Комментарии 40
Когда внедряют подобные системы, то стараются снизить объемы партий производимой продукции. Но, зачастую, чем больше партия, тем ниже себестоимость и выше производительность. И тут тоже надо подойти к этому вопросу с головой, чтобы переналадка не занимала больше времени, чем производство.
К сожалению, в большинстве случаев, сложно мотивировать рабочих какими-то эфемерными цифрами и цветными строками в ERP. И сделка — лучший мотиватор для них. То, что некоторые детали более выгодно производить — вопрос нормирования и решать его, ИМХО, нужно нормированием. То, что появляются детали, которые не нужны, или нет деталей которые нужны — вопрос плановиков и с них и надо спрашивать за раскрашенные строки в ERP. А платить рабочему, который выполнил свою работу по заданию мастера/ПДО 10% от стоимости — более чем нехорошо. Это если бы вам заказали разработку модуля для ERP и потом оплатили 10% от стоимости, т.к. он, как оказалось, никому не нужен.
К сожалению, в большинстве случаев, сложно мотивировать рабочих какими-то эфемерными цифрами и цветными строками в ERP. И сделка — лучший мотиватор для них. То, что некоторые детали более выгодно производить — вопрос нормирования и решать его, ИМХО, нужно нормированием. То, что появляются детали, которые не нужны, или нет деталей которые нужны — вопрос плановиков и с них и надо спрашивать за раскрашенные строки в ERP. А платить рабочему, который выполнил свою работу по заданию мастера/ПДО 10% от стоимости — более чем нехорошо. Это если бы вам заказали разработку модуля для ERP и потом оплатили 10% от стоимости, т.к. он, как оказалось, никому не нужен.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
И это правильно, потому что чем больше партия, тем длиннее производственный цикл и больше количество незавершенки в цеху.
Я и пишу о том, что надо найти золотую середину, а не бездумно сокращать склад. Чем короче партии, тем чаще переналадки, соответственно простои, а это затраты на электроэнергию, на почасовую зарплату рабочих и снижение зарплаты сдельных рабочих, что потребует увеличение расценок, т.к. за копейки никто работать не будет.
лучше сократить в разы время переналадкиЕсли это возможно. И приказом по предприятию это не всегда получается решить. И тут опять же нужно считать, что будет выгоднее: увеличить склад или вложить деньги в оборудование или оснастку для уменьшения времени переналадки.
Если рабочий отработал 8 часов и не сделал ни одной детали, которые входят в отгружаемую продукцию по текущему плану, то он не заработал никаких денег для предприятия, а только потратил электроэнергию и израсходовал материалы (инструмент, сырьё и т.д.).Это проблема планирования, а не рабочего, он выполнил свою работу.
А если речь о типичном мастере участка, то для него важнее каждому рабочему написать 8 нормо-часов в день, а план выпуска его не парит вообще.И это нормально. Просто не мастер должен решать, что нужно производить в данный момент, для этого есть ПДО. Его задача — организовать производство.
Если рабочий будет решать, что ему производить, мастер планировать, а девочки ПДО — писать бэкэнд, то настанет разруха.
И лишать премии работника за то, на что он не может повлиять — контрпродуктивно. Это приведет к тому, что люди забьют болт на свою зону ответственности.
ЗЫ Постарайтесь выйти из кабинета и пройти всю цепочку до конца. И вы откроете для себя много нового и интересного.
Что работу плановика делает мастер, и делает ее как ему удобно. Что бабушка в плановом отделе планирует все на бумажке и ей «эти ваши интернеты....», нормировщику влом идти и нормировать, поэтому он забил нормочасы от балды. А рабочий хочет делать те детали, которые больше оплачиваются. И много других проблем, которые немного отличаются от ваших сферических бизнес-планов в вакууме.
По опыту могу сказать, что если всякие коучи и т.п. эффективные менеджеры почаще синхронизировались с реальностью, то было бы намного лучше. И их «оптимизации» не разваливали работу предприятия.
1. Планирует НЕ ПДО. Планирует — «Система». НО! Согласно заложенной в нее модели управления. Которая определяется не только и не столько ПДО.
