Наблюдения, которые указывают на решимость предприятия к изменениям

    Раздается звонок.

    — Здравствуйте, это Сергей? Меня зовут <Ηράκλειο> (не вникайте в название, слово существующее, но это плоды секундной фантазии), я — директор по производству на <Κρήτη>. У меня есть ряд проблем с производственным планированием. Могли бы мы с вами встретиться?

    На встрече присутствовал Ηράκλειο, генеральный директор и, случайно заглянувший, собственник бизнеса. Мне предоставили список технических требований к производственному планированию, наличие которого положительно сказывается как предметности разговора. В ходе беседы познакомились, поделились коммерческой и организационной информацией, очертили первые шаги.

    Отмечу, что «экспресс-обследование» я не признаю, так как за короткий период, который предусматривает данный этап, не будет достигнут желаемый или даже промежуточный результат. Период «экспресс-обследования» поможет вам и вашему партнёру оценить друг друга, методику работы, серьёзность намерений. Следовательно я стараюсь не проводить этот этап (иногда делаю безвозмездно), а сразу делать полноценное обследование (зависит от текущей загрузки, настроя, заинтересованности владельцев). Да, иногда возникают издержки, но я насыщаюсь удовольствием от изучения нового предприятия — вижу как производят детские игрушки, технику специального назначения, стройматериалы и многое другое.

    На следующий день Ηράκλειο показывал мне предприятие изнутри, технологические процессы, производственные площадки. 

    Моя первичная задача — оценить возможность выполнения проекта, которая включает две составляющие:

    1. физическую возможность
    2. административную готовность.

    Физическая возможность


    1. С первым пунктом — всё просто. Вы должны получить технические требования проекта (ТТ) — сами (обсудив с заказчиком) или уже сформулированные от заказчика. О самом документе ТТ я уже писал здесь, но подчеркну, что вы должна получиться таблица подобного вида:




    Безусловно, вы и ваша команда должна быть специалистами, чтобы оценить выполнимость технических требований. Вы должны понимать каждый пункт и видеть ориентир его решения. В процессе моделирования, когда будете вникать во все детали, у вас будут уточнения. Впрочем, они будут в процессе всей жизни проекта.

    Административную готовность


    2. В административную готовность я включаю всё, что находится за границами инженерии — заинтересованность руководства, финансовые возможности заказчика, психологический климат коллектива,  компетентность специалистов предприятия. Все эти показатели рассмотрим в ходе статьи.

    Заинтересованность руководства.

    Есть много предприятий, где назначаемый генеральный директор получает зарплату по формуле [размер оклада плюс процент от разности доходов и расходов предприятия]. Если стремление получить повышенную зарплату превышает сущность Творца, то вы не запустите там ничего инвестиционного. У него контракт на 2 года, а за это время главнее рассчитаться по кредиту за взятый недавно автомобиль, чтобы «соответствовать» должности.

    В первый же день я составляю «Пустую грамоту»: запрашиваю организационную структуру и по нему составляю план-график интервьюирования ключевых сотрудников. Этот «документ» высылаю с просьбой подписи генерального директора и фиксирую дату и время отправки
    Ключевых лиц я определяю сопоставлением технических требований с должностями по организационной структуре, плюс ключевые пользователи из разряда владельцев и совладельцев бизнеса. Владельцев бизнеса можно узнать из выписки ЕГРЮЛ налоговой службы, за исключением, когда сведения об акционерах хранятся в организации-регистраторе. Для получения подробного списка аффилированных лиц рекомендую базу Спарк-интерфакс. Не сочтите за рекламу, но база даёт ответы на многие вопросы касаемо надёжности, финансовой состоятельности, холдинговой структуры.

    Оцениваем результате ответа на «Пустую грамоту»:

    • Ответ пришёл оперативно с подписью генерального директора. Показатель: отлично!
    • Ответ пришёл с подписью генерального директора, но с длительным ожиданием [быстро/долго — это субъективный показатель личного ощущения]. Показатель: хорошо!

    Помните книгу "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"?

    «Бюрократия – это клей, … Она была и остаётся решением основной проблемы — фрагментации процессов.»


    • Ответ пришёл быстро с подписью руководителя проекта (в моём случае, Ηράκλειο) или другим лицом, не имеющий полного административного ресурса — удовлетворительно с минусом!
    • Ответ пришёл с подписью Ηράκλειο и с длительным ожиданием, ровно как и не пришёл. Показатель — неудовлетворительно!

