Корпоративный Das Experiment

    16.01


    — Коллеги, у нас серьезные проблемы с управляемостью. – с серьезным видом сказала Светлана Владимировна. – Если так пойдет дальше, компанию можно закрывать.

    — Что вы имеете в виду, Светлана Владимировна? – спросила Марина, директор по качеству.

    — А вы не знаете, Марина? – удивилась директор.

    — Ну, я догадываюсь, конечно. – не захотела выглядеть глупо Марина.

    — Исполнительская дисциплина – вот ключевая проблема. – не стала развивать тему Светлана Владимировна. – Пока сотрудники не делают то, что им велено, в срок, который им указан, мы – в огромной опасности.

    — Тогда нам нужна система! – восторженно сказала Марина.

    Остальные понуро молчали.

    18.01


    — Я думаю, дело не в технике. – продолжал Сергей. – Систем управления задачами – полно, выбирай любую. В чем-то другом дело.

    — В чем еще, Сергей? – устало спросила Светлана Владимировна. – Люди у нас есть, процессы – тоже. Я уверена, нам просто не хватает системы.

    — Ну как… — замялся Сергей. – Я работал в нескольких компаниях, везде была какая-то система управления задачами, но результат…

    — А у нас нет никакой системы! – вдруг вступила Марина. – Мы, как пещерные люди, до сих пор таскаемся с бумажными служебными записками!

    — Ну, а что не так? – нахмурился Сергей. – Причем тут вообще форма? Бумага, или электронное письмо – какая разница?

    — Огромная разница! Ты в свой стол загляни! – повысила тон Марина.

    — А что там у меня?

    — Он еще и не знает… — ухмыльнулась Марина. – У тебя там лежат служебные записки! Согласованные директором! Но ты их не исполняешь!

    — Так, стоп… — Сергей хлопнул рукой по столу. – Ты что, рылась в моем столе?

    — Господи, тайны мадридского двора! – всплеснула руками Марина. – Пришлось! На субботнике, если помнишь, моему отделу досталась уборка в твоем кабинете! Вот и поглядела, как господин ИТ-директор исполняет задачи!

    — Ну… — сконфузился Сергей. – Есть некоторые служебки, которые можно и не делать…

    — Вот, и все так думают! – продолжала Марина. – Можно делать, можно не делать. Под стол, под стул, в стол, в туалет – куча вариантов, куда девать эти бумажки! Ничего ни от кого не добьешься!

    — Марина права, Сергей. – прищурилась Светлана Владимировна. – Если уж менеджеры прячут служебные записки, что говорить о линейном персонале. Так что, систему придется сделать и внедрить.

    — Ладно, как скажете. – пожал плечами Сергей. – Надо, так надо.

    31.01



    — Итак, заходим в систему, тут у нас три окна – поручения мне, поручения от меня, поручения моему отделу. – Сергей показывал свежеиспеченную систему на компьютере директора. – И одна большая кнопка – поставить поручение.

    — Так, давай поподробнее… — придвинулась Светлана Владимировна.

    — Тут все просто, и сделано, в первую очередь, для постановщика задач. – продолжил Сергей. – Мы знаем, по опыту, что главная проблема внедрения систем управления задачами – затащить в них руководителей, т.е. основных постановщиков задач.

    — Почему? – удивилась Светлана Владимировна.

    — Потому что они любят управлять по старинке, втихаря. – терпеливо объяснял Сергей. – Устно задачи ставить, максимум – через электронную почту. Во-первых, им нравится скрывать задачи, которые они ставят, от коллег.

    — Как так? Почему? – продолжала удивляться директор.

    — Ну как… — пожал плечами Сергей. – Потому что не все руководители чувствуют себя уверенно. Ладно подчиненные – они не будут спрашивать «что за говно он тут придумал?», а если задачу увидят вышестоящие, или параллельные руководители, то такой вопрос вполне может появиться. Знаете древнюю японскую поговорку?

    — Какую?

    — Точно не помню, но смысл такой: в слишком прозрачной воде рыбы не живут. – умничал Сергей. – Нужно, чтобы плавала ряска – это водоросли такие, мелкие, которые затягивают поверхность мелких прудиков. Тогда рыбы чувствуют себя комфортно.

    — Хм, ну ладно. – пожала плечами Светлана Владимировна. – Теперь-то, с системой, у них другого выбора не останется. Придется ставить задачи здесь, и выходить в прозрачную плоскость.

    — Ок. Во-вторых, руководителей часто пугают системы постановки задач, из-за сложности оформления поручений. – продолжал Сергей. – Особенно наших, деревенских менеджеров, не привыкших работать с компьютером в принципе.

    — Пусть привыкают. – серьезно сказала директор. – Мы не можем идти на поводу у стереотипов.

    — Ладно, я не против. Так вот, у нас с этим очень просто. Выбрал исполнителя, написал, что надо сделать, и отправил. Все.

    — Все? – удивилась Светлана Владимировна. – И задача появится у исполнителя?

    — Да, в тот же миг. И ему придет уведомление о поставленной задаче.

    — Прекрасно! – улыбнулась директор. – Я хочу попробовать!

    07.02



    — Ну что за хрень, Сергей? – возмущалась Марина. – Что значит «не нужен срок»?

    — То и значит – не нужен. – устало сказал Сергей. – Нафига задаче нужен срок?

    — Ты… Ты идиот? – вежливым тоном спросила Марина. – Ты давно руководителем работаешь? Знаешь, что будет, если у задачи не будет срока?

    — Ну-ка расскажи мне…

    — Она не будет исполнена!

    — А знаешь, что будет, если у задачи будет срок? – улыбнулся Сергей.

    — Ну-ка просвети, умник херов.