2. Сделка — ЗЛО. И об этом как-то неудобно говорить здесь даже… Просто тупое перекладывание неумения управлять на рабочих: «пусть они сами разберутся, что, как когда и в какой последовательности делать…
1я сторона сделки (все — »темные"). Нет продаж, нет работы… Не вина рабочего, что нет продаж (сейчас...). И ни ПДО, ни система тут не спасут… Так зачем его (его мастера для него) застявлять «воровать» себе работу? Подумайте: рабочий выполняет «план по валу» на 100%, выполняя номенклатурный план скажем на 60%. И что получаем? Поставщику заплатили «лишних» в данном периоде 40% (упрощаю), рабочему заплатили («лишних» в периоде) 40%. и еще хх% за выполнение плана. А клиент нам заплатил (в периоде) только 60%!!! Ну и где логика? Платите рабочему за квалификацию, за «8»ки! И будет лучше. Иногда даже будет лучше (экономически выгодней для предприятия), когда вы просто 100% платите рабочему за то, чтобы он НИЧЕГО не делал.
2я сторона… План — БОЛЬШОЙ, с перегрузом. Скажем, 150%. Что будет делать сделбщик? Правильно. Он выберет самые «вкусные» по н\ч детали и сделает их в первую очередь. В результате — 100% выполнение валовки, на сборке — некомплект (сильно меньше 100%...)
3я сторона сделки. План — БОЛЬШОЙ. Я, рабочий, выполняю его, скажем на 80%, т.к. в этом месяце не хочу надрываться. И ухожу в отпуск/отгул, или просто, работаю «медленно». И что, кто меня заставит?..
3. Партии ДОЛЖНЫ БЫТЬ минимальные. Тоже неудобно как то об это говорить :) Минимальные, но при этом, экономически выгодные ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ! А не для цеха/рабочего, которому большие партии выгодны с т.зр. заработка бОльшего кол-ва н/ч…
Основы здесь: системная динамика и теория очередей, где доказано математически. И практика, положительная «западная» и отрицательная наша, это на 100500 подтверждают…
2. Сделка — ЗЛО. И об этом как-то неудобно говорить здесь даже… Просто тупое перекладывание неумения управлять на рабочих: «пусть они сами разберутся, что, как когда и в какой последовательности делать…
1я сторона сделки (все — »темные"). Нет продаж, нет работы… Не вина рабочего, что нет продаж (сейчас...). И ни ПДО, ни система тут не спасут… Так зачем его (его мастера для него) застявлять «воровать» себе работу? Подумайте: рабочий выполняет «план по валу» на 100%, выполняя номенклатурный план скажем на 60%. И что получаем? Поставщику заплатили «лишних» в данном периоде 40% (упрощаю), рабочему заплатили («лишних» в периоде) 40%. и еще хх% за выполнение плана. А клиент нам заплатил (в периоде) только 60%!!! Ну и где логика? Платите рабочему за квалификацию, за «8»ки! И будет лучше. Иногда даже будет лучше (экономически выгодней для предприятия), когда вы просто 100% платите рабочему за то, чтобы он НИЧЕГО не делал.
2я сторона… План — БОЛЬШОЙ, с перегрузом. Скажем, 150%. Что будет делать сделбщик? Правильно. Он выберет самые «вкусные» по н\ч детали и сделает их в первую очередь. В результате — 100% выполнение валовки, на сборке — некомплект (сильно меньше 100%...)
3я сторона сделки. План — БОЛЬШОЙ. Я, рабочий, выполняю его, скажем на 80%, т.к. в этом месяце не хочу надрываться. И ухожу в отпуск/отгул, или просто, работаю «медленно». И что, кто меня заставит?..
