«Красная» корпоративная культура – главная проблема российского бизнеса (Часть 2)

    image

    Мы поговорили о недостатках «красной» корпоративной культуры в первой части статьи. Но нужно понимать, что живучесть её объясняется тем, что такой тип культуры не только является самым большим, но и, одновременно, самым невидимым препятствием на пути развития российского бизнеса.

    Система 5С Юрского периода


    Хочу привести случай из своей практики. На одном из предприятий промышленной компании новое руководство с помпой объявило о внедрении Бережливого производства. Много говорилось о том, как этот новый подход выведет предприятие на новый уровень эффективности. И первым инструментом БП для внедрения была выбрана система 5С на пилотном участке производственного склада.

    Начальник склада встретил нас с большим энтузиазмом и вместе с его командой мы приступили к первой стадии — сортировке, но под завалами старого хлама и ненужных деталей мы вдруг наткнулись на интересное археологическое открытие — старые выцветшие таблички с инструкциями и плакатами 5С и остатки специфической разметки краской на полу.

    — Так это мы уже один раз внедряли 5С три года назад! – радостно пояснил начальник участка, увидев немой вопрос в моих глазах. – Просто со временем как-то всё забылось…

    Я поинтересовался, а нужно ли внедрять этот инструмент, если он всё равно его не применяет.

    «Ну как же не внедрять? Дело-то хорошее», — ответил он.

    Вы не найдёте достоверной официальной статистики по эффективности внедрения проектов, связанных с изменениями культуры, в России. Но, если покопаться в западных публикациях, то вы найдете разные исследования, говорящие, о том, что от 60% до 75% проектов оказываются неуспешными. Скажу честно, если бы кто-то назвал цифру неуспешных проектов в России на уровне 90%, я бы не был шокирован, и даже счёл бы эту оценку преувеличенно оптимистичной, потому что из нескольких десятков проектов внедрения Бережливого производства в крупных и средних компаниях, с деталями которых я был знаком либо напрямую, либо через надёжные источники информации, 100% проектов оказались провальными и либо естественным образом самоликвидировались, оставив после себя ископаемые обрывки табличек и плакатов, либо выродились во внутренний карго-культ, вокруг которого организовались целые бюрократические структуры по его непрерывной поддержке, PR и самовоспроизведению.

    Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений на самом деле не заинтересовано в их успешности.

    Точнее они были бы не против изменения поведения своих подчинённых, но при этом менять своё поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что возможно им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остаётся монолитно-красным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не всё получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлечённым персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчинённых, но к самим себе у них, по большому счёту, претензий нет. Очевидно, что «аура красного руководителя» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчинённых и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного «красного» стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.

    Приведу ещё один случай из практики.

    Для решения одной из классических проблем «красных» организаций – отсутствия информирования снизу вверх – была разработана и предложена директору одной компании система непрерывного улучшения производства с использованием «коммуникации через уровень», которую я назвал «Двухуровневые малые команды». Он был в восторге и дал приказ о немедленном внедрении, гарантируя полный карт-бланш в действиях внедренцев.

    Первые же совместные сессии рабочих и топ-менеджеров дали отличные результаты – рабочие были вдохновлены тем, что оказывается руководство умеет слушать и слышать, а топ-менеджеры честно признавались, что не представляли настоящего положения дел по многим вопросам, а из уст линейного менеджмента получали совсем другое освещение.

    Гром грянул на следующей сессии, когда от общих вопросов команда перешла к разбору реальных производственных проблем системного характера. Когда процессы были визуализированы на диаграммах, а «сложные» вопросы были публично озвучены, неэффективность именно руководства компании в определённый момент стала настолько очевидной, что директор вскочил посреди обсуждения и объявил о немедленном закрытии данного проекта.

    «Мне всё понятно, мы просто теряем время!» — сказал он. – «Работать надо, а не болтать!»

    Болевой шок от осознания собственной неидеальности оказался слишком сильным. Некоторые психологи такой слом надстроек собственной психологической безопасности называют «Падением короны» и считают его хотя и болезненным, но необходимым шагом к осознанию собственных проблем, а значит к их исправлению.