    — Ты никогда не получишь результата раньше срока. – сказал Сергей. – Это психология, элементарная. Все современные концепции говорят, что сроков ставить не надо. К тому же, ты запаришься этими сроками управлять. Есть такая методика планирования – ASAP, as soon as possible, или по-русски – как можно быстрее. Объясни своим подчиненным, что задачи надо исполнять как можно быстрее. Тогда ты удивишься, насколько быстро и четко они будут работать.

    — Да пошел ты в жопу. – устало пробормотала Марина. – Я же говорила, надо взять готовую систему, а не выдумывать ничего. Во всех системах у задач есть срок.

    — И все системы – говно на палочке. – кивнул Сергей. – Ну то есть выглядят-то они отлично, диаграммы там красивые, но толку от них – ровно ноль.

    — Ой, тебя забыли спросить. – язвительно сказала Марина. – Ты, по сути своей, программист. Понимаешь? Просто программист. Ты понятия не имеешь, что такое управление. Нельзя, чтобы программисты делали системы управления задачами. Нужно техническое задание, разработанное руководителями. А ты его исполнишь.

    — У меня есть лучшее применение для твоего технического задания. – улыбнулся Сергей. – Хочешь, научу, как из офисной бумаги А4 сделать удобную туалетную бумажку? Мягкую, приятную для… тела. Берешь ее, короче (Сергей взял из стопки на столе чистый лист), и вот так вот жулькаешь (Сергей начал тереть бумажку, как будто занимался ручной стиркой), жулькаешь, и… Смотри! Нет, на, пощупай.

    — Дебил, прости Господи… — закатила глаза Марина.

    — Да ты не тушуйся, на, бери, я еще сделаю. – с серьезным видом сказал Сергей.

    — Так, прекратите паясничать! – хлопнула по столу рукой Светлана Владимировна. – Сергей, я согласна с Мариной. Сроки нужны. Если тебе удобнее ставить задачи без сроков, ставь на конец года.

    — Светлана Владимировна, я… — начал Сергей.

    — Все, прекратили базар!

    12.03



    — Нет, ты посмотри, что он мне тут написал! – возмущалась Марина. – Обеспечить своевременную проверку деталей на ОТК! И это – задача от главного инженера!

    — Мда… — задумчиво проговорила Светлана Владимировна. – Задача несколько странная.

    — Странная? – возмутилась Марина. – Да это дебилизм какой-то! И я должна ее исполнять!

    — Почему? – удивилась директор.

    — Потому что наш умник так сделал систему! – Марина показала пальцем на Сергея. – Когда задача ставится, она сразу попадает в исполнение!

    — Так сходи к нему, поговори. – неуверенно сказал Сергей. – Скажи, чтобы отменил задачу.

    — Не хочу я ни к кому ходить! – Марина перешла на крик. – Нахрена нам такая система, которая заставляет куда-то ходить?

    — А ходить вообще полезно. – улыбнулся Сергей. – И с людьми общаться – тоже. Может, относиться к тебе нормально начнут.

    — Да пошел ты в жопу! – кричала Марина. – Сделал говно какое-то, и ухмыляется сидит!

    — Марина, давайте поспокойнее. – сказала Светлана Владимировна. – Я понимаю твое возмущение. Сергей что-нибудь придумает…

    — Опять говно какое-нибудь? Советы свои тупорылые давать начнет? О том, как мне управлением заниматься.

    — Нет. – серьезно сказала Светлана Владимировна. – Сергей, что предложишь?

    — Ну, я уже предложил, пусть пешком сходит. – так же серьезно сказал Сергей. – Система не заменит человеческого общения. Тем более, что мы загоняем в нее людей насильно. Они сопротивляются. Вы же от них требуете – ставьте задачи! Вот они и ставят. Не поставил задачу – плохой руководитель. Поставил – хороший. Ну, вон как наша Мариночка.

    — Так, ты опять начинаешь, Сергей? – нахмурилась Светлана Владимировна. – В общем, так. Добавь возможность отклонения поручений.

    — Как скажете.

    02.04



    — Ну что вы за люди, а? – кричала Марина. – Почему отклоняете мои поручения?
    Руководители молчали.

    — Мне тоже интересно. – улыбнулась Светлана Владимировна. – Мои-то поручения никто не отклоняет.

    — Может, потому что ты говно всякое пишешь в задачах? – улыбнулся Сергей. – Ну и, вообще, ты сама просила добавить возможность отклонения задачи. Вот и отклоняют. Можно же?

    — Да как можно! – не унималась Марина. – Я – руководитель, топ-менеджер! Если я ставлю задачу, ее надо исполнять!

    — Ну ты же отклоняешь задачи главного инженера. – пожал плечами Сергей. – И не объясняешь причин.

    — Потому что он ерунду какую-то пишет! А я ерунды не пишу! Только задачи, которые согласуются с процессами по стандарту ИСО!

    — Да какая разница, кто что пишет… — повысил тон Сергей. – Ты пойми. Раз есть возможность отклонить поручение, люди будут его отклонять. Особенно – твои говенные, никому не нужные задачи.

    — Так, стоп! – прикрикнула Светлана Владимировна. – Сергей, надо добавить… Так, что добавить…

    — Пусть причину отклонения пишут! – встряла Марина.

    — Да, точно! – обрадовалась подсказке директор. – Только – в обязательном порядке!

    15.05



    — Алексей, вы что себе позволяете? – кричала Марина. – Разве такое допустимо?

    — А что не так? – спокойно спросил главный инженер. – Вы поставили задачу, я ее выполнил.

    — Ни хрена вы не выполнили! – начала краснеть Марина. – Я просила… Нет, я требовала предоставить на согласование процесс управления технологической оснасткой! А вы прислали мне прошлогодний, без единой правки!

    — Марина, не вводите всех в заблуждение. – Алексей был спокоен, как удав. – Правки были.

    — Это если считать правкой изменение даты разработки документа на первой странице! – продолжала Марина. – И все! Я умею пользоваться функцией сравнения документов в текстовом редакторе! Я снова поставлю вам поручение!

    — Хм, ставьте. – пожал плечами Алексей. – Получите тот же документ.

    — Алексей, в чем дело? – устало спросила Светлана Владимировна. – Почему такое отношение?

    — Нормальное отношение. – сказал Алексей. – Какая задача, такое и отношение. Это же для сертификации по ИСО.

    — И что? – удивилась Светлана Владимировна.

    — Я не против сертификации, но почему я должен эти бумажки писать? У нас есть служба качества, во главе с Мариной. На всех заводах бумажки пишет отдел качества, а руководители просто их подписывают.

    — У нас не так! – внезапно возмутилась Светлана Владимировна. – Мы не для галочки стандарт ИСО получаем! Мы сами разрабатываем процессы, а не скачиваем их из интернета! И работаем по этим процессам! Если помните, инициатором сертификации была я, а не Марина!

    — Да, помню. – все-таки сконфузился Алексей. – Сделаю.

    — В какой вы сказке живете, Светлана Владимировна. – улыбнулся Сергей. – Процессы наши – говно собачье, уж простите. Ровно такое же, как у всех. А мозгое… геморроя с ними – в разы больше. Я согласен с Алексеем. Если наши процессы разрабатывают руководители, и получается – как у всех, то зачем нам так делать? Давайте скачаем из интернета, подпишем и пусть лежат. А работать будет так, как надо, а не так, как положено.

    — Мы и будем работать так, как положено! – продолжала директор на повышенных тонах. – А вы добавьте в систему функцию, чтобы инициатор задачи мог отклонить результат выполнения, с объяснением причины!

    10.06



    — Ну а чего вы тогда стояли и гривой махали, а? – перешла на жаргон Светлана Владимировна. — Это вам не рядовые задачи! Вы все присутствовали на совещании, когда я перечисляла поручения для каждого!

    — А что не так? – спросил Сергей, опоздавший к началу встречи.

    — Детский сад, вот что не так! – крикнула Светлана Владимировна. – И это – руководители! Цвет компании!

    — Что случилось-то? – осторожно спросил Сергей.

    — Я поставила поручения на совещании…

    — Ну, я помню. – кивнул Сергей. – Ксения их аккуратно записала в протокол и, наверное, внесла в систему.

    — А они их дружно отклонили!

    — Кто?

    — Вот эти добрые люди! – Светлана Владимировна обвела рукой собравшихся топ-менеджеров. – Честно нажали кнопку, написали какой-то комментарий, причину отклонения, и успокоились!

    — Серьезно? – улыбнулся Сергей.

    — А что, похоже, что я шучу? – недобро улыбнулась директор.

    — Нет, конечно… — сконфузился Сергей.

    — И ведь ни один, ни один ничего не сказал на совещании! – продолжила Светлана Владимировна. – Стояли, как говорили у нас в общаге, язык в жопу засунули, смелости не хватает, что ли? Через систему-то все смелые, а? А в лицо мне сказать – слабо?

    Руководители сидели, глядя в разные стороны. Кто – в окно, кто – на стол. С языком в жопе, выражаясь терминами директора.

    — Так, надо что-то менять. – подытожила Светлана Владимировна. – Сергей, я хочу, чтобы мои поручения, поставленные на совещании, никто не мог отклонить. Точнее, не так… Чтобы те, кто присутствовал на совещании, не мог отклонить.

    — Ок, сделаем.

    23.07



    — Борщ – так они это называют. – с усталой улыбкой сказал Сергей.

    — Чего? – не поняла Светлана Владимировна.

    — Ну, у нас как система называется? Система управления поручениями. – начал объяснять Сергей. – Сокращенно – СУП.

    — Ну…

    — А когда у задачи вышел срок исполнения, она становится красной…

    — И?…

    — Красный СУП. Борщ. Любимая шутка теперь у нас. У тебя борщ? Нет, пока щи. А у меня уже – борщ.

    — Твою мать… Что такое с людьми, а? – покачала головой Светлана Владимировна. – Ничего их не прошибает. Прекрасную систему сделали, пользуйся и радуйся… А они – борщ…

    — Чего ж в ней прекрасного, Светлана Владимировна? – пожал плечами Сергей. – Загнали людей в стойла какие-то, заставляем ходить по дорожкам, как в дурдоме. Это люди, а не роботы. Они не хотят быть тупыми исполнителями. Особенно зная, какие задачи ставят руководители. Особенно некоторые.

    — Ты про кого? Про меня?

    — Нет, вы не много задач ставите, и в основном – руководителям. Я про остальных топ-менеджеров. У меня же права админские, я все задачи вижу. Какого только говна не напишут…

    — Блин, как я устала уже… — вздохнула Светлана Владимировна. – Хочешь как лучше, а выходит как всегда… Что делать, Сергей?

    — Отменить… — пожал плечами Сергей. – Точнее, откатить систему, к ее изначальному варианту. Ну, когда не было бюрократии, красных борщей, всех этих «принять», «отклонить», «написать обязательный комментарий». Пусть люди общаются, говорят, работают творчески. Это люди, такие же, как мы с вами.

    — Не знаю, Сергей… — задумчиво сказала Светлана Владимировна. – Как ты гонишь стадо, так оно и идет…

    — Это из MBA? – улыбнулся Сергей.

    — Ну да…

    — Хорошо, что я отказался на него идти.

    25.08



    — Что за идиотизм? – возмущался Сергей. – Вы понимаете, что творите?

    — Тебя забыли спросить, умник.

    — Блин, стоило мне в отпуск сходить, как ты уже на ухо подсела? Твоя идея?

    — Да, моя! – выкатила глаза Марина.

    — Что не так, Сергей? – устало спросила Светлана Владимировна. – Нормальная идея – привязать мотивацию к исполнительской дисциплине. Сделал все задачи в срок – получил полную зарплату. Просрочил половину задач – получил меньше. Максимальное лишение, если вообще все задачи просрочил – 20 % от зарплаты.

    — Да это же дебилизм какой-то! – продолжал возмущаться Сергей. – Вы что с людьми сделать хотите? Страху нагнать? В роботов превратить? О чем они будут думать каждый день?

    — О работе своей, о задачах. – все тем же усталым тоном продолжила Светлана Владимировна. – Только теперь у них будет стимул выполнять задачи в срок.

    — Вы же не серьезно ставите в один ряд работу и задачи? – искренне удивился Сергей. – Люди прекрасно знают свою работу! А эти задачи дебильные – только отвлекают от нее! Понимаете вы это, или нет? Ладно там программисты, например – им реально надо задачи на доработку писать, но остальные-то? Нахрена бухгалтеру задачи ставить? А? Он что, не знает, чем заняться? Ему приносят накладные, он их вносит в систему. Все!

    — Ну вот, теперь он будет накладные в срок вносить. – неуверенно сказала Светлана Владимировна.

    — И что, ему на каждую накладную будут задачу ставить? – повысил голос Сергей. – Светлана Владимировна, вы понимаете, что говорите?

    — Так, Сергей. – нахмурилась Светлана Владимировна. – Ты говори, да не заговаривайся. Решение принято, приказ подписан. С сентября новая система мотивации будет действовать. Ты должен сделать инструмент расчета исполнительской дисциплины.

    — Да, я уже поставила ему такую задачу. – ехидно улыбнулась Марина.

    — В жопу себе засунь свою задачу! – крикнул Сергей. – Я не буду в этом участвовать.

    — Будешь, как миленький. – продолжала улыбаться Марина. – Иначе зарплаты лишишься.

    — Сергей, сделай то, что Марина говорит. – серьезно сказала Светлана Владимировна. – Я уверена, что такой подход повысит исполнительскую дисциплину в компании, и мы, наконец, сможем наладить нормальное управление.

    — Нормальный концлагерь вы наладите. – сказал Сергей. – Работать никто не будет. Все будут только исполнять поручения.

    — Ну, посмотрим… — пожала плечами Светлана Владимировна.

    30.09



    — Результаты – прекрасные! – Светлана Владимировна была очень возбуждена. – Конечно, последний день еще внесет свои коррективы, но, судя по динамике, они будут позитивными! 95 %! Коллеги, вы верите в эту цифру? 95 % поручений выполнено в срок!

    — Отлично! – поддержала Марина. – У меня в отделе, смею заметить, дисциплина 100%!

    — Да, Марина, вас надо всем в пример ставить! – покивала Светлана Владимировна. – Коллеги, это успех! Прорыв! Об этом можно книги писать! Мы добились результата, которым можно гордиться!

    — Только наш господин ИТ-директор опять чем-то недоволен… — перевела Марина взгляд на Сергея. – Что, кликуша, ошибся? Ты же тут громче всех орал, что ничего не выйдет, и мотивация не сработает.

    — Я даже не знаю, о чем с вами говорить… — устало произнес Сергей. – Радуетесь бессмысленной цифре, как дети. Знаете, как она получилась?

    — В смысле? – Светлана Владимировна не могла убрать с лица улыбку. – С расчетами что-то не так, что ли?

    — С расчетами все верно. – кивнул Сергей. – Цифра, и правда, красивая. Можете ее в свое резюме вносить. Это ж какая строчка классная! Повысил исполнительскую дисциплину до 95 %! Да вас в любой компании с руками оторвут!

    — Сергей, я чувствую иронию… — улыбка все-таки сошла с лица директора. – Говорите прямо.

    — Вы пробовали пачку бумаги для принтера получить у офис-менеджера? – спросил Сергей.

    — Конечно. А что не так?

    — У вас, Светлана Владимировна, все так. – кивнул Сергей. — А когда, например, бухгалтер хочет пачку бумаги, чтобы накладные дальше печатать, что он слышит?

    — Что?

    — Напиши мне поручение. – ответил Сергей. – Хочешь заявление на отпуск подать – пиши поручение, типа «прошу принять мое заявление». Хочешь, чтобы менеджер протестировал новый функционал в программе – заметьте, тот функционал, который он сам попросил добавить – пиши поручение. Пиши поручение о том, чтобы принять поручение. Скоро на посещение туалета надо будет писать поручение.

    — Ой, Господи, да уймись ты, раскаркался, как ворона. – махнула рукой Марина.

    — Есть, конечно, перекосы… — пожала плечами Светлана Владимировна. – Но в целом-то система работает, и дает прекрасный результат.

    — Она не результат дает, а цифру. – ответил Сергей. – Вам, менеджерам, нужна только цифра. Красивая, приятная, которую можно всем показать, похвастаться, в резюме опять же написать… Что там, под этой цифрой – вам безразлично. Вы всегда придумаете, как объяснить бред, который происходит при достижении этой цифры. Скажете… Как вы щас сказали? Есть, конечно, перекосы, но в целом система работает.

    — Сергей, я все понимаю, и слышу тебя. – Светлана Владимировна пристально глядела на Сергея. – Но и ты меня пойми. Исполнительская дисциплина – основа управления. Пока твои задачи не исполняются, ты не руководишь.

    — Осталось разобраться, что за задачи мы ставим. – ответил Сергей. – Понимаете? Что толку, если выполняется 95 % бессмысленных, никому не нужных задач, которые можно и не ставить? Зачем их ставить?

    — Но ты же сам систему сделал! – вступила Марина. – Ты сказал, что надо записывать задачи!

    — Не рутинные, процессные, а уникальные задачи! – повысил голос Сергей. – Понимаешь? А, ни хрена ты не понимаешь… Особые задачи, которые реально надо контролировать, а не все подряд!

    — Ну вот и ставь свои уникальные задачи. – пожала плечами Марина. – А я буду записывать в поручения все, чего хочу от сотрудников. И они будут исполнять.

    — Все, чего хочешь? – искренне удивился Сергей.

    — Ну, не хочу… — осеклась Марина. – Те задачи, которые надо делать.

    — А ты знаешь, что надо делать?

    — Конечно, я же руководитель. – кивнула Марина. – Я не ставлю бессмысленных задач.

    — Тебя на прогулку выпустили? Или весь курс пропила уже?

    — Иди в жопу…

    17.10



    — Алена, я наряд сделала. – сказала Яна. – Оформишь перемещение?

    — Напиши поручение. – не отвлекаясь от монитора, сказала Алена.

    — Алле, на, это я, на. – улыбнулся Сергей, сидевший рядом. – Как же вас так угораздило вместе поселиться? Прям как в старом баяне.

    — Надоел ты уже со своей шуткой. – устало улыбнулась Яна. – Алена, я поручение написала. Примешь?

    — Да, сейчас.

    — Чего? – удивился Сергей. – Вы что, друг другу поручения ставите?

    — Да, конечно. – кивнула Яна. – А что?

    — Вы сидите друг напротив друга! – возмутился Сергей. – Вы – два бухгалтера, которые работают в паре! И всегда работали, сколько лет вас знаю. Нарена вам поручения?

    — Как нафига? – удивилась Яна. – Мы тоже хотим зарплату получать, как и все.

    — А без поручений вы зарплату не получите что ли? – удивился Сергей.

    — Получим, но вдруг меньше будет. А так – точно знаем, что все хорошо будет.

    — Где хорошо-то, а? – Сергей придвинулся ближе. – А сколько вы поручений таких пишете?

    — На каждый наряд. – серьезно ответила Яна.

    — Так это… Несколько десятков в день?

    — Ну да, до сотни бывает. – кивнула Яна.

    — Вы… — Сергей не сразу нашелся, что ответить. – Вы в своем уме?

    — Ой, ну начинается… — Яна отвернулась к монитору и продолжила работать.

    — Чего начинается? – возмутился Сергей. – Вы чего творите?

    — Это вы там чего творите! – повернулась обратно Яна. – Сами придумали систему, сам заставили пользоваться, сами из зарплаты вычитаете, а мы в чем-то виноваты?

    — Так не для этого систему придумали! – всплеснул руками Сергей. – Вас она, по сути, вообще касаться не должна! Вы, прошу прощения, линейные сотрудники, с простой и понятной работой! Как конвейер. Берешь больше, бросаешь дальше.

    — Это что за поговорка?

    — Это инструктаж в первый день работы на свиноферме. – ответил Сергей. — Вот лопата, вот – говно. Берешь больше, бросаешь дальше.

    — Это, по-твоему, работа бухгалтера так выглядит? – обиженно спросила Яна.

    — В целом – да. – кивнул Сергей. – Рутина у вас. Одно и то же каждый день. И нафига вам поручения-то?

    — Я же сказала, чтобы зарплату получить. – устало повторила Яна.

    — Блин…

    — Чего блин? Мы кто? Вы же сами сказали – бери больше, бросай дальше. Сказали – поручения делать, мы и делаем. Придумали хрень какую-то, а потом удивляетесь.

    — То есть вы – белые и пушистые, а мы – уроды?

    — Нет, не уроды. Вы – руководители. – пожала плечами Яна. – Наверное, что-то умное придумали. Поставили эксперимент над нами. А нам что – правила понятны, вот и работаем. Делаешь поручения, закрываешь вовремя, и все хорошо.

    — Мда…

    — Вот тебе и мда. – кивнула Яна. – В своей голове разберитесь там, потом нам советы давайте.

    21.11



    — Я тебе поручение поставлю! – возмущалась Марина. – Меня это достало уже!

    — Два поставь. – улыбнулся Сергей.

    — Тебя забыла спросить! – ухмыльнулась Марина. – Надо будет, десять поставлю. Ты у меня еще попляшешь!

    — И спою. – пожал плечами Сергей. – Тебе ж оно и надо. Чтоб пели и плясали. А ты – такая молодец.

    — Сергей, что опять? – устало спросила Светлана Владимировна.

    — Ничего. – помотал головой Сергей. – Das Experiment.

    — Что это? – прищурилась Светлана Владимировна.

    — Фильм такой, немецкий.

    — Дас ист фантастиш, я-я? – усмехнулась Марина. – Не надо свои тайные желания тут лепить.

    — Нет, это не порнуха. – не сконфузился Сергей. – Фильм об эксперименте. Взяли людей с улицы, одних посадили в камеры, других – назначили охранниками. Хотели посмотреть, как изменится поведение людей – и тех, которых властью наделили, и тех, которых в униженное положение поставили.

    — И что, какой результат? – заинтересованно спросила Светлана Владимировна.

    — Вообще, фильм, вроде, на реальных событиях основан. – ответил Сергей. – Что там в итоге… Охранники реально поверили в свою безнаказанность. Самые худшие черты повылазили из них. Стали бить заключенных, издеваться над ними. Даже вроде убили кого-то.

    — Кошмар… — покачала головой Светлана Владимировна. – Надо будет посмотреть.

    — Надо. – кивнул головой Сергей. – И тебе, Мариночка, надо.

    — Обойдусь. – ухмыльнулась Марина.

    — Конечно, обойдешься. – улыбнулся в ответ Сергей. – Это ж про тебя фильм.

    — В смысле?

    — Ну ты – типичный охранник. – продолжал Сергей. – Только что орала, что поставишь мне поручения. Для тебя система стала оружием. Тебе насрать, правильные ты задачи ставишь, или нет, надо их делать, или нет. Тебе главное – властью своей воспользоваться.

    — Не лечите меня, доктор. – продолжала ухмыляться Марина.

    — А тебя не вылечить уже. – пожал плечами Сергей. – Ты – типичный червяк. С людьми ты разговаривать не умеешь. Наладить работу ты не можешь. Только орать на подчиненных. А когда тебе что-то надо от параллельных, не подчиняющихся тебе людей, ты впадаешь в ступор. Точнее – впадала.

    А когда система появилась, ты крылышки-то и расправила. Теперь у тебя власть есть, пусть и виртуальная. Ты можешь писать поручения. Даже если их отклонят, ты не успокоишься – придешь на общее совещание, и начнешь орать, что твои задачи игнорируются. Маму позовешь (Сергей качнул головой в сторону директора). И ничего, примут твои задачи. А потом еще неделю будешь мурыжить с приемкой результата исполнения задачи. То тебе орфография не нравится, то файл не в том формате приложили, то еще что…

    — Я работаю в рамках правил, а ты… — начала краснеть Марина.

    — А что ты еще можешь-то? – спокойно ответил Сергей. – Правила, системы – твоя среда существования. Ты – паразит. Самый настоящий. Ты – зло. Бюрократ, точнее – бюрократка. Лабораторный червяк, который может существовать только в искусственной среде. В натуральной среде тебе, прости Господи, работать бы пришлось.

    — Да почему я должна это выслушивать! – закричала Марина. – Светлана Владимировна, почему вы позволяете со мной так разговаривать? Я не буду…

    — Будешь, Марина. – серьезно ответила Светлана Владимировна. – Сергей, продолжай, мне интересно.

    28.12



    — Сереж, помоги, пожалуйста… — умоляющим тоном продолжала канючить Валентина. – Ну никак она не принимает, я уж и так, и так…

    — Что ей не нравится? – устало спросил Сергей.

    — Сначала формат файла не подошел. – продолжала Валентина. – Потом названия колонок, потом формат цифр. Я уж ее просила – дайте все требования сразу, а она – ни в какую…

    — Да, Марина – она такая. – улыбнулся Сергей. – От меня-то вы что хотите? Чтобы я маме нажаловался?

    — Ну не знаю, Сережа… — замялась Валентина. – Может, срок поручения сдвинуть? Чтобы просрочки не было. Мне нельзя зарплату меньше получить, понимаешь?

    — Да, я знаю вашу ситуацию, Валентина. – кивнул Сергей, ощущая дискомфорт от разговора с матерью-одиночкой, получавшей зарплату в двадцать тысяч рублей. – Но срок поручения сдвинуть может только инициатор. Она заметит, и поднимет такой вой…

    — Ну что делать-то, Сережа? – умоляюще спросила Валентина.

    — А вы пробовали с ней поговорить? – спросил Сергей.

    — Да пробовала, конечно! – вздохнула Валентина. – Ну ты же ее знаешь… Непробиваемая, как бронепоезд…

    — Ладно… — Сергей тоже вздохнул и уставился в окно. Помолчал несколько секунд и продолжил. – Вот вам лайфхак, только никому не рассказывайте…

    — Чего?

    — Обходной путь, короче. – продолжил Сергей. – Поставьте себе двадцать поручений, и выполните их.

    — Как так? Зачем?

    — Ну чтобы нивелировать одно просроченное. – начал объяснять Сергей. – Чтобы получить полную зарплату, надо иметь дисциплину 95 %. Так?

    — Вроде да…

    — Ну вот. – кивнул Сергей. – Если у вас будет одно просроченное, и двадцать выполненных в срок, то будет чуть больше 95 %. И все получится.

    — А как, разве так можно? Поручения себе ставить.

    — Можно.

    — Точно?

    — Точно. Светлана Владимировна так делает.

    — Тоже что ли, чтобы получку получить? – округлила глаза Валентина.

    — Нет, конечно. – улыбнулся Сергей. – Она же директор, ей задач никто не ставит, поэтому она сама себе пишет поручения.

    — А что я там напишу?

    — Да любую фигню. – пожал плечами Сергей. – Вы ж снабжением занимаетесь? Ну вот. Заказать детали поставщику. Согласовать сроки поставки. Рассмотреть коммерческие предложения. И так далее.

    — Поняла… — кивнула Валентина.

    — Отлично. Делайте, и ничего не бойтесь.

    16.01



    — Коллеги, у нас серьезные проблемы с управляемостью. – с серьезным видом сказала Светлана Владимировна. – Если так пойдет дальше, компанию можно закрывать.

    — Что вы имеете в виду, Светлана Владимировна? – спросила Марина, директор по качеству.

    — А вы не знаете, Марина? – удивилась директор.

    — Ну, я догадываюсь, конечно. – не захотела выглядеть глупо Марина.

    — Старую систему пришлось отменить. Но исполнительская дисциплина – по-прежнему вот ключевая проблема. – сказала Светлана Владимировна. – Пока сотрудники не делают то, что им велено, в срок, который им указан, мы – в огромной опасности.

    — Тогда нам нужна новая система! – восторженно сказала Марина.

    Остальные понуро молчали.
    Поделиться публикацией

    Похожие публикации

    Комментарии 39

      0
      Литературная версия infostart.ru/public/722013?
        0
        скорее, изначальная версия
          +1
          Огромное спасибо, не в бровь, а в глаз.
        0
        театр одного актера…
        личности остальных персонажей не раскрыты из-за чего собственно и выглядят карикатурно.
        читателя ведут за нос «к выводам» автора, ситуация подана однобоко и прямолинейно.
          0
          В какой главе директор поймёт, что Марину с отделом качества нужно сократить и тогда фирма начнёт работать?

