Почему менеджеры не изменяют?

    Ключевой проблемой любой организации являются изменения.

    Где-то изменений слишком много, или наоборот — слишком мало, а может — нет идей, или есть, но их никто не реализует, или воплощение начинается, но никогда не заканчивается, а зачастую вообще, планируются одни изменения, а получаются другие, во многих же местах просто не замечается сама потребность в изменениях.

    Если все эти проблемы объединить под одним словом, то словом этим будет «изменения». Именно с ними и проблемы. Тут вроде ничего доказывать не надо, все на поверхности лежит, но на всякий случай пару тезисов приведу.

    Если у вас проблемы с продажами, вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или продукты продаете не те, что нужны рынку, или их слишком мало, или слишком много, или сроки срываете, или качество — недопустимо низкое, или продавцы хамят клиентам – неважно, это причины. Чтобы эти причины перестали оказывать влияние на систему продаж, нужны изменения.

    Если у вас проблемы со снабжением, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или поставщиков других надо найти, или заказы формировать почаще, или, возможно, пореже, или партии уменьшить, или логистику улучшить, или перестать наемным транспортом пользоваться, или начать наемным транспортом пользоваться. Не так важно, что именно надо изменить, но что-то изменить — надо.

    Если у вас проблемы с автоматизацией, то вам нужны изменения. Очевидно? Вроде да. Или платформу сменить, или программный продукт другой взять, или программистов нанять, или программистов разогнать, или порядочного аутсорсера найти (ха-ха), или перестать пользоваться колхозным интегратором и нанять федерального, или послать федералов и найти в своей деревне увлеченного фаната, или пересмотреть управление ИТ-отделом, или изменить мотивацию программистов. Не важно, что именно, но что-то надо менять.

    Вот замыленную очевидность же пишу? Спасибо, кэп? Ведь фраза, или мысль «надо что-то менять» настолько очевидна, так часто возникает в голове или на совещаниях, что и смысла ее повторять нет? Увы, смысл есть, потому что дальше фразы «надо что-то менять» обычно дело не идет. Почему?

    Потому что непонятно, что именно надо менять, на что менять, почему надо менять, а почему не вон то поменять, а почему у нас менять, а не у них вон, а не станет ли хуже, а у нас опыта нет, да и хрень это все, да не может быть, чтобы это помогло и т.д.

    Обычный сценарий


    Ситуация, приведенная выше, часто повторяется после очередного «взбрыка» руководителя или собственника. Он в гневе утверждает «надо что-то менять», раздает поручения, требует перечня мероприятий, новой стратегии, проектов изменений, сокращения затрат (в качестве первого проекта), сокращения персонала (в качестве второго проекта), привлечения консультантов (ну а что делать, если свои — бездари).

    Дальше, бюрократическая машина этот порыв директора демпфирует. Самый простой способ – подождать, пока начальник успокоится и займется оперативкой, а про изменения — забудет.

    Второй способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по объективным причинам, вроде покупки дорогостоящего оборудования, или информационной системы, или привлечения квалифицированных специалистов.

    Третий способ – придумать мероприятия, на которые он не пойдет по субъективным причинам, вроде «поменять в корне систему», «решить наболевшие проблемы», «начать с понедельника новую жизнь» и т.д.

    Четвертый способ – «залечить» суррогатом, вроде внедрения CRM в ответ на плохие продажи, внедрения 5S в ответ на плохое производство, покупки ERP в ответ на плохое планирование, разработки системы премирования в ответ на низкую дисциплину и т.д.

    Погасить запал изменений такими методами легко. А раз легко, то почему бы и нет – оттого методы гашения столь популярны. Но проблема остается на месте – изменений нет. И вся, прошу прощения, шобла живет спокойно до следующего кризиса, когда у руководителя снова «вожжа под хвост попадет».

    Часто еще, после таких пертурбаций, появляется парадоксальный вывод: у нас все хорошо, менять ничего не надо, надо просто лучше работать. Хотя, даже банальная логика говорит, что «лучше работать» — это изменение. Ну да ладно.

    Почему так происходит? Ответ, вроде, очевиден – банальная, скучная, элементарная некомпетентность.

    И опять менеджеры


    Руководитель ведь с кем про изменения разговаривает, от кого требует, кому ставит задачу «мероприятия придумать»? Менеджерам. А они, в большинстве своем, изменений делать, увы, не умеют. Ну то есть вообще не умеют. Не то чтобы они предпочитают их не делать, или не любят их делать, или возиться неохота. Просто не умеют, и все.

    Не знают, что надо изменить, на что надо изменить, как надо изменить. Да что там, даже не понимают, что что-то вообще надо изменить (пока их не натыкают носом). У них просто нет такой компетенции. Заставлять такого менеджера что-то менять – то же самое, что заставлять бухгалтера программировать. Конечно, порывшись в интернете, пролив ведро слез на свою судьбу, и затерроризировав всех знакомых программистов, что-то бухгалтер да сделает, если не уволится раньше, но кому оно надо, такое программирование?

    Многие менеджеры, кстати, поступают схожим образом (в смысле увольняются), если давление со стороны вышестоящих на тему изменений усиливается, и демпфирование не срабатывает, т.е. не удается поглотить возмущение или отвести его в сторону от себя. Вы наверняка с таким сталкивались. Давят его, бедного, давят, он как-то ускользает, видимость создает, какое-то время бегает, крутится, речи красивые говорит. А потом, когда уже мочи нет терпеть, выпинывают.