    В итоге секрет внедрения Бережливого производства (и любых похожих подходов и инструментов типа Agile, 6 Sigma и т.д.) в «красных» организациях оказался прост и печален: системные улучшения в данных организациях не нужны никому кроме владельца и редких энтузиастов, а значит и все проекты по их внедрению без предварительной глубокой работы по трансформации культуры менеджмента обречены на провал, как минимум в плане финансовой эффективности. Менеджерам не нужна эффективность, потому что она ведёт к ограничению их власти, рядовым сотрудникам она не нужна, потому что она в условиях «красных» организаций ведет лишь к повышению плана, сокращениям штата и повышению уровня абсурда и стресса на работе.

    Почему я сказал про финансовую эффективность, потому что очень распространённым является случай, когда внешние признаки новой культуры в виде эдаких «потёмкинских деревень» поддерживаются менеджментом исключительно для отчётности перед владельцами компании в качестве демонстрации собственной эффективности.

    Понятно, что ценой данной демонстрации становятся огромные затраты на поддержание этой фикции внедрения. Ну а дальше классика: пишем красивую отчетность, ведём двойную и тройную бухгалтерию, а любые неудачи списываем на конкретных личностей, обычно из самого низшего звена.

    Но наверно самой большой потерей таких проектов является потеря доверия и энтузиазма сотрудников.

    Хлебнув таких «улучшений» сотрудники начинают дико шарахаться при упоминании любых «проектов внедрения» или реагируют, как тот начальник участка, готовый внедрять 5С хоть каждый день заново, бессмысленно и беспощадно, с улыбкой взяв под козырёк.

    Как вы сами понимаете, синдром выученной беспомощности и ощущение абсурдности всего происходящего вокруг не делает сотрудника более вовлечённым и вдохновлённым на трудовые подвиги.

    Как кормить медведя или успешное повышение Вовлечённости персонала


    Несмотря на то что система коммуникаций в красных компаниях построена так что столкнуться с честным описанием всего абсурда что происходит на низших уровнях у топ менеджмента шанса практически нет (в таких случаях можно говорить о «коллективной ауре красного руководителя», где вера в собственную непогрешимость подпитывается и разделяется другими коллегами-красными руководителями), но все-таки тотальность этого феномена и низкие производственные результаты зачастую наталкивают их на мысль, о том, что рядовые сотрудники могли бы и поответственней относится к работе.

    В такие моменты рядом с ними появляются умные (преимущественно западные) консультанты, которые рассказывают им про Employee Engagement (Вовлечённость персонала). Основная нехитрая мысль этой концепции в том, что, если сотрудник вовлечён и мотивирован, он относится к своей работе ответственно и с головой, а к ресурсам компании бережливо, как к своим собственным. При этом сотрудник всегда счастлив и реже травмируется.

    И несмотря на то, что концептуально консультанты абсолютно правы – правильная работа с Вовлечённостью персонала может привести к великолепным результатам во всех упомянутых областях, но, как вы уже, наверно, понимаете, как в Королевстве кривых зеркал, любое хорошее начинание в «красной» корпоративной культуре извращается и превращается в театр абсурда.

    В настоящий момент абсолютно во всех (да-да, в 100%) российских компаниях применяется одна и та же схема работы с Вовлечённостью персонала, которая среди западных
    профессионалов носит меткое название «кормление медведя». Схема довольно простая:

    1. Заинтересовавшись новым понятием Вовлечённости персонала, менеджмент заказывает у консультантов оценку уровня Вовлечённости персонала
    2. По результатам исследования разрабатывает программу повышения вовлечённости по принципу «Материальные блага, пропаганда и доски почёта в обмен на повышение Вовлечённости». Обычно такие программы включают в себя улучшение бытовых условий и какие-то системы материального и нематериального премирования. Озвучиваются лозунги, что компания поставила цель повысить уровень Вовлечённости персонала на N-ное количество баллов.
    3. Как сказал один мой знакомый бригадир: «У нас некоторые люди читать-писать не умеют, а какую бы ты им самую запутанную систему расчёта зарплаты и премий не сделай, они в уме за секунду считают, сколько ты им должен до копейки». Люди понимают правила этой игры и, получив, отремонтированные общежития и офисы, тёплые спортзалы и туалеты, просто в следующий раз в опросниках о вовлечённости ставят более высокий балл, таким образом манипулируя системой, с целью получения очередных «ништяков» от компании.
    4. Производственные результаты, правда, всегда остаются на том же самом уровне, а иногда и ухудшаются, потому что некоторых сотрудников такой подход только озлобляет. Они видят в этом лицемерие и попытку руководства «купить» их доверие и прощение за свои «косяки» красного управления.

    Причем ничего плохого в улучшении бытовых условий, а также в материальном и нематериальном премировании нет. Плохо только то, что сами по себе данные меры никогда не смогут обеспечить вовлечённость персонала.

    Ключ к вовлечённости персонала прост: Власть и доверие. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали Вовлечёнными сотрудниками, вы должны сделать только две вещи: начать доверять им и начать делиться с ними властью.

    Принципы эти не только просты, но, более того, они заложены в человека самой Природой.

    Физиологические принципы человеческой мотивации


    Немного неизбежного научпопа для правильного понимания, что движет нами в работе.
    Физиологическая мотивация человека является частью механизма «непрерывного улучшения» и стремления к постоянному развитию. Своеобразный физио-психологический kaizen человека.
    При создании эффективного организма перед природой лежала задача, как сделать так, чтобы каждая особь популяции непрерывно стремилась не только к размножению и укреплению своей безопасности, но и к непрерывному развитию и улучшению всех аспектов существования популяции.

    Как и с другими основными инстинктами, Природа решила эту задачу при помощи связки «рептильный мозг» человека + гормональная система.

    При «социально-неправильном» поведении человека рептильный мозг отдаёт команду гормональной системе применить «кнут» в виде выделения гормона депрессии и саморазрушения – кортизола, и «пряник» — в виде выделения гормона мотивации и предвкушения счастья – дофамина при «социально-правильном» поведении.

    Решение того, как понимать, какое социальное поведение человека правильное (направленное на развитие популяции) и какое неправильное (направленное на что угодно кроме развития популяции), тоже было простым, надёжным и элегантным, как всё, что делает Природа.

    Наш туповатый «рептильный» мозг просто считывает, что думают о нашем поведении окружающие нас люди, используя наш более продвинутый новообразованный мозг — неокортекс, с его умением критически оценивать происходящее, или, если проще, считывает наши мысли на этот счёт. Если мы считываем реакцию социума на наши действия как одобряющую, то есть люди вокруг нас считают наши действия полезными, то древний мозг открывает дофаминовые краники, наполняющие нас радостью, предвкушением награды, а также энергией и неутомимой волей к преодолению преград по дороге к цели.

    Вспомните момент, когда вы взялись за важный проект, результаты, которого, как вы точно знали, могли сильно продвинуть вас и упрочить ваше карьерное положение, и с каждым успешным шагом ваш мозг затоплял вас радостным предвкушением. Вам хотелось думать только о проекте и о его целях, вы могли без устали работать по 20 часов в день, и просыпались наполненными кипучей позитивной энергией, несмотря на недосып и нездоровый режим питания.

    Но вам наверняка не составит труда вспомнить и те моменты, когда успех проекта был под угрозой – стресс, беспокойство и страх, если риски неудачи были не фатальны. А при полном провале, когда вы понимали, что успех проекта практически недостижим, вы ощущали депрессию, апатию, невозможность заставить себя сделать хоть что-либо и стойкое желание «бросить всё и уехать в Гагры».

    Также ваш мозг будет понимать, что вы заняты бесцельным, неполезным делом, если вы сами понимаете, что успех в принципе невозможен, и делаете вы работу исключительно формально, чтобы получить денег. Собственно, что и происходит в рамках проектов в «красных» организациях.

    Кортизол и дофамин — инструменты Природы, которая готова подвергнуть нас любым страданиям, если мы не приносим пользу популяции, но не откажет и в награде, если мы полезны.

    Именно поэтому человек, оказывающийся в бездействии, неминуемо тяготеет к искусственной генерации дофамина в виде таких быстрых удовольствий, как наркотики, алкоголь, обжорство и т.д. Наш рептильный мозг при помощи неокортекса понимает, что действия наши для популяции вида бесполезны и перекрывает краники удовольствия. На человека накатывает депрессия и он вынужден взламывать гормональную систему с помощью искусственных отмычек.
    Какие же принципы дофаминовой мотивации нужно знать, чтобы сделать вовлечённость ваших сотрудников максимально высокой, незатратной для компании, постоянной и самовозобновляемой.

    Принципы эти просты:

    «Амбициозные, но достижимые цели» — «рептильный мозг» выдаст сотруднику много дофаминовой энергии-мотивации, только если он сам считает, что цель важна. Но также цель должна быть достижимой, потому что страх «кортизольного» кнута не позволит ему действовать в случае высокой вероятности провала.

    «Самоорганизация» — «рептильный мозг» откроет дофаминовые краники только в случае если поставленная задача будет подчёркивать высокую ценность человека в глазах популяции — сравните постановку задачи руководителем: «Эдуард, компания решила запустить важный для компании проект, и мы считаем, что только вы можете привести его к успеху, подумайте и предложите наилучший вариант его реализации» и «Эдуард, проект очень важный, так что я написал вот тут детальный план, где расчертил всё до мелочей, следуйте ему неукоснительно и отчитывайтесь о продвижении каждый день утром и вечером».

    Очевидно, что в первом случае рептильный мозг считает высокую важность человека для популяции и затопит его дофаминовой мотивацией, а во втором безошибочно поймёт, что важен для популяции как раз руководитель, а Эдуард лишь тупой инструмент, способный только на выполнение чьих-то инструкций. Собственно, и вместо энергии во втором случае Эдуард получит кортизольную дубину, от которой любая мысль о выполнении такого задания вызовет опущенные руки, стойкую зевоту и желание выполнить его максимально формально, а лучше вообще от него уклониться.

    Учитывая, что микроменеджмент и тотальный контроль — это самые распространённые методы в красных организациях, то на выходе — инертные, невовлечённые сотрудники, низкие производственные результаты и вечная атмосфера стресса.

    В следующей части статьи мы поговорим о случаях успешной трансформации культуры в «красных» организациях, когда личный уровень культуры руководителей оказывался выше уровня организации, какими способами они его добивались, а также о том, как определить свой уровень культуры как руководителя, и как выстроить культуру индивидуальной трансформации.
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 96

      +1
      Веду курсы по Scrum, сталкиваюсь с описанным на каждой встрече со слушателями, пишите дальше, идеи огонь!
        +1

        Спасибо! :)

          +5
          Ваш этот скрум — дурдом тот еще. Как я уже писал — в ПМы зачастую идут люди, которым пофигу, что менеджить — продажу проводов, айти или посадку моркови. Они как правило, аудиалы, и получают искреннее удовольствие от самого процесса общения. В итоге — пока обсуждение дойдет до непосредственной цели, прелюдия и обмен мнениями, нытье и плач Ярославны вымотает мою ушную чакру; ежедневный скрум может растягиваться на 2 часа и слушать эту тягомотину нет никаких сил. Поэтому зачастую то, что задумывалось с благими целями как место для прислушивания к чаяньям девелоперов, по факту просто вымораживает. Дайте фронт работ, лопату, четкий план — а траншею я уж как-нибудь сам выкопаю, без ежедневных самокопаний вроде «а что если лопаты покрасить в зеленый цвет». Если мне чоа понадобится — я в коммуникаторе ПМу сам пингану, не велика наука
            +1
            Понимаю, что баян, но лучшей иллюстрации просто нет:

              +2
              А мне кажется, что это лучше подходит

                0
                Недоступно. Скиньте название :)
                  0
                  Comedy Club – Важное совещание.
              +11

              "Ежедневный скрум может растягиваться на 2 часа" — похоже у вас не умеют готовить скрум. И, мне кажется, судя по симптомам, он вашей команде/компании не нужен, по крайней мере не в первую очередь.