    Повторюсь — быстро/долго — субъективный показатель, который зависит от ваших ожиданий и специфики предприятия. В крупных организациях процедуры согласования могут длиться месяцы. Вот пример листа согласования техзадания Госкорпорации «Росатом»:

    list-soglasovaniya

    Событие «пустой грамоты» может показаться незначительным, но их совокупность позволит сформировать комплексное мнение о готовности предприятия к изменениям. Таких процедур может быть несколько.

    В процессе интервьюирования старайтесь выявлять заинтересованных лиц, и наоборот. Помечайте ваши ощущение заинтересованности сотрудника в проекте в анкете интервьюирования. Иногда бывает, что не сформировалось мнение о собеседнике, то отвлекают, то юлит, то «убегает» на совещания. Что делать? Договоритесь о необходимости повторной встречи, после выполнением им небольшой работы, например, он пусть классификации процессов своего подразделения и вы их обсудите в следующий раз.

    Пример классификации бизнес-процессов (БП):


    Группа БП


    БП


    Операция


    Ответственный


    1.1.1 Группа 1 БП 1 Операция 1 Иванов И.И.
    1.1.2 Операция 2 Петров П.П.
    1.1.3 Операция 3 Кузнецов К.К.
    1.2.1 БП 2 Операция 4 Смирнов С.С.

    По итогам повторной встречи определяете результаты всё те же результаты от «неудовлетворительно» до «отлично»! Например:

    • Встреча состоялась с предоставленным «домашним заданием». Показатель: отлично!
    • Встреча состоялась, но без проделанного задания. Показатель: удовлетворительно — хорошо в зависимости от ощущения проведённой беседы.
    • Встреча не состоялась. Показатель — неудовлетворительно!

    Резюме:

    По итогам встреч и интервьюирования мы получаем заинтересованность ключевых сотрудников, их коммуникации между коллегами и с вами.

    «Организационные шахматы»


    ogranizatsionnye-shahmaty-oboznacheniya

    В схеме мы будем рассматривать 2 важных параметра: заинтересованность ключевого сотрудника и уровень коммуникаций. Последняя определяет влияние на сотрудника посредством толщины линии.

    Первая комбинация. ГД — не заинтересован, ДП — заинтересован, КД — не заинтересован, ВБ — нейтрален.

     

    ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-1

    Не забываем отвечать себе на следующие вопросы:

    • Почему такая позиция данного сотрудника?
    • Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?
    • Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)

    В данном случае Ηράκλειο — ДП, который заинтересован во внедрении системы, так как от него требуют хорошие производственные результаты. ГД — не заинтересован в расходах, которые отражаются на его зарплате. После запуска возможно произойдёт экономический эффект, но он не уверен в сохранении должности к тому времени. КД — не заинтересован, поскольку внедрение системы добавит ему и его подразделению дополнительной работы, так как в объёмно-календарном и оперативном планировании ему потребуется регулярно вводить дополнительные расчеты и прогнозы, вносить информацию в систему.

    Резюме. Данная схема показывает о неготовности предприятия к изменениям. Возможны лишь частные случаи небольшого влияния: (1) ДП приходится братом/родственником ГД; (2) наличием контакта с ВБ, где предложите ему исключить из расчета зарплаты ГД инвестиционные расходы. 

    Вторая комбинация.

     

    ogranizatsionnye-shahmaty-4

    В этой ситуации вы должны сделать один, но честный шаг (многим и нечестным вас обучат на курсах по продажам):

    • Составить SWOT-анализ проекта, указав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для наглядности позиций включите в анализ диаграмму Исикавы. Эта информация адресована ВБ, ГД и КД.

    Пусть оценят возможную выгоду, только, ради Бога, не пишите лжи и преувеличений. Лучше не учавствовать в проекте, чем провалить его.

    Мой пример SWOT-анализа «Многофирменного учёта в единой базе»:



    Не так давно я для себя открыл диаграмму Исикавы и в силу любви к инфографике внёс небольшую правку — чем больше влияние на риск/проблему/решение, тем толще линия. Сильные стороны по инфографике Исикавы получились следующего вида:

    swot-silnye-storony
    Слабые стороны:

    swot-slabye-storony

    Не судите строго мою первую попытку, но для себя я обозначил что SWOT анализ можно представить в более наглядном виде. При соблюдении одного условия, а именно привести преимущества и недостатки к единой системе измерения, можно получить наглядную схему для принятия решений.

    swot-i-isikava

    Понятно, что правая часть не переведена в денежный эквивалент и сравнивать эти две части не имеет смысла. В следующих публикациях я приведу пример, где отлично работает инфографика Исикавы в сравнении.

