20-70-10 (не путать с 90-60-90)

    Есть в Америке такой консультант (ранее — CEO General Electric) по вопросам управления, зовут его Джек Вэлч (Jack Welch).  И была им придумана, на основании многолетнего опыта работы со многими компаниями, система фундаментальных принципов управления. Один из этих принципов «дифференциация» и о нем мне хотелось бы здесь поговорить.

    Если коротко, то суть дифференциации в том, что всех сотрудников следует проранжировать в пропорциях 20, 70 и 10%, объявить и объяснить их статус и после этого:

    • Лучшую «двадцатку» всячески поощрять и промотировать, вознаграждать, поддерживать, рекламировать.
    • Костяк из «семидесятников» развивать, стимулировать морковью того, что они могут влиться в двадцатку.  Развивать, учить, тренинговать их надо активно, а вот поощрять и вознаграждать — умеренно.
    • От «десятки аутсайдеров»-же надо избавляться.


    Причем процесс этот надо вести постоянно, прореживая ряды каждый год.

    Джэк утверждает, что этот подход намного более честен и справедлив (настолько, насколько управление персоналом может быть «честным» или «справедливым») в отношении «отстающих» — как минимум он дает им шанс найти место работы, где им действительно хорошо, где они могут себя реализовать.  Альтернатива — дожить до седых волос и в 50 лет оказаться на рынке труда, где твои умения и навуке ненужны никому.

    Мнения в отношении этого принципа, как и следует ожидать, весьма полярны: этот подход, скорее, либо нравится, либо нет.  Быть где-то по середине сложно.  Обычно, аргумент против выстраиванья всех под распределение 20-70-10 сводится к тому, что после 2-3 лет ни к каким значительным полбожительным изменениям оно не приводит.  Дескать, вы все глубже и глубже вырезаете «семидесятников» — ведь после года-двух никого из 10-процентного балласта быть уже недолжно.

    Но это утверждение, очевидно, исходит из того, что никакой новой крови в организацию не вливается.  В частности, Орен Харари говорит:

    … forcing the ratings into a bell curve might not be necessary after the fifth year—or, according to the research, certainly not after the tenth. The leader should always track the team carefully, and if it looks like performance is starting to get ragged, or some people are slipping to the bottom, then going back to forced rankings might be the antidote. The key is flexibility in your quest for top performance.
    Я полностью согласен с его замечанием на счет гибкости, но мне кажется, что его аргумент выкован в условиях невозможности заменить те 10%, котрые он уволил, или которые ушли сами.  Я сам был в такой ситуации и хорошо понимаю его точку зрения.  Очень часто, особенно когда компания находится под очень сильным давлением со стороны акционеров и аналитиков, увольнение отстающих рассматривается только как способ сокращения издержек, а не как способ повышения производительности труда, эффективности команды.  И, конечно, в такой ситуации насильственное ранжирование приведет к снижению морали, к тому, что будут уходить и «передовики».

    Именно поэтому «путь Вэлча» нельзя использовать частями, только весь целиком: Стремление к победе, Четкое представление о целях и ценностях, Честность и открытость, Дифференциация, Гласность общения.

    А как думаете вы?

    Комментарии 9

      0
      ниче себе "консультант"...
        0
        а вы ссулкм читали? по-моему, многое весьма разумно...
          +1
          Ну еще бы не разумно:)))) один из известнейших управленцев в истории :)))) звучит просто забавно: Уэлч - консультант ))) "Есть такой программист - Гейтс" или "Есть такой брокер - Баффет".
            0
            :)
            это да
            но ведб правда? больше ведь не управленец :)
              0
              предпросмотр, все-таки, надо иногда делать...
        0
        Угу, давайте управлять отечественным стадом, по принципам управления американскими компаниями.
        Русские офигевают в Америке, а американцы в России, слишком разные общественные устои.

        В книге о здоровой еде написано, что говядина гораздо полезнее свинины. Вот теперь возьмите эту книгу и езжайте в Индию.
          0
          Разумеется, идеальных подходов нет. Вы попробуйте с той же свининой на ближний восток сунуться — там вас тоже не поймут.

          Вопрос, который мне интересен, и мне интересно мнение Хабра это вопрос того как же можно построить работу, чтобы и овцы и волки жили счатсливо. А чей консультант — Американский ли, Китайский ли — абсолютно не важно.

          Да, кстати, до того как стать "консультантом" Джек руководил GE.
          0
          Напоминает "принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата»." Только последние 80% Jack Welch разбивает на 70 и 10. Вся фишка заключается в том как найти те 20% которые дают основной результат.
            0
            Согласен, действительно просматривается визуальная параллель с принципом Парето. Думаю, что %%, отчасти, условны, важна идея, что у Вас есть "звезды" и "отстающие," но огромную часть работы делают не те и не другие — костяк так же важен (в отличии от принципа Парето, который говорит, что 80% это, де факто, мертвый груз).

            Очень важное правило, о котором говорит Джек, это прозрачность и честность. Все сотрудники должны четко понимать принципы оценки. Менеджеры же должны четко информировать сторудника о его успехах или промашках, о том где он стоит.

            Конечно, есть опасность субъективизма — но его не избежать при оценках кого-либо кем-либо.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое