Оказывается, из всех разработанных стратегий реализуется лишь 10%. В чем отличие успешных организаций, и что останавливает остальных?
Лет десять назад я был весьма удивлен, когда узнал, что только 30% внедрений ERP систем считается успешными. Три года назад я узнал, что успешны только 20% внедрений корпоративных социальных сетей (сейчас уже больше, потому что за это дело взялись мы). И вот, на прошлой неделе, читая книгу Джима Хоудена «Искусство вовлечения», я узнал, что есть вещи, которые внедряются еще хуже. Это стратегии развития компаний. И из всех разработанных стратегий реализуется только 10%.
И основная проблема кроется в том, что стратегию создают руководители, а реализовывают их рядовые сотрудники. И неумелое руководство, неэффективная командная работа, нежелание проявлять инициативу, неспособность адаптироваться к переменам убивают хорошую идею. Чтобы стратегия была реализована, надо чтобы все люди в вашей организации поняли, приняли и применили новые способы работы. Задача необычайно сложная, и очень хочется заранее знать, что все ваши усилия направлены не в пустую. Но, увы, вас зовут не Мартин Макфлай и не Док Эмметт Браун, и будущего предсказать вы не сможете. Так давайте хотя бы попробуем оценить затраты.
Итак, каждый работник должен понять и принять для себя новую стратегию. Что происходит если просто заставлять – вы можете увидеть на картинке вверху. Это не наш путь. Мы считаем, что работник должен самостоятельно прийти к формулировке стратегии, самостоятельно поучаствовать в ее осмыслении. Для этого надо предоставить необходимые условия. Наиболее подходящие – групповой семинар с отрывом от производства.
При оценке бюджета отбросим затраты на разработку и проведение семинаров и на всех внешних тренеров. Отбросим вероятность того, что рабочая сотрудники придут к неверным выводам о стратегии компании, вопрос сейчас не в этом. Вопрос в том, сколько времени понадобится на проведение рабочих семинаров. Моя грубая оценка – два дня. Первый день на работу по самостоятельной формулировке стратегии, второй день на хоть какую-то рефлексию и закрепление материала. В рамках двухста рабочих дней одного финансового года это составляет 1% чистых потерь на одно мероприятие. А ведь нужен постоянный процесс и внутрикорпоративное сообщество для постоянного вовлечения персонала в реализацию стратегии.
Так может овчинка выделки и не стоит? Кто готов сознательно отказаться от 1% годового оборота на простое понимание людьми сути новой стратегии? Вряд ли это нужно организациям, работающим в сформировавшейся стабильной отрасли. Или тем, кого еще не допекли 10% везунчиков, успешно реализовавших свои стратегии. Вот и живем потихоньку, пока не почувствуем наступление личного disruption’а (*). И вот тогда преобразования начинаются по-настоящему. Вот несколько примеров.
В какой-то момент корпорация PepsiCo поняла, что она либо схлопывается, либо становится компанией, предлагающей полный ассортимент напитков. А сотрудники новую стратегию не принимали. Тогда они для нескольких десятков тысяч своих сотрудников провели специально созданную стратегическую игру под лозунгом «Революция на улице напитков». И добились того, что сотрудники стали не только согласились с новой стратегией, но и приобрели уверенные в способности изменить подход к бизнесу на уровне выполняемых ими обязанностей.
Когда Гонконг почувствовал конкуренцию со стороны Сингапура, Шанхая и Сиднея, они отправили 14 тысяч своих служащих на четыре дня обсуждать вопросы конкурентоспособности под лозунгом «Тайфун перемен». В результате 80% служащих признали необходимость значительных изменений и приобрели позитивный настрой на превращение Гонконга в международный центр.
Когда Герман Оскарович Греф понял, что его главный конкурент – это не какой-либо банк, а Google, он просто стал целиком выкупать кафедры лучших университетов для создания корпоративного университета Сбербанка. И посмотрите, как Сбербанк меняется! Всерьез подумываю, уж не стать ли их клиентом?
***
Итог. Большинство стратегий не реализуется на практике. Чтобы реализовать стратегию, нужно вовлекать в изменения весь ваш персонал. Это дорогостоящий процесс. Его реализуют те организации, которые действительно чувствуют угрозу своему бизнесу. Мы помогаем в том, что создаем внутрикорпоративное сообщество для поддержки стратегических изменений.