                0
                Слава те оссподи, тот проект закончился 3 года тому назад. Сейчас — только водопадики. Но пригорает до сих пор!

                «Руки, руки-то помнят» (с)
                +3

                То, что вы описали, это не скрам. Если вы еще больше деталей расскажете о том, как задачи формировались и отслеживались, как спринты открывались\закрывались, то готов поспорить, от скрама останется только слово, в который вы влили весь свой негатив.

                  +3
                  Были юзер сторис, на каждую историю открывался 1/2-недельный спринт, в каждый день спринта — утренний скрум. Проект был успешно сдан в срок, несмотря на все палки в колеса. Не удивлюсь если скрум-мастерица записала его себе в актив — мол, исключительно из-за того, что я держала руку на пульсе, все получилось; и на данный момент и дальше выносит кому-то мозг.

                  Видите ли, во главе скрума всегда стоит ПМ, и каким бы скрум не был классным методом на бумаге, в теории — на практике все упирается в «роль личность в истории» (с), в данном случае — весьма говорливую и сверх-общительную тетеньку с МБА-образным образованием.

                  При водопадной модели данные кадры вынуждены держать в себе весь свой фонтан красноречия и выплескивать его лишь раз в неделю, а вот ежедневный скрум для них — это прям Диснейленд какой-то, именины сердца :) есть где разгуляться болтливому языку! У меня для таких случаев есть хороший ответ — простите, но если б мне нравилось переливать из пустого в порожнее часами и чесать языком без особой цели — вы вряд ли бы меня увидели в программистах, я бы сидел в парламенте и греб деньги вагонами.

                  П.С. К слову сказать, дабы не показаться ит-снобом, признающим только профильное образование — самым лучшим постановщиком задач, с которым доводилось работать (функциональный консультант в нашей терминологии) был финн, работавший до того (!) тюремным надзирателем :D
                    +2

                    Не пойму — у вас на ежедневных митапах скрам-мастер часами про что-то заливала? И никто из вас не поинтересовался скрам методологией, чтобы намекнуть скрам-мастеру, что она делает его неправильно?

                      +3
                      Ну когда кто-то жалуется на Скрам — обычно стоит копнуть, там из Скрама только название.
                      +2
                      Видимо, вашей команде без необходимости навязали скрам. Если продукт может быть создан полностью по одному ТЗ — оптимальнее водопад, конечно.
                      А скрам нужен, когда заказчик не знает на 100, что именно будет на выходе. Некоторые хотелки и детали вносятся по ходу создания продукта, для этого и нужно планирование спринта (с обязательным участием владельца продукта!).
                      Ну и 2 часа на ежедневный митинг — это вообще без комментариев (…
                      ЗЫ. Мы делали несколько проектов по скраму, я в роли аналитика участвовал. Команда, к слову, была распределенная (3 города). Не всё было по букварю, но мне сама методология понравилась.
                        0
                        Видите ли, я не зря упомянул про роль личности ведущего. Если это ярко выраженный аудиал и экстраверт, то изменить его можно только похищением НЛО и перепрошивкой мозга. Иначе он будет извиняться, что все вышло так долго, признавать, что надо бы да, покороче — а на следующее утро опять будет «наша песня хороша — начинай сначала». При этом формальных поводов убрать такого руководителя нет — команда дает результат, руководитель на вас не ругается, не «боссит» и вообще такой приятный человек. Ну да, любит поговорить — ну так у них культурный бэкграунд такой. Понять и простить :)
                        0
                        А у нас в команде был такой аудиал-программист. Тоже пёрся от собственного голоса. Ежедневный стендап растягивался на «10 минут говорит команда и 40 минут Вася». К несчастью, ПМ (он же скрам-мастер) не умел/не хотел останавливать этот поток словоблудия.
                          0
                          ну это жесть а не скрам)
                          вообще, если честно большинство «внедрений» agile, что я видел — это то же самое как внедрение Lean из статьи. Классический карго-культ, когда прочитали, что нужно делать, но не понимают как и зачем
                            0
                            Оооо, у нас такой кодер тоже есть. Вымораживет жутко. Хорошо хоть это только раз в неделю…
                        +1
                        Жизненно!
                        • НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
                          0
                          +1, спасибо за статью.
                            0
                            Всегда рад! Оставайтесь с нами, будет ещё как минимум две части)
                          +1
                          И ссылку на первую часть поставьте!
                            0