    Ведь за что увольняют менеджера? Если отбросить немногочисленные случаи пьянства, коррупции, выхода на пенсию и откровенных провалов в текущей деятельности, то остается что? Отсутствие изменений.

    Начальник отдела продаж не выполняет план, и его за это уволили? За что? За невыполнение плана? Нет, за то, что не изменил работу отдела продаж, чтобы тот мог выполнять план.

    Начальник ОТК постоянно пропускает брак, и жалобы клиентов заставили его уволить? За что его уволили? За пропуск брака? За жалобы клиентов? Нет, за то, что не изменил работу ОТК так, чтобы брак не проходил.

    Начальник ИТ-отдела уже два года не может завершить переход на новую систему, и его за это уволили? За то, что не завершил переход? Нет, за то, что не изменил работу ИТ-отдела так, чтобы переход завершился.

    Ответ очевиден, если взглянуть чуть глубже, не так ли? Причем, всего на один уровень глубже.

    Бизнес как система


    Любой отдел, команда, подразделение, департамент, бизнес-единица, бизнес в целом – это система. Система производит продукт – неважно, какой. Чтобы не заморачиваться со структурой продукта, определим так: это система, производящая определенное количество качественного продукта в единицу времени.

    Отдел продаж производит продажи на определенную сумму в месяц. Или генерирует доход на определенную сумму в месяц, как вам больше нравится. Или генерирует определенную сумму поступлений на счет организации в месяц, тут уж вам решать, что считать продуктом системы.

    У этой системы есть пропускная способность – она не может генерировать продукта больше своего предела. Вариативность везде разная, зависит от системы и продукта. Например, отдел продаж может иногда натолкнуться на золотую жилу, в виде лояльного клиента, или продать раз в год дорогостоящий продукт. Мы такие импульсные результаты рассматривать не будем, в средней цифре они размажутся.

    Обычный, т.е. плохой менеджер, ставит себя руководителем этой системы. Делает вид, что система без него не может функционировать, завязывает на себе ключевые информационные потоки, становится самым важным звеном этой системы. Если убрать все лишние слова, то он встает внутрь системы, становится ее элементом.

    И вот у нас система, частью которой является менеджер, и она производит продукт.

    Возникает тот самый взбрык – руководитель более высокого звена предъявляет претензии, говорит: «надо что-то менять». В чем суть претензии на системном уровне? Руководителя не устраивает производительность системы. Тут, конечно, точнее подойдет «эффективность системы», которая учитывает еще и затраты на производительность, но сути это не меняет: система, именно система, плоха. Систему нужно менять, чтобы изменилась ее производительность.

    Как может изменить систему этот самый плохой менеджер? Не в смысле «ну-ка, сейчас разберемся, что и как он должен поменять», а в смысле «как это вообще возможно?». Он ведь этого не умеет, вообще. Он и системы-то никакой не видит. Он видит людей, столы, компьютеры, станки, стены, туалет и т.д. Элементы видит, системы – нет.

    Взаимосвязи ему не понятны, части системы – тоже, о законах систем он никогда не слышал, понятия о рычагах не имеет, даже про пошлые «низко висящие фрукты эффективности» видео не смотрел.

    Он – чистой воды пользователь системы. Он пользуется бизнес-системой так же, как он пользуется холодильником, микроволновкой, автомобилем, телефоном, социальными сетями, электронной почтой и т.д. Как сейчас модно говорить, он – дитя эпохи потребления, и бизнес-систему он потребляет точно так же, как и посудомоечную машину.

    Должность менеджера для него – просто удачное стечение обстоятельств. В большинстве случаев он – просто бывший сотрудник отдела, которым теперь руководит. Он чуть чаще попадался на глаза директору, чуть громче смеялся его шуткам на корпоративе, чуть активнее вел себя на субботнике, ну или просто лучше всех работал – продавцом, снабженцем, программистом, конструктором.

    Он был и, возможно, снова станет лучшим элементом этой системы, но самой системы, как и ее наличия вообще, он даже не заметит.

    Что же он будет делать, если сразу не сбежит? Тут вроде тоже все очевидно.

    Бессмысленные изменения


    Что делает пользователь, например, информационной системы, когда не может добиться нужного результата и не у кого спросить? Правильно, он начинает «тыкаться» и «пробовать». Менять доступные настройки, перезаполнять документы, переподводить, распроводить, менять значения реквизитов и таблиц документа и т.д.

    Аналогично ведет себя пользователь компьютера – тычется во все подряд. Вот попробуйте, ради интереса, человеку, не обладающему большими познаниями в компьютере, поставить задачу повысить производительность, чтобы компьютер не тормозил. Что он сделает? Игры удалит. Фильмы удалит. Вообще удалит все, что он туда поставил для своих нерабочих целей. Очистку жесткого диска запустит (если найдет). Может даже операционную систему переустановит. Закачку и раздачу торрентов выключит. Ну и т.д.

    Ровно так же ведет себя менеджер. Первым делом рыкнет на своих подчиненных – «работайте, бл*, ё*че». Возьмется все лично контролировать. Заставит всех отчитываться ежедневно о проделанной работе. Организует ревизию проектов. Устроит встречу, где будет с большими усилиями выдавливать из себя мотивационные речи. Или попытается изобразить плохого парня. У него начнется обычная управленческая истерика, суть которой – потыкать все доступные рычажки системы, в надежде, что какой-то из них приведет к изменениям. Понимаете? «В надежде», а не «с целью».