3. Партии ДОЛЖНЫ БЫТЬ минимальные. Тоже неудобно как то об это говорить :) Минимальные, но при этом, экономически выгодные ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ! А не для цеха/рабочего, которому большие партии выгодны с т.зр. заработка бОльшего кол-ва н/ч…
Основы здесь: системная динамика и теория очередей, где доказано математически. И практика, положительная «западная» и отрицательная наша, это на 100500 подтверждают…
Сделка — ЗЛО. И об этом как-то неудобно говорить здесь даже…Для интеллектуального труда сделка — зло. Потому что сложно оценить и измерить интеллектуальный труд. Для рабочего, который изготавливает детали, сделка — наиболее простой и понятный способ заработать деньги. Без всяких там KPI, EBITDA и процентов от продаж. Это касается рабочих основного производства. Конечно же, токаря в ремонтном цехе нельзя посадить на сделку.
1я сторона сделки (все — »темные"). Нет продаж, нет работы…Если нет продаж, то неважно как НЕоплачивать труд рабочих. Денег все равно нет.
2я сторона… План — БОЛЬШОЙ, с перегрузом. Скажем, 150%. Что будет делать сделбщик? Правильно. Он выберет самые «вкусные» по н\ч детали и сделает их в первую очередь.Первая ошибка, сдельщик не должен ничего выбирать, за него должен выбирать руководитель, который мотивирован так, чтобы делались нужные детали. Вторая ошибка, не должно быть на предприятии вкусных деталей, нормирование должно быть выполнено так, чтобы все детали «по вкусу» были одинаковыми.
3я сторона сделки. План — БОЛЬШОЙ. Я, рабочий, выполняю его, скажем на 80%, т.к. в этом месяце не хочу надрываться. И ухожу в отпуск/отгул, или просто, работаю «медленно». И что, кто меня заставит?Если я, рабочий, не хочу надрываться и у меня почасовая оплата, то я просто ничего не делаю. Пока не получу «волшебный пендаль» от мастера, который мотивирован правильно.
3. Партии ДОЛЖНЫ БЫТЬ минимальные.Партии должны быть минимальными, но при этом они не должны рассчитываться только исходя из потребности цеха-получателя. Например, если потребность в месяц 3 шайбы, а переналадка на изготовление этих шайб занимает около часа, то делать 3 шайбы в месяц экономически невыгодно. Нужно сделать 30 шайб и положить на склад. Конечно, нужно посчитать, возможно, что замороженные деньги на год, площади складов и изготовление тары для хранения съедят всю выгоду от увеличения партии. Часто в стоимости детали не учитывается время на переналадку (вернее размазывается на стоимость детали в определенной партии) и на бумаге изготовление 3-х деталей выглядит красиво, а по факту получается, что детали большими партиями получаются «вкуснее». И это недоработка нормирования.
Почему же для интеллектуального труда сделка зло а для тупого то что нужно? Не потому ли что Вы занимаетесь интеллектуальным трудом?
По жирным и не жирным нормам. Даже очень опытный нормировщик или технолог нормирует с погрешностью. Но пусть даже существует некий способ определить абсолютно равнонапряженные нормы. Дело в том что в мелко и среднесерийном производстве из-за невозможности загрузить рабочих вследствии сложного планирования составляют до 50% В следствие этого меньше будет терять тот кто делает продолжительные операции и большие партии. У них будет меньше простоев т.к. потери из-за отсутствия работы будут возникать реже а их продолжительность зависит от качества планирования а не о рабочего.
По поводу волшебного пенделя. Ну у рабочих тоже есть волшебный пендель.
Почему же для интеллектуального труда сделка зло а для тупого то что нужно? Не потому ли что Вы занимаетесь интеллектуальным трудом?Нет. Это потому что невозможно пронормировать интеллектуальную работу. Если мотивировать программера количеством строчек кода, то в коде будет нечто вроде if true… if false… Качество кода и время на написание не прямо пропорционально выполненной работе. Поиск неисправностей невозможно пронормировать. В серийном производстве для рабочего количество изготовленных деталей можно напрямую привязать к зарплате. и это будет мотивация выполнять свою работу быстро. Плюс премия за отсутствие брака, плюс премия из фонда мастера, как еще один пряник и мотивация выполнять указания руководителя.
У мастера это может быть выполнение плана, культура производства, выполнение обязанностей, отсутствие технологических простоев, но никак не сделка. У слесаря премию можно привязать к количеству простоев в его зоне ответственности.