                            Да, спасибо, хорошая идея

                              0
                              И в первую — на все последующие, пожалуйста.
                            +1
                            Всё так, конечно. Но что-то (опыт работы с филиалами крупных нероссийских компаний, например) подсказывает, что эта проблема актуальна не только для российского бизнеса
                              0
                              Да, на Западе такого тоже хватает, но мне кажется как минимум доросших до следующего уровня — уровня культуры правил компаний побольше. Да и бирюза оттуда пошла, так что мы всё-таки ощутимо в арьегарде
                                0
                                Таких компаний там побольше, так как роль госкомпаний и госмонополий меньше, а роль условно «ИТ-компаний» выше. А так, люди и там, и здесь в большинстве своём одинаковые, и такой стиль управления для них проще.
                                  0
                                  Тут полностью согласен. Красный стиль управления просто самый лёгкий и психологически ненапряжный, так что любой руководитель, без специальной работы над собой легко скатывается к «красному» стилю
                                    +4
                                    Думаю, дело не в госкомпаниях и госмонополиях, как таковых.

                                    В конкурентной среде, при достижении компаниями определённого уровня сложности, «красная» культура управления просто перестаёт давать результат, необходимый для выживания на рынке. Отсюда и вся эта бирюза с гуманизьмом.

                                    Если отвлечься от кульутры управления компаниями, которая лет на 200-300 запаздывает за культурой управления государствами, то в истории тоже гуманизьм, права человека, общество всеобщего достатка, вся эта бесполезная на первый взгляд фигня внедряется исключительно потому, что с ростом сложности социальных систем она оказывается просто более эффективной с т.з. задачи выживания и тем более процветания.
                                      0
                                      Так да, госкомпании и госмонополии бизнесом как таковым и не занимаются, а так как их доля в экономике велика, имеем то, что имеем…
                                –1
                                «Эдуард, компания решила запустить важный для компании проект, и мы считаем, что только вы можете привести его к успеху, подумайте и предложите наилучший вариант его реализации».

                                Проект Эдуарда придётся полностью переделать под вкусы начальства, а время уже потеряно.
                                  +4

                                  Ещё одна проблема красных управленцев в том, что они считают себя умнее подчиненных. На самом деле это далеко не всегда так. Есть, конечно те, кто принимает все, что им льют руководители за чистую монету, но большинство просто делает вид что принимает, так как их устраивают условия труда, но на деле в умах этих людей самостоятельно или через сарафанное радио в курилке, складывается четкое представление о руководителе, как о человеке, у которого слова расходятся с делом. Он требователен ко всем, но не к себе. Да, это его право на должности руководителя, но авторитет падает вниз.

                                    +3
                                    Да, это всё узнаваемые качества «красного» руководителя
                                    +4
                                    Случалось мне работать в «красной компании»… 5С мы там, конечно, тоже внедряли со всем уровнем абсурдности, всё как полагается. Но это всё были лишь цветочки. В какой-то момент мой «рептильный мозг» вдруг решил спастись и катапультироваться вместе с телом через увольнение.

                                    С тех пор прошло четыре года, но большинство людей, с которыми я работала, по-прежнему остаются там. Гайки продолжают закручиваться каждый день. И вот я думаю: фига у них нервы и выдержка. Мне б такие =)

                                    А вам, автор, спасибо за статью. Пишите ещё.
                                      +8
                                      Спасибо за отзыв. А по поводу вашего решения есть одна пословица, которую я часто вспоминаю в минут трудности: «Меняй компанию или меняй компанию»! :)
                                        0
                                        В обоих случаях «компанию»?
                                          +7
                                          ага. Ну в смысле, либо трансформируй свою организацию, либо меня её на другую (уходи)
                                        0
                                        это не нервы — это страх. страх потери работы. страх перед неизведанным, если придётся расти для поиска новой работы. страх был белой вороной.
                                        0
                                        Напишите ещё ваше мнение, пожалуйста, помимо всего прочего о том, что делать этим самым низшим сотрудникам в такой ситуации.