(*) Disruption. В переводе на простой русский язык — слово из четырех букв, из которых обычно предлагается составить слово «счастье». Он наступает, когда кто-либо другой начинает делать то же, что и ты, лучше тебя, и с меньшими затратами.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
Лет десять назад я был весьма удивлен, когда узнал, что только 30% внедрений ERP систем считается успешными. Три года назад я узнал, что успешны только 20% внедрений корпоративных социальных сетей (сейчас уже больше, потому что за это дело взялись мы). И вот, на прошлой неделе, читая книгу Джима Хоудена «Искусство вовлечения», я узнал, что есть вещи, которые внедряются еще хуже. Это стратегии развития компаний. И из всех разработанных стратегий реализуется только 10%.
И основная проблема кроется в том, что стратегию создают руководители, а реализовывают их рядовые сотрудники. И неумелое руководство, неэффективная командная работа, нежелание проявлять инициативу, неспособность адаптироваться к переменам убивают хорошую идею. Чтобы стратегия была реализована, надо чтобы все люди в вашей организации поняли, приняли и применили новые способы работы. Задача необычайно сложная, и очень хочется заранее знать, что все ваши усилия направлены не в пустую. Но, увы, вас зовут не Мартин Макфлай и не Док Эмметт Браун, и будущего предсказать вы не сможете. Так давайте хотя бы попробуем оценить затраты.
Итак, каждый работник должен понять и принять для себя новую стратегию. Что происходит если просто заставлять – вы можете увидеть на картинке вверху. Это не наш путь. Мы считаем, что работник должен самостоятельно прийти к формулировке стратегии, самостоятельно поучаствовать в ее осмыслении. Для этого надо предоставить необходимые условия. Наиболее подходящие – групповой семинар с отрывом от производства.
При оценке бюджета отбросим затраты на разработку и проведение семинаров и на всех внешних тренеров. Отбросим вероятность того, что рабочая сотрудники придут к неверным выводам о стратегии компании, вопрос сейчас не в этом. Вопрос в том, сколько времени понадобится на проведение рабочих семинаров. Моя грубая оценка – два дня. Первый день на работу по самостоятельной формулировке стратегии, второй день на хоть какую-то рефлексию и закрепление материала. В рамках двухста рабочих дней одного финансового года это составляет 1% чистых потерь на одно мероприятие. А ведь нужен постоянный процесс и внутрикорпоративное сообщество для постоянного вовлечения персонала в реализацию стратегии.
Так может овчинка выделки и не стоит? Кто готов сознательно отказаться от 1% годового оборота на простое понимание людьми сути новой стратегии? Вряд ли это нужно организациям, работающим в сформировавшейся стабильной отрасли. Или тем, кого еще не допекли 10% везунчиков, успешно реализовавших свои стратегии. Вот и живем потихоньку, пока не почувствуем наступление личного disruption’а (*). И вот тогда преобразования начинаются по-настоящему. Вот несколько примеров.
В какой-то момент корпорация PepsiCo поняла, что она либо схлопывается, либо становится компанией, предлагающей полный ассортимент напитков. А сотрудники новую стратегию не принимали. Тогда они для нескольких десятков тысяч своих сотрудников провели специально созданную стратегическую игру под лозунгом «Революция на улице напитков». И добились того, что сотрудники стали не только согласились с новой стратегией, но и приобрели уверенные в способности изменить подход к бизнесу на уровне выполняемых ими обязанностей.
Когда Гонконг почувствовал конкуренцию со стороны Сингапура, Шанхая и Сиднея, они отправили 14 тысяч своих служащих на четыре дня обсуждать вопросы конкурентоспособности под лозунгом «Тайфун перемен». В результате 80% служащих признали необходимость значительных изменений и приобрели позитивный настрой на превращение Гонконга в международный центр.
Когда Герман Оскарович Греф понял, что его главный конкурент – это не какой-либо банк, а Google, он просто стал целиком выкупать кафедры лучших университетов для создания корпоративного университета Сбербанка. И посмотрите, как Сбербанк меняется! Всерьез подумываю, уж не стать ли их клиентом?
***
Итог. Большинство стратегий не реализуется на практике. Чтобы реализовать стратегию, нужно вовлекать в изменения весь ваш персонал. Это дорогостоящий процесс. Его реализуют те организации, которые действительно чувствуют угрозу своему бизнесу. Мы помогаем в том, что создаем внутрикорпоративное сообщество для поддержки стратегических изменений.
(*) Disruption. В переводе на простой русский язык — слово из четырех букв, из которых обычно предлагается составить слово «счастье». Он наступает, когда кто-либо другой начинает делать то же, что и ты, лучше тебя, и с меньшими затратами.
Владимир Иваница Facebook | LinkedIn