    Резюме: перед вами лицо, которое заинтересовано, но оно не имеет полных административных полномочий. Вы проводите обследования, выявляете сотрудников, которые имеют политическое влияние и заинтересованность. Без лжи и преувеличений, как независимый эксперт, преподнесите реальную картину сильных и слабых сторон проекта для принятия решений, по возможности владельцу бизнеса. Чрезмерно влиять на людей которые отторгают — это выброс энергии в пустоту. Результат вашего представления покажет — готово ли предприятие к изменениям.

    Третья комбинация.

    Рекомендую немного отвлечься, но по теме.
    СССР, 1976 год, небольшой приборостроительный завод сталкивается с проблемами управления ресурсами предприятия. Руководство решает внедрить ERP-систему. В основу положен фильм «Обычный месяц», снятый киностудией Ленфильм по заказу Гостелерадио СССР.




    В данном случае схема имеет вид:

    ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-22

    Итоги подведём в следующей комбинации, так как они аналогичны.

    Третья комбинация.

    Директор производственного предприятия <Αθήνα> обратился в компанию-подрядчик за реализацией проекта. Он был вдохновлён современной системой и её возможностями, в то время как его окружение не проявляло большого энтузиазма, ведь «предприятие в кризисе», «зарплаты маленькие», «работать потребуется больше». Если мне, как стороннему исполнителю проекта, требуется наличие квалифицированной команды, опыт внедрения, правильный выбор методики и т.д., то одними из главных требований к заказчику — это наличие бюджета И административная воля <Αθήνα>. И то, и другое являются «скоропортящимся продуктом». Про деньги мы знаем на примере своего кошелька — только получил зарплату, а через мгновение лишь звонкие остатки.

    ogranizatsionnye-shahmaty-pozitsiya-2

    То же можно и сказать про административную волю: если её нет у лица, принимающего решение (ГД, ВБ) — не начинай, так как пахнет провалом. Трудности будут на любом проекте и его окружение не упустит возможность клюнуть при первой возможности с фразой «Я же говорил». При гибком характере руководителя его энтузаизм быстро сменится печалью. Следовательно:

    • Руководитель должен минимальное количество раз колебаться после принятия решения.
    • Производите быстрые результаты.

    По данной схеме у вас возникнут, с вероятностью 100%, трудности с персоналом, так как:

    1. Человек не любит изменений, где нет мотивации.
    2. Человек ленив по природе.
    3. Человек не любит изменений в личном «королевстве».

    Представляем на предприятии <Κρήτη> руководителя подразделения, например КД. За время его работы он сформировал свою команду, свои правила, свои KPI в своей собственной системе учёта (MS Access).  Прихожу я и говорю, чтоб показать как вести новый учёт в 1С: Консолидация 8.

    Требуемые затраты КД:

    • Изучить новую программу
    • Реализовать заново все формулы в новой программе
    • Забыть о программе, которую создал своими руками (психологически трудно)

    Результат изменений для всего предприятия:

    • Единое информационное пространство консолидированной информации

    А какой мотиватор в данном случае? С точки зрения КД — только минусы от новой системы!

    vesy

    Как бороться с саботажниками, «серыми кардиналами», «неуловимыми мстителями» постараюсь оформить отдельной статьёй, дабы не мешать всё в кучу.

    Резюме: данная схема перспективна к изменениям на предприятии. А если руководством не исключаются кадровые решения по отношению к саботажникам, то у вас идеальная среда для запуска проекта.
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 4

      0
      классный коменты в видео :)
        –2
        а почему вместо «Ген.директор» надо писать обязательно «ГД», а вместо «Прочие сотрудник» сокращать «ПР»? Это какой-то новояз получается и создаётся впечатление что за аббревиатурами пытаются скрыть смысл.
          0
          Это вроде как общепринятые сокращения для ключевых лиц, по крайней мере у нас в компании точно :)
          0
          Красиво :)
          Снимаю шляпу.

          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

          Самое читаемое