                                        Я не был знаком с описанными вами гормональными качелями, поэтому лично мне интересно узнать, как можно их «обмануть», изменив своё отношение/окружающую обстановку/отношение коллег, а не отмычками, в случае с монотонной бесполезной работой.
                                          –2
                                          Только доверием, коучингом и постановкой достижимых, но амбициозных (важных, не «формальных») целей, где вы ставите цель, но акцентируете, что способ решения он должен найти сам.
                                          Человеку высокомпетентному этого обычно хватит, чтобы вовлечься, человеку, которому компетенций и/или уверенности в себе не хватает как раз и понадобится этот коучинг в виде: «Давай, не тушуйся, если ошибешься — ничего страшного, подумаем и переделаем, я в тебя верю!»

                                          Есть ещё и люди, которым в принципе ничего не нужно, их источники дофамина лежат за пределами ващей работы. И тут интересно, с такими вам даже ничего не придется делать — если вы начнёте ставить перед сотрудниками цели, а не задачи и методично и неизменно поддерживать их ресурсами и одобрением в случае открытого признания ошибок, то в скором времени у вас сформируется такой коллектив, который будет саморегулироваться: вовлечённые и увлечённые люди будут приходить, а инертные и не желающие работать в принципе сами будут уходить, чувствуя дискомфорт, ну или даже перековываться и находить для себя Счастье на работе.

                                          Более детально я изначально планировал написать в 3ьей части статьи об этом (Управление сквозь призму Ценностей), но чувствую, по мере написания, материал разрастается, так что скорее всего это будет в 4ой части.

                                          Это если вы спрашиваете со стороны руководителя.

                                          Если вы сотрудник, то вопрос гораздо более сложный. Это мы с вами прям в целую психологию залезем)

                                          Ну или если захотите какие-то вопросы отдельно обсудить, всегда можете задать их у меня на форуме, я с удовольствием развернуто отвечу: www.agilean.ru/forum
                                            +1
                                            Спасибо за размерный ответ, но вы не поняли вопроса)) Со стороны руководителя всё просто: надо дать ответственность. А вот какие организационные меры может предпринять сотрудник для самомотивации без алкоголя/… и участия начальников?
                                              +1
                                              да, я потом понял, что не понял)

                                              В рамках красной системы скорее всего все ваши попытки менять систему снизу вверх обречены на крах, поэтому либо уходить в организацию с более продвинутой культурой либо получать дофамин из источников вне вашей работы.
                                              Также вы можете предпочесть дофаминовому счастью от участия в полезной и значимой работе сератониновое счастье повышения своего властного статуса, точнее красной карьере — но (и это я сейчас говорю не как консультант, а как частное лицо) мне кажется, что этот тип самореализации немного нездоровый и требует от вас определенных усилий по попиранию своих моральных устоев, если они у вас есть. Если цинизм и эгоизм, с другой стороны, вам присущи изначально, то это может оказаться вполне ничего себе выбором.

                                              я считаю это нездоровой самореализацией, потому что большинство красных лидеров, по моим наблюдениям, вынуждены создавать у себя большое количество психозащит — демонизируя подчинённых («они такие тупые» «второй сорт») либо используя ещё какие-нибудь иллюзорные причинно-следственные конструкты в своей голове, чтобы «выглядеть хорошо».

                                              Но этот путь тернист, так как ресльность будет регулярно сбивать эту «корону психозащит» с головы, а это всегда болезненное ощущение для Эго
                                            +1
                                            что делать этим самым низшим сотрудникам в такой ситуации

                                            Принять то, что вы ничего не измените.