    Если он немного поадекватнее, то полезет в интернет (так же поступит и адекватный пользователь компьютера, например). Поищет: «как повысить продажи», «ускорение разработки ПО», «методы снижения затрат на закуп», «оптимизация бизнес-процессов». Что он найдет?

    В отличие от запроса «повышение производительности windows 10» он не найдет четкой инструкции, или даже внятного описания причин низкой производительности своей бизнес-системы. Он найдет книги, курсы, программные продукты, консультантов и консалтинговые компании, а также — success story о том, как кто-то применил такой-то метод и у него все стало хорошо.

    Что сделает менеджер дальше? Хотелось бы, конечно, чтобы он прочитал книги, переосмыслил и проанализировал свою систему, и задал более правильные вопросы, но этого не произойдет. Он просто выберет то, что проще, и сделает.

    Например, запишется на курсы и семинары. Иногда этого достаточно, чтобы начальник отстал, надо лишь грамотно преподнести. «Я осознал, что отделу продаж нужны кардинальные изменения, на системном уровне, которые нельзя провести без серьезной подготовки, и решил начать с себя – с сентября я начинаю обучение на MBA». Если удастся пройти MBA за счет компании, то кайф двойной. Но главное – будет отсрочка от изменений в 2 года.

    Путь внедрения какого-нибудь нового программного продукта тоже часто встречается. Как минимум – новый виток внутренней автоматизации, с постановкой задачи ИТ-отделу вроде «сделайте мне серьезную систему сбалансированных показателей». Директору, прошу прощения, втюхиваются лозунги из рекламных проспектов этого продукта, вроде «снизятся затраты», «появится реальный контроль над проектами» и т.д.

    Если система будет слишком дорогой, и директор откажется – еще лучше. Тогда в течение длительного времени, в ответ на очередной взбрык можно будет отвечать: «ну вы же мне не дали внедрить программу, она решила бы наши проблемы». А если директор согласится, то, опять же, есть временной лаг – пока идет внедрение, ни у кого нет морального права требовать результатов изменений. В итоге появляется очередной суррогатный продукт.

    Иногда менеджер обращается к консультантам. Тут ситуация еще хуже, по крайней мере в России. Универсальных консультантов, понимающих всю бизнес-систему, или нет, или очень мало, и за очень большие деньги (например, бюджет в 20 млн. рублей от известных на всю Россию консультантов за «определение проблем и путей их решения» — вполне нормально). Обычные же консультанты не обладают главной компетенцией – понять, в чем, собственно, проблема.

    Например, консультант специализируется на теории ограничений (ТОС). Прекрасная, замечательная и очень мощная методика. Но она не универсальна (как и любая другая). А ничего другого консультант не знает и не умеет. Он проводит большую предварительную работу, которая всегда выглядит примерно одинаково – собрать сотрудников, со всеми поговорить, устроить мозговой штурм, записать проблемы, нарисовать карту/грозовые тучи/квалиграмму/плавательные дорожки и т.д. – не важно, как это называется в конкретной методике. Ну и выдать итог – вам нужно внедрить ТОС.

    Если консультант специализируется на разработке систем мотивации, то он скажет, что надо поменять систему мотивации. Если его хлеб – внедрение ISO, то решением будет внедрение ISO. Если он работает с ITIL, то готовьтесь внедрять ITIL. И т.д.

    Если консультант владеет группой схожих методик, то появится хоть какой-то выбор. Например, более-менее толковые консультанты по управлению качеством могут посоветовать и ISO, и Lean, и 5S, и 6 сигм, потому что все эти методики относятся к одной области знаний, и базируются на одном источнике (из которого все выросли).

    В результате компания будет внедрять методику, которую знает консультант. Поможет она, не поможет – никто не знает, да это и не важно (особенно консультанту). Потому что, в результате внедрения, у консультанта есть стандартная отговорка – вы сами дураки.

    Так же заканчиваются, например, почти все внедрения 1С силами франчайзи. Вы ведь не думаете, что при первых встречах с менеджерами, и при последующем обследовании предприятия (за ваши деньги) сотрудники франча ищут ответы на вопросы «В чем проблемы компании? Как их можно решить? Действительно ли они решатся внедрением 1С? Или в другом проблема? А может, тут не 1С больше подойдет?». Все, что их интересует – записать побольше функциональных требований, чтобы тех.задание на доработку было поувесистее, а бюджет – помасштабнее.

    Ну и самый простой, наименее затратный по деньгам и последствиям способ – «сделать, как тот парень». Начитавшись success story, менеджер решает применить тот же метод. Такой подход чем-то напоминает самолечение народными средствами. Без понимания причин, взаимосвязей, последствий, вреда – просто «приложить левую пятку к правому уху в день зимнего солнцестояния, лежа на балконе соседской квартиры в ожерелье из какашек гиббона». А вдруг поможет?

    Так появляются ежедневные оперативки, перестановка столов, закупка моноблоков, дресскод для сотрудников, белые и пробковые доски на стене, цветы на подоконниках, планы и чек-листы на день, спонтанные группы в вацапе и вайбере и т.д.