Но это касается предприятий, которые загружены на 100%. Если же предприятие работает от заказа до заказа, а между заказами рабочие сидят на лавочках и щелкают семки, то, конечно, это работать не будет. И тут нужно решать вопрос с оптимизацией численности или решать вопрос с продажниками, которые не могут обеспечить завод заказами.
Вы это серьезно? У нас в программировании все задачи оцениваются то есть нормируются. Я не скажу что это сверх-интеллектуальная работа (разработка сайтов и мобильных приложений). Но это настолько же рутинная работа как и работа технолога или конструктора технологических приспособлений, например.
С другой стороны, работа рабочего не такая 100% предсказуемая и нормируемая как это принято считать.
И чем рабочий лузгающий семки и не получающий за это зарплату когда нет работы хуже технолога который не разрабатывает техпроцессы когда нет той же работы и лузгающий семки? Или может быть причина в том что технолог не лузгает семки а пьет кофий?
И, кстати, оч хорошо это мотивирует сделать быстрее и всрок свой проект если у тебя все пронормировано и лимит времени — и технолога и программиста и любого другого белого вортничка.
Может быть если бы сделать такую инверсию, чтобы белые воротнички работали на сделке а рабочие на повременке — и планирование было бы на высоте и загрузка рабочих хорошая, и НЗП минимальное и еще много чего другого хорошего? А то сложно белому воротничку мотивироваться если знаешь, что оклад всегда будет стабильный.
Как человек долго проработавший в цехе могу Вас заверить, что даже те работники itслужб которые выходят из кабинета получают весьма искаженное представление о реальных процессах. Не намного отличающееся от залетных коучей
Работа должна быть оплачена. Если менеджеры не знают чего хотят — не надо спихивать штрафы на рабочих.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Я про штрафы за «выпуск» деталей раньше срока. В этом не виноват тот кто их делает, а тот кто даёт указание их делать.
Насчёт первого и второго пункта согласен, это очевидно.
3 — Значит надо разобраться почему так, не факт что виноват рабочий сразу
Насчёт первого и второго пункта согласен, это очевидно.
3 — Значит надо разобраться почему так, не факт что виноват рабочий сразу
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Как это никто не виноват?
Завод покупает время рабочих, которые выполняют работу.
Не важно нужна или не нужна эта работа, но рабочий потратил на неё время, сделал всё без брака и по ТЗ и эта работа должна оплачиваться.
Его не должно волновать кто там наверху накосячил с планами и повёл нетуда.
А вот высшее руководство должно уже разбираться, какие менеджеры среднего звена накосячили в управлении ресурсами.
Не платить ЗП низшему, звену(одному из основных) в производстве = потерять рабочую силу. Лучше вложиться в автоматизацию, чем терять на простоях.
Завод покупает время рабочих, которые выполняют работу.
Не важно нужна или не нужна эта работа, но рабочий потратил на неё время, сделал всё без брака и по ТЗ и эта работа должна оплачиваться.
Его не должно волновать кто там наверху накосячил с планами и повёл нетуда.
А вот высшее руководство должно уже разбираться, какие менеджеры среднего звена накосячили в управлении ресурсами.
Не платить ЗП низшему, звену(одному из основных) в производстве = потерять рабочую силу. Лучше вложиться в автоматизацию, чем терять на простоях.
+1
Коллективная ответственность — зло. Ответственность должна быть точечной по максимуму. Когда я работаю по максимуму, но из-за своих коллег вынужден терять зарплату, то зачем мне рвать седалище? И так думает каждый.
Вопрос не в том, «виноват/не виноват». Вопрос в том, что «производство-под-зарплату» неизбежно приводит к таким «перегибам». Вернее — кривому управления, когда «хвост виляет собакой» (рабочие — выпуском заказов)
Трудовые отношения это не просто купи продай. Это ещё и социальная составляющая. Поэтому есть кзот который нужно чтить. А кзот пишет что в случае простоя не по вине рабочего ему нужно заплатить хотя обычно это 2/3 от тарифа. Но это простои не фиксируются как правило. Особенно внутрисменные
речь о работе ради работы, вот такую работу оплачивать не надо, зачем ты делал, то что не надо? материал только потратил. Другой вопрос что был приказ бригадира / мастера, с этим надо по месту разбираться.
