результаты связывает мотивацию менеджеров с рисками недополучения прибыли (или получения убытков). Так, если менеджер ведет проект на 100 млн. рублей, часть его зарплаты должна быть зависима от закрытия актов (т.е. мы фиксируем, что менеджер несет ответственности по рискам компании перед заказчиками)
Варианты отчетов по разным сценариям позволяют строить отчеты как по безрисковой прибыли (совсем исключая незавершенку и, даже, порой — дебиторку), так и по ожидаемой прибыли разной степени рисков (есть акты, деньги еще не получены, но сроки не наступили или есть гарантийные письма; актов еще нет, но есть протоколы сдачи/приемки работ или журналы учета работ, подписанные ответственным сотрудника закачика и т.д.)
По сути, мы не хотим убить себя учетом, мы хотим лишь ясно понимать свои возможности и риски.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Прибыль компании и ее использование — как путаница легко приводит к неверным решениям