    Резюме


    Вы наверняка не согласны с тем, что я написал. Или с тем, зачем я это написал. Или с тем, кому я это написал, или как написал, или почему написал.

    Вы наверняка считаете, что я не прав, а менеджеры – это замечательные профессионалы своего дела, способные решить любую системную проблему в компании, устранить конфликты, выйти на новые рынки, ускорить разработку продуктов, снизить запасы, избавиться от дефицитов, повысить лояльность клиентов, улучшить качество продукции и т.д.

    Спорить и убеждать не буду, это – ваши менеджеры, ваш бизнес, ваша ответственность. Задам только проверочный вопрос: если они способны все это делать, почему не делают?

    Проверить, прав я или нет относительно ваших менеджеров, можно с помощью нехитрых вопросов:

    1. Там, где руководит менеджер, есть проблемы, которые вас беспокоят?
    2. Эти проблемы беспокоят вас давно?
    3. Менеджер что-то сделал, чтобы их решить?
    4. То, что он сделал, решило проблему?

    При ответах важны не домыслы, а факты – отвечаете вы не мне, а себе.

    Я лишь хочу, чтобы вы поразмыслили, тем ли людям вы доверяете изменения
    Поделиться публикацией

    Комментарии 49

      +3
      Нужно продолжение: «Почему не заменяют менеджеров?». Действительно стало интересно, почему владельцы бизнеса и владельцы бизнеса не меняют менеджеров, которые ничего не изменяют?
        +1
        Потому что изменения, возникшие с заменой менеджера, могут быть негативными.

        Соответственно если дела идут хорошо, никто ничего не меняет. Если дела идут плохо — меняют часто и судорожно.

        Ведь владельцы бизнеса часто не профессионалы управления и дать экспертную оценку рисков не в состоянии.
          0
          ну шило на мыло поменяют?
            +1
            Может быть потому, что замена менеджера, который ничего не изменяет — это изменение, которое должен сделать вышестоящий менеджер? Ой, рекурсия получилась.
              0
              почему владельцы бизнеса и владельцы бизнеса не меняют менеджеров, которые ничего не изменяют?

              Потому что лучше умный лентяй, чем деятельный дурак.
              0
              Я лишь хочу, чтобы вы поразмыслили, тем ли людям вы доверяете изменения
              Автору спасибо за статью, теперь проблема бандерлогов стала более очевидной.
                +4
                К сожалению в России мало профессионалов в области управления. Чаще всего менеджеры не имеют ни образования, ни стремления к совершенствованию.

                Поэтому даже успешные бизнесы пользуются менеджерами как надсмотрщиками, подзадпинателями и оделахдокладателями. При этом система выстраивается стихийно, анархически, чаще всего на взаимосвязях между исполнителями. И хорошим менеджером часто считается тот, кто просто не мешает техническим ребятам осуществлять их деятельность.

                Но стихийные системы и процессы не поддаются осмыслению менеджерами, а значит менеджеры не в состоянии увидеть возможности оптимизации или слабые места.

                Хотя на сегодняшний день я вижу картину более оптимистичную, чем 10 лет назад.
                  –1
                  потому что любят в менеджеры и тим лиды назначать кодеров.
                    0
                    При прочих равных, менеджер с хорошими техническими скиллами лично для меня является наиболее привлекательным вариантом.

                    Поэтому ваше высказывание я перефразировал бы так: «Потому что любят в менеджеры и тим лиды назначать кодеров, без способностей к управлению людьми
                  +2
                  Принцип Питера. Там, где менеджера назначают за то, что он ступенькой ниже был по каким-то признакам лучше других, такие назначенцы поднимаются и останавливаются на том уровне, на котором они будут некомпетентны. Часто после первого же шага вверх.
                  Это порок всех иерархических систем. Для борьбы с этим злом существуют мировые войны, революции и великие депрессии.
                    +2

                    А почему, собственно, менеджеры что-то должны изменять? Менеджер — это управляющий. Не создающий, не изменяющий, а именно управляющий. Его главная задача — и быть частью системы. Не испортить то, что уже работает. Это как с водителя автобуса спрашивать, почему он сам не ремонтирует свою машину.


                    И кстати, самый главный управляющий — это владелец бизнеса. Если его стратегия управления сводится к тому, что "приехал раз в полгода, нараздавал люлей, тут наказал, там наградил", то и корпоративные традиции в его предприятии буду соответствующие. Примерно, как описано в статье. И ещё, почему автор в конце задаётся вопросом про "менеджера", а не про "менеджеров"? Как будто в компании есть только один менеджер? В более-менее крупной организации этих менеджеров — пруд пруди:
                    image


                    И их работа — быть винтами механизма и делать свою работу. Потому что никакие CRM/ERP/ISO/… не помогут, если продавцы хамят клиентам, а менеджер по персоналу — дочь друга детства владельца компании.

                      +1
                      Если ничего не изменять, то велик риск проиграть конкуренцию тому, кто изменит что то в хорошую сторону.
                        +2

                        Да. Но разве это работа менеджеров — выстраивать бизнес? Их работа — это то, за что им платят деньги (продажи, персонал, маркетинг, проекты, ...). Почему вы считаете, что кто-то будет кому-то выстраивать его бизнес за свою зарплату? Строить бизнес — это работа бизнесмена. Его "зарплата" — доход от этого бизнеса. Каждый "винт" в его бизнесе — это тоже такой мини-бизнесмен со своим собственным "бизнесом-зарплатой". И если интересы "винта" не совпадают с интересами всей "конструкции", то действовать он будет в своих интересах. Даже в ущерб интересам "конструкции". И когда "конструкция" развалится, то он просто перейдёт в другую "конструкцию". Ничего личного, как говорится — only business.

