Mes на производстве стальных радиаторов

В статье указано, что выбрали СКАЗ — продукт разработан нами на основе польской qcadoo с открытым кодом, но рассматривались для внедрения честно очень многие. продукт выбрали не потому что он был наш, а именно потому что можно организовать полный цикл управления с обратной связью.
По 1С, просто на предприятии в 1С нормального классификатора не было — его сделали, полуфабрикаты можно — но нужно ли?

1. время операций действительно можно указать до секунд, но вижу в этом смысла — согласен с Вами. Это время указывается для планирования, но в системе есть обратная связь — мы видим факт и комментарии отклонения от плана.
2. mes, в отличие от erp, планирует детально, но на небольшой промежуток времени (дни). Это делается как раз для того, чтобы не планировать на месяц, а работать под заказ с короткими заказами (длительностью от часа до суток). Именно для этого система и внедрялась. конечно процесс управления производством тут меняется в корне.
3. Переналадка не длительная, максимум несколько часов. Объединение заказов происходит не по этой причине. Тут так логически построено производство, что есть детали общего назначения, есть имеющие одно измерение (длина), есть имеющие два (длина и бренд или ширина), и есть имеющие более двух. У каждого типа деталей своя переналадка — не синхронно. Если время переналадки примерно соизмеримо прохождению короткого заказа, то логично объединять заказы для уменьшения таких переналадок раздельно.

Срыв плана должен минимизироваться не завышением норм, а скользящим перепланированием в бизнес-процессе календарного планирования (суть которого — постоянные «догонялки» целевого плана выпуска продукции как раз из-за отклонений по причине описанных вами случайных факторов). Частота: где-то ежесуточная, а где-то реже (чаще только для почти полностью автоматизированных производств). Для сложных производств такой план предельно детализируется по шагам и действиям (обычно в виде диаграммы Гантта) только на горизонт трёх предстоящих суток, далее неделя-две менее детально и потом месяц+ совсем уже обобщённо.

Ну, в принципе то и есть — из серия «наверное, вот так можно было бы!»
Сначала все операции объединили в единственную, а потом «работник выбирает заказ и РМ» — т.е. работничек этот будет выполнять все реальные операции на одном и том же РМ.
Особо радует факт, что планировщик (не MES, а ПДОшник) имеет возможность двигать заказы мышкой и разрешать коллизии (а тут как у Горыныча — одну разрубил, три выросли).

А вот длительность операций (Тшт и т.д.) устанавливает не мальчик с хронометром, а технолог, за что и отвечает. И если там не на 1000 в партии нормируют (что было в «Балабановской спичечной фабрике» или «МТЗ условных кентавров»), то множество классов операций имеет Тшт в секундах.

Выше еще один производственник ежа с ужом скрестил :)

Наличие неконтролируемого запаса полуфабрикатов в цеху позволяет некоторым лицам в любой момент выпускать небольшие партии продукции «налево». Не могу утверждать, но мне кажется, что именно для этой цели было отменено прослеживание и именно это стало главной точкой противодействия внедрению со стороны среднего менеджерского звена.

Готов согласится, что я плохой писатель. Не смог донести мысль. Поддержка руководства как раз есть, как и все остальное. И синхронизация, и планирование, и обеспеченность заказов, и покрытие всех участков. И эффект не в ускорении локальных участков, а изменении принципа работы всего завода от «на склад, а потом продавать» до «сперва продать, а потом производить и точно в срок»