Работа под зарплату в том и состоит, что вроде что то делал, а толку ноль, при этом то в чём предприятие нуждается. так и не сделал :)
Работа под зарплату в том и состоит, что вроде что то делал, а толку ноль, при этом то в чём предприятие нуждается. так и не сделал :)
А кто знает, что надо предприятию?
Совсем левое редко когда делают и за это деньги не получают. Речь идет об очередности. Приоритеты разные у рабочих и у производства. У производства приоритет то что нужно для закрытия плана, а у рабочих — то что нужно для закрытия зарплаты. А мастер работает как между молотом и наковальней. О чем автор в статье и говорит по поводу отрицательных сторон сделки. Есть и "положительные" стороны сделки. Инструментальная служба не обеспечила инструментом и приспособлениями — приспособление рабочий делает сам (если может). В техпроцессе ошибки — рабочий бегает за технологом умоляет чтобы уточнил техпроцесс. Мастер на загрузил работой — рабочий бегает по цеху узнает на какой операции какая деталь и когда ее можно взять в работу. Поэтому сделка заставляет рабочего вынуждает рабочего выполнять чужую работу — иначе просто ничего не заработаешь. И тем самым поощряется бесхозяйственность в управлении производством.
Но как автор и заметил, отказаться от сделки сразу не получится. Все просто остановится.
Отсюда простые выводы.
1. У рабочего в поле доступности должна быть только та работа, которая приоритетна для предприятия.
2. Рабочий не должен иметь возможности изготовить чего либо помимо кроме 1.
3. Все вопросы по обеспечению инструментом и т.д., ошибками,… к мастеру.
Ничего не остановится.
Обычно воспротивятся к внедрению других методов работ не рабочие (им пофиг за что получить деньги — главное получить вовремя и не меньше обещанного), а мастера и выше со ссылкой на рабочих.
1. У рабочего в поле доступности должна быть только та работа, которая приоритетна для предприятия.
2. Рабочий не должен иметь возможности изготовить чего либо помимо кроме 1.
3. Все вопросы по обеспечению инструментом и т.д., ошибками,… к мастеру.
Ничего не остановится.
Обычно воспротивятся к внедрению других методов работ не рабочие (им пофиг за что получить деньги — главное получить вовремя и не меньше обещанного), а мастера и выше со ссылкой на рабочих.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Вносить изменения в систему оплаты труда — это еще нужно не нарушая КЗоТ. И вообще, это тема болезненная. Во время внедрения в 1962 году системы Родова на Новочеркасском электровозостроительном заводе, в результате комплекса мероприятий, включающих в том числе пересмотр расценок (в этом случае в соответствии с КЗоТ т.к. менялась организация производства) произошли события которые закончились расстрелом гражданского населения города Новочеркасска.
Наверное круто, но очень узкоспециализированно и потому ничего не понятно(((
Извините конечно, но Вы противоречите сами себе-уйти от производства на склад и опять на плановую почву. Обычно раньше было- сделал план на 150% ушел пить чай до окончания рабочего дня. Сейчас на сделке- рабочие часы нужны лишь для того, чтобы человек не прогуливал и не расслаблялся («я» заработал на месяц- мне хватит ну и т.д.,- их и так проставят сколько надо), а так чем больше сделаешь, тем больше получишь в деньгах. Вся трудность в российской частной промышленности, что кто-то работает именно на склад, а заказчики хотят подешевле и сразу (а деньги потом)- и поэтому «тэндеры» выигрывают они, у кого данных позиций over 100500+ по кол-ву и им надо освобождать склады хоть куда и хотя бы с какой-нибудь прибылью. Другие, которые работают под заказ вынуждены работать сначала на износ, потом простаивать.Скажете, что надо планировать, а как планировать, если ищут подешевле или готовы оплачивать, но им нужно еще вчера и в объемах месячной производительности предприятия?..