                          +1
                          Так ведь некоторым менеджерам как раз и платят за изменения.
                          Любой управленец в своем резюме пишет — выстроил процесс, оптимизировал то то, внедрил это.

                          Обязанность начальника отдела продаж не подавать, а увеличивать продажи, например. То есть выстраивать более эффективный процесс. Обязанность начальника отдела разработки — уменьшать время разработки и улучшать качество продукта. И т.д.

                          Их дело выстраивать и оптимизировать процессы, а не делать это в ручном режиме, как это часто принято в России.
                            0
                            Так это не «линейный менеджер» (дурацкое слово), а именно, что руководитель отдела, т.е. менеджер в широком смысле этого слова.
                        +1
                        если работяги работают, а менеджеры управляют — то кто менять должен?
                          +2

                          Тот, кого это волнует — владелец бизнеса. Каждый твой сотрудник зарабатывает деньги во-первых — для себя. Ждать, что он будет зарабатывать деньги во-первых для тебя — глупо. Построил бизнес так, что каждый "винт" чувствует свою значимость и видит, как его труд сказывается не только на твоём кошельке, но и на его собственном — будут изменения на местах по всей вертикали в соответствии с требованиями рынка. Если половина "винтов" видит, что от результата зависит его персональный доход — половина "винтов" будет меняться в соответствии с внешними изменениями. Если все "винты" сидят на окладе — значит всё настолько хорошо отлажено и смазано, что никакие изменения не нужны.

                            0
                            наверное чтобы «каждый винт чувствовал свою значимость» — это ведь тоже изменения надо провести?
                              +1

                              Точно так. Если уже изначально не заложено было.

                          0
                          Правильно, менеджер — это управляющий. Но только ли внутри ограничений системы (бизнеса), как это полагаете вы? Или ещё и выходя за рамки этих ограничений, как полагает автор публикации?
                          «Взваливая» все изменения на владельца бизнеса, вы просто сильно недооцениваете масштаб возможных или даже требуемых вам изменений, даже просто на данный момент.
                          Публикация автора явно подсказывает, что в недавнем прошлом он мыслил ровно также, как и вы, пока в какой-то момент на него не снизошло «озарение». Чем он с нами здесь и поспешил поделиться. ;)
                            +2

                            Я не взваливаю все изменения на владельца. Я взваливаю на владельца ответственность за все изменения (или их отсутствие). Менеджер — это управляющий, а любое управление полагает прежде всего наличие цели. Если цель чёткая, понятная, достижимая и приемлемая, то и изменения по её достижению будут. А если цель типа "нужно что-то поменять чтобы стало лучше", то чего на менеджера пенять? Я просто напоминаю, что менеджер — это такой ма-аленький бизнесмен, интересы которого в вашем бизнесе выражаются его персональным доходом (действительным или потенциальным). Если вы, как владелец бизнеса, не можете заинтересовать развивать менеджера свой собственный бизнес в рамках вашего, то зачем от него ожидать, что он будет развивать ваш бизнес, не развивая свой собственный? Попробуйте посадить продавца на % с продаж и вас загрызёт жаба, сколько он станет зарабатывать (особенно в декабре).

                              +1

                              С продавцами хотя бы сложилась общепринятая практика "сколько продал, столько и заработал". А менеджмент обычно получает фиксированный бонус от размера оклада. И это не работает в долгую. Потому что у успешной команды бизнес растёт быстрее окладов. Пересматривать оклады владельцев ещё большая жаба душит. Не говоря уже о покушении на святое — опцион на долю в бизнесе. В России, по крайней мере по моим личным ощущениям, с этой практикой мотивации команды на выдающиеся результаты все сильно хуже, чем в странах развитого капитализма.

                                0
                                Какие опционы, когда у владельца 10 юрлиц, между которыми бабло гоняют, и сколько прибыли у владельца знает только финдир…
                                  0

                                  А владелец не знает. Да, такой суровый русский бизнес.

                                0
                                Ну так целью для менеджера вполне может стоять «не ограничиваться в изменениях текущими рамками бизнеса, но предварительно информировать и согласовывать их у руководства». Это я про разницу между тем, что, либо «менеджер курит бамбук в ожидании указаний руководства что и как менять», либо «менеджер сам бегает с эффективными идеями к руководству, берёт на себя часть ответственности по их реализации и т.д.». Я исключительно об этом. И это две большие разницы по результатам и эффекту.
                                И, кстати, я совсем не понимаю утверждений типа «вся ответственность лежит на владельце, а с остальных, если что, даже и спросить нельзя, т.к. они — просто исполнители» (тут я даже аналогию «водитель и его автомобиль» применить не могу, т.к. за корректное функционирование последнего хотя бы производитель отвечает).
                                  0

                                  Вы замечательно придумываете идеи, которые сами же и опровергаете:


                                  image


                                  Для


                                  • менеджер курит бамбук в ожидании указаний руководства что и как менять
                                  • менеджер сам бегает с эффективными идеями к руководству, берёт на себя часть ответственности по их реализации и т.д.