          PS. Когда-то давно видел, карикатуру, полную и правильную последовательность не помню, н на первой мужик с лопатой копает яму. Далее директор нанимает менеджера, который заставляет рабочего писать отчёт о проделанной работе. А на последней яма всё ещё не выкопана, рабочий пишет отчёты. Очень рассказ коррелирует с этой карикатурой. По отчёту менеджера на фирме всё отлично, а на самом деле работа стоит.
            0
            В какой главе директор поймёт, что Марину с отделом качества нужно сократить и тогда фирма начнёт работать?


            Автор никогда не закопает такого удачного антагониста. Ведь без него ГГ делать будет нечего, и придется его от скуки споить и слить )))
              0
              Мария не единственный способ неэффективности фирмы.
              В какой главе читатели это увидят?
                0
                Мария — главный усложнитель работы фирмы. Без неё фирма-бы работала как и все остальные — со стихийно сложившимися процессами. Хоть как-то, но работала, без дополнительной повинности в виде кучи регламентов качества поверх существующих процессов.
              +1

              Я каждый выпуск сравниваю со своей работой, и сравнения не в мою пользу. Тут у вас Сергей самопальную систему написал и допиливает её по требованию. А у меня Salesforce. На каждый чих надо бумажки писать и команду сторонних "копателей" вызывать.

                0

                Скажите спасибо что не SAP.

                +1
                Прочитал, и так печально стало… Что это может, и в реале является правдой.
                Хотя над некоторыми репликами Сергея ржал про себя:)
                Спасибо! Пишите ещё.
                  0
                  Знаю как минимум одну компанию, в которой так работают. Автору в следующей главе можно более глубоко раскрыть СУП со стороны огромной очереди задач, приоритетов, важности, экономических обоснований и т.п. Наложить систему согласований требований, постановку в очередь на согласование требований, переноса сроков, согласования переноса сроков на всех уровнях управления, а также добавить систему автоматизации отклонения задач, которые не двигаются по вине заказчика.
                  +1
                  Мммм, ностальгией-то как повеяло…
                  В компании где я работал, было несколько попыток завести формальное управление задачами / проектное управление:
                  Попытка №1. «Все задачи — только через проджект!» В результате все только и делали, что писали задачи на создание задач по разработке задач. Отменили этот дурдом где-то через пару месяцев.
                  Попытка №2. «Только крупные задачи вносить в проджект!». Появились глобальные задачи вида «Построить дом» и «сделать проект». По-моему, даже и не отменяли эту попытку, само потухло (часть задач, наверно, до сих пор выполняется:)).
                  Попытка №3. «Задачи ставить по SMART!». Стало лучше, но возник конфликт ресурсов, когда один инженер мог быть задействован на нескольких проектах, и все — с высшим приоритетом. Отсюда нагрузка на инженера в отчете под 300-400% и ручное управление, когда и кто «его будет танцевать». По факту, проджект превратился в записную книжку-ежедневник. Где-то в тот момент пришел очередной кризис, и все заглохло.
                  В конце концов, по полученному опыту были сделаны некоторые выводы и принципы, которые и были внедрены:
                  1) Если задача не зафиксирована письменно (мыло, месенджер, бумага) — ее не существует.
                  2) Чем ближе к исполнителю, тем четче задача и точнее срок.
                  3) Кто поставил задачу, тот и контролирует. Если забил на контроль — значит, задача ему была не нужна.
                  4) Все спорные ситуации решаются по месту — быстро собрались, обсудили, приняли решение. Не получается — эскалируется на уровень начальника, т.е. собрались те же лица + начальник, обсудили, приняли решение.

                  Решение, конечно, так себе, автоматизацией и не пахнет, но в существующих реалиях всех устраивает, и позволяет не терять задачи и более-менее оперативно решать возникающие проблемы.
                    0
                    О, слушайте, а как отменяли? На общей планерке говорили «Все! Задачи в проджект не вносить»?
                      0
                      Ага, сказали менеджерам, а все остальные (впрочем, менеджеры в своем большинстве тоже) только облегченно выдохнули, потому что на них перестали валиться уведомления о новых задачах и напоминалки о сроках.

                      Имхо, задача вообще решалась не с того конца (как и в рассказе). В компании в тот момент бытовало мнение, что установка ПО и автоматизация решит проблему управления задачами/проектами, но, как известно, «автоматизируя бардак, получишь автоматизированный бардак». Поэтому, пока не определились с принципами, получалось, как в известном анекдоте про зайца, «все то же самое, только бюрократии больше».
                      0
                      В своей конторе помимо указанных четырех пунктов мы используем назначение каждой задаче приоритета (неотложная, критическая, серьезная, обычная задача). Это позволяет исполнителю при наличии у него нескольких задач выполнять в первую очередь задачи с наивысшим приоритетом, затем с меньшим и т.д. С нормальным приоритетом задачи выполняются, если остается время. Если задача с низким приоритетом становится важной, то постановщик задачи может повысить ее приоритет. Определение приоритетности задач лежит на постановщике. Единственное ограничение — приоритет устанавливается только для тех задач, которые оформлены в трекере. Прочие задачи по факту имеют обычный приоритет (хотя тоже не без исключений).
                        0
                        в итоге все задачи сразу в момент постановки идут с нулевыми (максимальными) приоритетами?
                          0
                          Если поставщик задач не сильно умный. Ведь если одновременно есть несколько задач с одинаковым максимальным приоритетом, то право выбора задачи, которую решать вперед, а какую потом, фактически передается исполнителю. То есть происходит добровольная передача власти и полномочий в пользу исполнителя.
                      +1
                      Такое впечатление, что это про коррекционный класс. Общаются, как подростки с школьным неврозом.
                        0
                        Как ни странно, это не гипербола. Лично наблюдаю подобное.
                        –1
                        Тупорылое говно.