Это не есть «наша» специфика. Это вопрос рыночной модели, в которой находится предприятие. И в зависимости от нее у вас будет либо производство-под-заказ, либо ...-на склад, либо — сборка-под-заказ. И для всех эти моделей считается (счетная задача, и не такая сложная, как кажется) % «выполнения заказа в срок» (service level) vs. объем запасов. Который (запас), в зависимости от «модели» состава изделий может быть на уровне закупаемых позиций, общих сборок, либо готовой.
1. Потому, что слишком много «подпрыгиваний» в указанных «традиционных» системах.
2. Если бы мы жили в идеальном мире/на идеальном заводе, то да. На реальном, не всегда это можно (нужно) тупо/системно ограничивать — производство встанет
2. Если бы мы жили в идеальном мире/на идеальном заводе, то да. На реальном, не всегда это можно (нужно) тупо/системно ограничивать — производство встанет
Прочитав 2 предыдущие статьи пришел к выводу, что все наезды на ЕРП, АПС, МЕС необоснованные.
1. Почему в ЕРП,… нельзя применить К и Т извещения к Производственной спецификации? В какой ЕРП так сделано, почему из этого делается вывод, что везде это так?
2. Почему то ЕРП,… не учитывают заделы при планировании (учитываются заделы в прошлом и будущем, при этом вводятся специальные Политики потребления заделами и каждая Партия запуска(Серийный номер) может управляться собственной политикой — а то как же в военщине работать, где каждая деталь промаркирована для некоего изделия?)
3. Почему то ЕРП,… не учитывают загрузку мощностей и/или плохо загружают мифические узкие места? (узким местом некую мощность зачастую делает плохой алгоритм планирования). Хорошо было бы вообще то привести определение мощности, способы динамической формировании альтернативных групп мощностей для обеспечения процессов и показать как учитывается их загрузка (с учетом ТОиР, отпусков, больничных и т.д.).
4. Какие-то планировщики 1 уровня, 2 уровня и т.д. — откуда все это?
(Нет никакой иерархии ЕРП, АПС, МЕС — эти системы независимы, у них общее поле деятельности, могут интегрироваться для усиления возможностей основной системы.)
Планирование — асинхронные процессы, инициируются некоторым пулом событий, ареал планирования локальный для каждого процесса с возможной последующей эскалацией ареалов вплоть до уровня предприятия. Это не 1 или 2 или 3… уровня. Это — сколько надо (владельцы процессов и мощностей планируют собственные работы в ответ на запрос кооператоров/диспетчеров).
5. При чем тут количество итераций планирования? Неужто кто то пытается использовать МВГ в явном виде?
Вы могли бы просто поговорить о вашей системе планирования и учета в производстве не вводя людей в заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС.
1. Почему в ЕРП,… нельзя применить К и Т извещения к Производственной спецификации? В какой ЕРП так сделано, почему из этого делается вывод, что везде это так?
2. Почему то ЕРП,… не учитывают заделы при планировании (учитываются заделы в прошлом и будущем, при этом вводятся специальные Политики потребления заделами и каждая Партия запуска(Серийный номер) может управляться собственной политикой — а то как же в военщине работать, где каждая деталь промаркирована для некоего изделия?)
3. Почему то ЕРП,… не учитывают загрузку мощностей и/или плохо загружают мифические узкие места? (узким местом некую мощность зачастую делает плохой алгоритм планирования). Хорошо было бы вообще то привести определение мощности, способы динамической формировании альтернативных групп мощностей для обеспечения процессов и показать как учитывается их загрузка (с учетом ТОиР, отпусков, больничных и т.д.).
4. Какие-то планировщики 1 уровня, 2 уровня и т.д. — откуда все это?
(Нет никакой иерархии ЕРП, АПС, МЕС — эти системы независимы, у них общее поле деятельности, могут интегрироваться для усиления возможностей основной системы.)