                                  тот же результат в google-поиске — нет страниц с такими цитатами.


                                  Похоже на игру в шахматы самого с собой. Вернее, в поддавки.

                                +1
                                Владелец бизнеса — заказчик изменений. Он не занимается их непосредственной реализацией. Если грамотно построена работа по внедрению изменений, то участие владельца в этом процессе минимально.
                                  0
                                  Владельцу бизнеса изменения не нужны, ему нужно удовлетворить свои потребности.
                                  Если денег не хватает, то он поджигает задницы всем менеджерам с криком «Сделайте мне з… сь! За что я вам деньги плачу? И ещё вчера!». Тут все начинают кудахтать как куры, записываться на курсы, читать дальше второй страницы гугла и так далее…
                                  А если стало скучно, то он собственник бизнеса рассказывает чудный сон, о том как компания построила звездолёт и уплыла на нём к берегам Мадагаскара… Тут все просто прячутся по норкам и сидят, так как инициатива наказуема.
                                    +1

                                    Чтобы удовлетворять свои потребности, владелец бизнеса должен уметь их транслировать в чёткие бизнес цели, делегировать ответственность и контролировать исполнение и мотивировать. Вот с этими умениями в среднем так же все плохо, как с квалификацией менеджеров управлять изменениями. А раз плохо, то ещё и мотивация отсутствует, как заметил nApoBo3

                                    0
                                    Всё верно. «Заказчик» — не означает трансляцию и самих идей только сверху вниз. Именно снизу вверх обеспечит минимальность участия и порой даже бОльшую эффективность (т.к. вероятность оказаться умнее многих других, пусть и подчинённых — аксиоматично мала).
                                  0
                                  что в вашем понимании означает слово «управление»?
                                    0

                                    Достижение заданной цели. Без цели управления не бывает.

                                      0
                                      «Без цели управления не бывает.» — согласен. Но вот «достижение заданной цели» и «управление» — это все же немного разные вещи. Цель я могу достигнуть и без управления, абсолютно случайно, потому что повезло. А вот управление это уже максимально эффективное достижение цели. И «максимально эффективное» здесь имеет ключевое значение. И работа менеджера заключается как раз в том, чтобы цели достигать максимально эффективно. И платят ему за достижение определенных целей. А если он целей не достигает или эффективность недостаточно, то менеджер обязан проводить изменения, чтобы эту эффективность увеличивать. Потому что это прямые обязанности менеджера. Об этом и писал автор.
                                        0

                                        Автор писал, что менеджеры не стремятся изменить то, что и так работает. А я писал, что цели у менеджера и владельца бизнеса разные. И ожидать от наёмного работника, что он будет производить изменения в вашем бизнесе не видя изменений в своём — наив. С точки зрения менеджера нет смысла проводить изменения, если результат (зарплата) останется неизменным. Менеджеры как раз и придерживаются максимально эффективного пути в достижении своей цели (постоянного дохода): работает — ничего не трогай. Прямые обязанности менеджера — это то, что прописано в его договоре, а не то, что думает об этом автор.

                                  0
                                  Вы наверняка не согласны с тем, что я написал.

                                  С моим опытом коррелирует примерно на 100%. То, что наблюдал и наблюдаю сам, хорошо укладывается в описанное.
                                  Собственно, при чтении очень порадовался тому, как жизненно описано.
                                    0
                                    Готов подписать практически под всем.
                                    Спасибо за статью. Теперь я знаю, что не одинок в своей борьбе/работе =)
                                      0
                                      В последнее время стал изучать литературу по бизнес-процессам. Взгляд на работу подразделений компании и самой компании меняется. Начинаешь видеть привычные вещи под другим углом.
                                      За статью спасибо. Многим менеджерам будет полезна.
                                        0
                                        Вас не затруднит порекомендовать литературу, с чего начинали сами?
                                          0
                                          Не затруднит. Начинал с этого:
                                          • Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы как их описать отладить и внедрить.
                                          • Владимир Репин. Бизнес-процессы, моделирование, внедрение, управление.

                                          Первая книга из списка хороша для первого ознакомления с этой темой. Имейте ввиду, что в ней много рекламы компании автора. Даже не смотря на это, польза от нее есть. Вторая книга более серьезная.
                                          Успехов.
                                        0
                                        Почему Вы считаете что многие будут не согласны с тем, что Вы написали? Или вы обращаетесь к собственникам? Так они Вас не читали и наверняка не прочитают. Хабр-торт, но не целевая аудитория. И вероятность того что «Сергею» дадут карт-бланш на изменения минимальна.
                                        А вот мы — читатели Хабра во многом с этим согласны хотя и принимают сложившееся положение вещей как данность. Общая пассивность и стремление к поддержке статус-кво Менеджеров приводит к тому о чем вы описываете в историях про «Корпорацию». Далеко не каждый второй или даже десятый видя, что «круглое носим, а катаем квадратное» способен встать и заявить об этом на уровне выше своего окружения. Тех же пассионариев осмелившихся попытаться что-то изменить быстро заменяют на более послушных. И в этом состоит Проблема: в большинстве традиционных компаний, тех сотрудников кто привык работать с Изменениями, не допускают до Управления Изменениями.
                                          0
                                          Спасибо, что говорите от всех читателей хабра.
                                            0
                                            Это была провокация с целью вывести вас на диалог
                                            0
                                            Люди, «носящие круглое и катающие квадратное» сидят на своих окладах — и вот того кто пытается встать и заявить об этом, ничего хорошего не ждёт, так как это считают «актом агрессии» против устоявшегося процесса. Лучше ведь когда начальство и собственник продолжают думать что всё катается и носится эффективно, ведь им так и докладывают
                                              0
                                              Лучше ведь когда начальство и собственник продолжают думать что всё катается и носится эффективно, ведь им так и докладывают