                        Нет, не то, чтобы я что-то имел против автора, но в тексте эта мысль постоянно повторяется. Неприятненько.
                          –1
                          ну то есть, если ставить поручения только руководителям отделов и отвязать от премии — всё ок будет?
                            0
                            Довольно жизненная ситуация. В наличии есть умная начальница и ее дочь — образованная, не очень умная и одновременно хамоватая. Мать понимает, что дочь, как работник, просто никакая, поэтому ее нужно как можно быстрее выдать замуж, чтоб родила ей внуков, уж которых она сможет нормально воспитать. Поэтому держит ее при себе, чтобы контролировать выбор ухажеров, назначила ее на должность, которая никак не влияет на производственные процессы, а также заложила в бюджет дополнительные (на самом деле не очень большие) расходы на содержание дополнительного персонала, который находится в подчинении ее дочери и выполняет ее никому не нужные указания. Профессионалы же легко могут посылать ее дочь куда подальше, и им за это нет даже намека на порицание. Поэтому всем хорошо — все при деле, зарплату можно получать, особо не напрягаясь, а серьезные вопросы можно решать напрямую с умным руководством. Что же касается качества и функциональности системы, то в данной ситуации чтобы не сделал, все будет плохо. И это связано не с программной или людьми, а с нежеланием (а возможно и страхами) дочери получать обратную связь от подчиненных и коллег по ее задачам.
                              0
                              Я бы про это почитал
                                0
                                Вспомнилась история про одного хирурга и его дочь.
                                Она захотела пойти по стопам отца, но т.к. была не очень умной/способной, то закончила медицинский и стала доктором в основном благодаря уважению окружающих к папе, ну и его связям. Папа же и пристроил ее в своей клинике, но к больным старался не подпускать. И тут, у дочери случается большая любовь с военным. Свидания, цветы, конфеты, и, наконец, знакомство с родителями. После ужина отец отводит будущего зятя на кухню и говорит:
                                — Молодой человек, я дам свое согласие на брак, но с условием: Пообещайте мне, что сделаете так, чтобы эта дура никогда больше не смогла работать! В ваших руках — жизнь десятков и сотен людей!
                                Так и получилось — свадьба, один ребенок, второй, третий, ну а там уже как-то карьеру восстанавливать было не с руки:)
                                  0
                                  Зять мужиком со всех сторон оказался!
                                0
                                А еще когда сами топы забивают на свою же систему и начинают передавать задачи устно и требовать выполнения…
                                  +1
                                  С удовольствием читаю Ваши произведения. Пишите чаще, пожалуйста.
                                    +1
                                    После прочтения может сложиться впечатление, что «Система управления задачами» не нужна, но это не так. Просто всегда есть нюансы.

                                    Во-первых, если задачи ставит непосредственный начальник, он может контролировать загруженность сотрудников, выдавая задачи наименее загруженному.

                                    Во-вторых каждый сотрудник видит план работ и может планировать своё время. Плюс экономится время на разговорах — сделал задачу, отписался в системе, приступил к другой.

                                    Таким образом, при небольшом количестве людей системы управления проектами/задачами вполне удобны, и с ними лучше чем без них.

                                    Но привязывать к ним зарплату — это неудачный ход, с этим согласен.
                                      0
                                      Автоматизируя бардак — получаем автоматизированный бардак.
                                        0
                                        Что-то странный этот Сергей (опять?). То он прямо на совещании говорит, что «все говно», а вот подойти к этой Светлане Владимировне лично и потратить час на объяснение на примере лога действий сотрудников (он же админ!) какая фигня творится — «язык в жопу засунул».

                                        — Будешь, Марина. – серьезно ответила Светлана Владимировна. – Сергей, продолжай, мне интересно.

                                        Так и? Оргвыводы-то сделаны (пофиг, что мать)? А то такая интригующая концовка части 21.11…
                                        Хм, видимо, нет.
                                          0
                                          Прекрасно! С нетерпением буду ждать продолжения вашего корпоративного сериала. Тема просто неисчерпаема!
                                            0
                                            Непонятно для кого описываются проблемы роста организации, Х знает какого размера, вдобавок, слишком уж путаются и нивелируются ступени перехода.

                                            Это как писать «Незнайку на луне» в стиле дворового Кукрыникса словами НАСА/РосКосмоса гламурным фифам непонятного возраста и запихнуть всё это в рубрику «Современное обществоведение и политология тудэй, развлекательно и чётко! Для дам(б)с!!!»
                                              0
                                              Давно известно — люди делают ровно то, за что им платят. И если платят за какие-то определенные показатели — то, соответственно, и работать будут именно на эти показатели. А на результат работы в целом всем будет при этом глубоко параллельно. В этом и есть основная проблема всех KPI.
                                              А никаких идей по решению этой проблемы автор так не предложил… «Общаться по-человечески», «видеть в сотрудниках людей, а не роботов» — вещи, конечно, необходимые. Но для управления компанией численностью больше 20-30 человек абсолютно недостаточные. Тут уже без процессов, регламентов, и прочих неприятных, но необходимых вещей — далеко не уедешь.

                                                0
                                                Люди фактически делают работу бизнес-аналитиков по документированию рабочих процессов — а глав-автоматизатор не понимает, что у него под носом происходит. Там только добавить взаимосвязь задач и можно выписывать фактически существующие процессы под автоматизацию. Имея задокументированный процесс — его уже можно рефакторить, а имея автоматизцию процесса — внедрять изменение становится гораздо проще.

                                                А если еще добавить учет потраченного на задачу времени…

                                                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                Самое читаемое