Планирование — асинхронные процессы, инициируются некоторым пулом событий, ареал планирования локальный для каждого процесса с возможной последующей эскалацией ареалов вплоть до уровня предприятия. Это не 1 или 2 или 3… уровня. Это — сколько надо (владельцы процессов и мощностей планируют собственные работы в ответ на запрос кооператоров/диспетчеров).
5. При чем тут количество итераций планирования? Неужто кто то пытается использовать МВГ в явном виде?
Вы могли бы просто поговорить о вашей системе планирования и учета в производстве не вводя людей в заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС.
1. Почему в ЕРП,… нельзя применить К и Т извещения к Производственной спецификации? В какой ЕРП так сделано, почему из этого делается вывод, что везде это так?
Кто сказал, что нельзя? В «нормальных» системах- можно.
2. Почему то ЕРП,… не учитывают заделы при планировании (учитываются заделы в прошлом и будущем, при этом вводятся специальные Политики потребления заделами и каждая Партия запуска(Серийный номер) может управляться собственной политикой — а то как же в военщине работать, где каждая деталь промаркирована для некоего изделия?)
В чем вопрос?
3. Почему то ЕРП,… не учитывают загрузку мощностей и/или плохо загружают мифические узкие места? (узким местом некую мощность зачастую делает плохой алгоритм планирования). Хорошо было бы вообще то привести определение мощности, способы динамической формировании альтернативных групп мощностей для обеспечения процессов и показать как учитывается их загрузка (с учетом ТОиР, отпусков, больничных и т.д.).
ERP-ERP рознь. В большинстве «традиционных» ERP реализованы алгоритмы работы с запасами, приходами и мощностями — MRP и CRP, разных модификаций. Которые практически «никак» не учитывают ни мощности ни распределение/резервирование запасов, приходов под конкретные заказы/серийные №№ (есть некоторые исключения). Мощность = доступные во временной период (день) н/ч ресурса.
4. Какие-то планировщики 1 уровня, 2 уровня и т.д. — откуда все это?
(Нет никакой иерархии ЕРП, АПС, МЕС — эти системы независимы, у них общее поле деятельности, могут интегрироваться для усиления возможностей основной системы.)
Про уровни планирования — MRP-ii (closed loop MRP-ii system) См.матчасть. Лучше в оригинале. но можно «Точно вовремя для России».
Иерархии «систем» — конечно-же нет, есть иерархия «систем» или уровней планирования/исполнения — см. выше. Это общеиспользуемая западная терминология. Соотв, им прямо или косвенно соответствуют ИТ-системы. ERP — охватывают «все понемножку», с акцентом в основном на учетных функциях; APS, как правило, это synchronisers и sequencers (или planning и scheduling, или MRP и CRP), MES — это sequencers/scheduler или CRP+SFC. Есть еще SCM, «некая» концепция и планировщики. Как правило, разные для разных уровней планирования. И с функциями продвинутого исполнения.
Однако, сейчас границы стираются, поставщики «лезут» в кросс-функции, в разные классы систем. В т.ч. и мы.
5. При чем тут количество итераций планирования? Неужто кто то пытается использовать МВГ в явном виде?
Не понял вопросов
Вы могли бы просто поговорить о вашей системе планирования и учета в производстве не вводя людей в заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС.
Я здесь, и в других инет-местах не продаю нашу систему. Если есть желание, возможность и/или необходимость купить — пожалуйста, в личку. С удовольствием расскажу, где и как можно использовать и где — нет. Моя цель, мое желание, внести ясность, что-есть-что (и системы и методы), для чего предназначено, как может/не может работать у нас. Часто — на примере нашей концепции, системы. И почти всегда всегда — на основании своего 20+ летнего опыта работы с производством, ок. 10 из которого было с серьезными западными ERP/APS, и с плотной работой с западными коллегами. И еще: ваш покорный слуга — 2й в РФ CPIM (но 1й начал сдавать экзамены :)). И я знаю, о чем говорю.
Поэтому про введение «заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС» — это не про меня.
Как всегда, готов ответить на конкретные вопросы.
Питеркин Сергей
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
От «Производства-Под-Зарплату» к «Производству-Под-Заказ». Последовательность шагов и пример практической реализации