                                              Тревожный звоночек — управление опирается на доклады, а не на объективные показатели деятельности компании.
                                                0
                                                объективные показатели легко заменяются суррогатами: например можно баги фиксить, а можно баги определять минорными и закрывать — в обоих случаях «багов станет меньше»
                                            +4
                                            Мне кажется вы натягиваете сову на глобус.
                                            Менеджер в российской практике настолько широкое слово, что ему даже определение подобрать весьма затруднительно.
                                            Если же сузить его значение до абстрактного управляющего, т.е. человек управляющего другими людьми, поскольку управляющий процессом это все же специалист, то получается, что типов управления и ролей очень много и требовать от них всех изменений по меньше мере не разумно.

                                            Почему «реальные менеджер» сопротивляются изменениям и стремятся к сохранению существующего политического ландшафта в организации?
                                            1. Ресурсы
                                            2. Профит
                                            3. Расходы( любых ресурсвов, в том числе эмоциональных и временных в процессе )
                                            4. «Штрафы и риск» ( т.е. любые пенальти лично для менеджера, в том числе субъективные в итоге, успешном или не очень ).

                                            Так вот баланс этих показателей для менеджера глубоко отрицательный.
                                            Т.е. профита нет, ресурсов не дали, сил потратить нужно уйму и крайний если что он сам, а право на ошибку отсутствует как класс.

                                            Т.е. взяли менеджера.
                                            Изменять он не умеет, просто в силу того, что объем изменений по отношению к иным ролям пренебрежительно мал, а приоритеты его от руководства низкие. Т.е. изменения это очень много и не понятно, но редко, а отчет у руководства на столе должен быть каждый день в 12:00 и этого ни кто не отменял, и отсутствие этого отчета будет заметно сразу, а изменения возможно и когда-нибудь. Он не учился изменять.
                                            Но изменения это тоже не болт с гайкой, здесь кроется целый пласт задач.
                                            Это и поиск точек для изменения с анализом текущей ситуации.
                                            и поиск перспектив и возможностей( т.е. светлого будующего )
                                            и планирование изменений
                                            и управление изменениями
                                            Т.е. человек должен видеть возможности, оценивать риски, управлять процессами, планировать процессы и бюджетировать и защищать проект и т.д. и т.п.
                                            При этом делать это в лучшем случае раз 5 лет, но так как если бы он последние 20 лет только этим и занимался.
                                            Т.е. изменения это очень много, это разное и опыта «этого» нет.
                                            Может быть компания готова менеджера «этому» научить? Собирать шишки?
                                            Если менеджер ошибется мало ему не покажется, а вся ответственность ляжет на него, за одно на него спишут и еще несколько висяков и вспомнят все прошлые просчеты, да и коллеги, по корпоративной борьбе, с удовольствием покусают слабого.
                                            Может быть его руководитель скажет, да наверно нужен консалтинг, у нас нет компетенций, сами не потянули, но никто не виноват… да наверное такие руководители тоже бывают.
                                            Ок это выяснили.
                                            Изменения это различный пласт компетенции который редко может покрыть один человек.
                                            За изменения накажут.

                                            Может быть если все будет чудом хорошо менеджера похвалят. Тоже вряд ли, но на него с удовольствием повесят процесс реорганизации вывоза отходов, раз уж с изменениями он справляется. Да, за ту же ЗП и без отрыва от производства, это же сущая мелочь.

                                            Ок. Мы не умеем, учить нас никто не собирается, права на ошибку нет, награды не будет.

                                            Может быть хоть ресурсы выделили. Изменения это же сложно, долго и наверно дорого, иногда они реально могут потребовать на некоторое время удвоить штат.
                                            Какие ресурсы, ты же менеджер, вот и изменяй, а ресурсы надо изыскать из внутренних резервов.

                                            Хорошо, может быть хотя бы отчет в 12:00 часов временно отменим?

                                            Нет, это святое.

                                            Вот и получается. Изменения не нужны не менеджерам, а в первую очередь руководству этих менеджеров. Т.е. изменения то нужны, но ресурсы нужно изыскать. И от этого выстраивается вся пирамида управления, она годами по этим принципам работала, она их хорошо знает и любые изменения топит в зародыше, никто не хочет их делать за свой счет, а награждают в лучше случае своего руководителя, а в худшем Василия Степановича который твой отдел давно под себя подмять хочет.

                                            Как это исправить.
                                            Для начала понять, что изменения это отдельная задача со своими очень обширными компетенциями и линейные менеджеры данными компетенциями не обладаю и обладать не могут.
                                            А значит или их нужно очень долго и упорно, за свой счет, снимаю с них нагрузку, учить на крошечных изменениях( для этого понятно нужно самому умять эти самые изменения ), вероятно выделяя дополнительные ресурсы на сопровождение этих самых изменений, например проектных менеджеров. Или брать отдельных людей по «развитию бизнеса» и им в подчинение целы отдел технологов и проджектов, но такая структура в политическом ландшафте может принимать очень причудливые формы.
                                            А возможно лучше внешний консалтинг, поскольку держать такой объем таких компетенций внутри постоянно скорее всего слишком дорого.

                                            Но в первую очередь собственник должен понять, изменения это дорого.
                                            Чем вынужденнее изменения, тем они дороже, изменениями нужно управлять и делать их своевременно, а никогда уже подгорает.
                                            Люди умеющие изменения это редко и дорого.
                                            Результат изменений никогда не бывает предсказуем на 100%, изменения это риски.
                                            После этого можно двигаться к светлому будущему.

                                              0

                                              При таком дисбалансе работает только кризис-менеджмент. Это когда меняешь что-то когда уже совсем фигово становится и есть риск потери места или закрытия всей компании. То есть внешний риск перевешивает расходы и возможные штрафы изменений.

                                              +1
                                              Для начала уточню определение начала статьи: «ключевой возможностью любой организации являются изменения».

                                              В этом определении замена единственного слова «проблема» на «возможность» позволяет рассматривать решение проблем организации не как бесконечный процесс, а как конечные проекты с определенными критериями завершенности.

                                              Что это дает? А дает очень много. Ведь «изменение» является всего лишь одной из сторон организационной медали, второй же ее стороной является «сохранение» — сохранение достигнутого уровня качества, доли рынка, уровня оплаты труда, минимальных потерь от брака и т.п.

                                              Причем функция сохранения является близкой и понятной подавляющему большинству людей, так так требует от них для своего выполнения гораздо меньше энергии (включая интеллектуальной), чем для реализации функции изменения.

                                              В любой организации для обеспечения качественного выполнения функции сохранения достаточно разработать детальный регламент, создав своего рода управленческий конвейер, чтобы можно было задействовать низкоквалифицированную рабочую силу для обеспечения стабильного функционирования системы любой степени сложности.

                                              Необходимость же изменений всегда вызвана некоторыми возмущениями, которые невозможно устранить в рамках разработанных регламентов. Поэтому к решению таких процедур привлекаются самые умные и профессиональные работники компании, которых по статистике не больше 5-7 процентов от общего числа любой социальной группы, из числа руководителей и ведущих специалистов. С другой стороны, по причине дефицита умных и профессиональных людей реальным изменениям подвергаются только жизненно важные для компании процессы.

                                              Что касается менеджеров, под которыми в статье видимо понимаются линейные руководители, то в достаточно крупных компаниях они преимущественно выполняют функцию трансляции распоряжений (управляющих воздействий) вышестоящего руководства своим непосредственным подчиненным и передачу периодических отчетов (обратную связь) от подчиненных на вышестоящий уровень. В подавляющем большинстве случаев это низкоквалифицированная работа, основными требованиям к которой являются минимальные потери и искажения информации, а также своевременность передачи информации по дереву организационной структуры (вверх и вниз), а также иногда в сторону (по узлам подключенного к дереву графа) отдельным специалистам, обладающим реальной властью в компании.
                                                0
                                                Самое страшное, что может быть это когда во главу системы встает генеральный. В такой системе, что то изменить уже невозможно пока не получится убедить самого генерального который в ответ на ваше «все плохо пора, что то делать» будет говорить «но ведь бизнес работает, может поменяем руководителей?». И это увы не просто пример высосанный из пальца, а реальный пример который можно наблюдать во многих компаниях.

                                                Ведь как происходит в реальном мире: человек отучившийся на слесаря думает «нужно зарабатывать больше, а чтобы больше зарабатывать нужно открыть свое дело» ведь все хотят больше зарабатывать. Дальше по стечению обстоятельств (наглости и упорства у слесаря не занимать) он добивается успеха основав вполне рабочую среду заработка (систему в которой он стоит в центре). Т.к. наш товарищ не имеет должных знаний\опыта в управлении он набирает менеджеров которые для него являются «комфортными» (они не лезут в структуру, в процессы и тд, и не пытаются что то изменить). Спустя какое то время в связи с упадком интереса к продукту компании или в связи с изменениями рынка в компании начинаются проблемы. Генеральный дает пинка своим «комфортным» менеджерам, чтобы начать процесс поиска способа вернуть или повысить уровень его заработка и вот тут начинается самое интересное.

                                                «Комфортные» менеджеры не могут ничего изменить, генеральный понимая это начинает поиск дорогих опытных «управленцев». Поиск заканчивается успехом и как результат «управленцы» начинают предлагать изменения (которые по их оценкам действительно могут стабилизировать ситуацию, а то и вовсе вывести компанию на новый уровень). Но генеральный считает эти изменения слишком дорогими, слишком кардинальными, слишком сложными и т.д. и т.п. И находится тысяча и одна причина почему эти изменения не подходят для компании по версии самого генерального. «Управленцы» понимают, что ничего не могут изменить и уходят из компании или мирятся с этим превращаясь постепенно в тех самых «комфортных» менеджеров. Компания постепенно гаснет и в итоге банкротится или остается на рынке с уровнем дохода ларька с шаурмой.

                                                Мораль сей басни такова «рыба гниет с головы».

                                                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                Самое читаемое