                                            Можно либо искать компанию с той культурой которая вас устраивает, либо создавать свою, но в этом случае вы уже предприниматель, а не рядовой сотрудник.
                                              0
                                              Понимаете, в «красной» культуре главной ценность является власть, а конкретно продвижение по карьерной лестнице — если вам начальство предложить подняться на ступеньку выше по карьерной лестнице — ловите шанс.
                                              Прогибайтесь перед выше стоящим начальством, давите нижестоящих подчиненных — станьте полезным «красной» корпоративной культуре.
                                              0

                                              У Минздрава был совместный с Росатомом проект «Бережливая поликлиника». Его, кажется, свернули, если не ошибаюсь, в пользу «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь».


                                              Чисто FYI, хотя ваше мнение о том и другом начинании было бы, конечно, интересно.

                                                +3

                                                Я очень хорошо знаком с тем что делает Росатом, но воздержусь от публичной оценки конкретных компаний чисто из соображений этики :)

                                                  +4
                                                  Вначале замечу, что я работаю в Росатоме и хорошо знаю изнутри все эти внедрения, имя которым легион (ПСР, 5С, вовлеченность и еще туча других).

                                                  В дополнение к написанному добавлю, что присутствует конечно во всем этом сильный карго-культ. Мы все называем некиеми словамии в надежде что за названиям подтянутся смыслы вложенные в другом месте.
                                                  В отличие от большинства моих коллег счиающих высшее руководство госкомпаний прожжеными жуликами я так не считаю. Но как управленцы они нулевые. Ухудшает ситуацию еще и встречающаяся бурная энергия по внедрению этих счистем совершенно не встречающаяся с откликом

                                                  Возьмем к примеру вовлеченность.
                                                  Как это все выглядит на практике в Росатоме
                                                  Периодически независимой компанией проводятся опросы среди подмножества персонала (напримре специалисты, руководители рабочие)
                                                  В опросных листах ФИО не пишется (но пишется подразделение! к примеру предприятия) с несколькими десятками вопросов качающихся разных аспектов деятельности (доводит ли до вас руководствоа цели, удовлетворены вы тем-то и тем-то и т.д.) Далее эти листы собираются этой независимой компанией проводится обработка и результаты предоставляются руководству. Что дальше, Человек со стороны видимо подумает, — ну вот же оно! Руководство посмотрит и сделает выводы там и там то что то плохо и надо улучшить…
                                                  В действительности проходит так
                                                  Издается приказ в котором подробно описаны результаты в духе
                                                  в таком то цехе такие-то такие то показатели улучшились а такие-то такаие ухудшилсиь
                                                  Тем у кого ухудшились надо разработать мероприятия по немедленному улучшению показателей… И далее бедолагам начальникам подразделений в дополнение к и так неимоверно раздутой бумажной работе надо сочинять какие-то мероприятий которые будут легко выполнимые хотя бы на бумаге. Ведь реальые улучшения не так то легко сделать и непотому что эти начальники ленивы или не хотят Это просто нереально в рамкой той системы которая разведена в Росатоме
                                                  В результате начальники аккуратно проводят работу в теми кто участвует в опросах обьясняя что вера в доброго царя бесполезна а если мы хотим в субботу сделать то что хотим сделать для семьи а не выполнять каекеи то мероприятия по вовлеченности то пишите что у нас все хорошо
                                                  Все это как нетрудно догадаться полностью разрушает вот этоу самую вовлеченность

                                                    +1
                                                    Да, классическая «красная» организация, мимикрирующая под культуру правил
                                                      +1
                                                      И во всяких газпромах, роснефтях и транснефтях, не говоря уже про РЖД и сбербанки, такая-же хрень… Торжествующий хам и бездарность…
                                                        0
                                                        Работаю в «крупнейшей телекоммуникационной компании», которая равняется на Ростатом. У нас с вовлечённостью пошли ещё дальше — нас под угрозой санкций заставили проходить опросники, а потом посчитали вовлечённость, как процент прошедших опрос)) В итоге процент сотрудников, принимающих ценности компании и желающих её рекомендовать знакомым — ужасно низкий, но уровень вовлечённости выше всех конкурентов))
                                                          0
                                                          Ахаха)) следите за руками, называется)
                                                          0
                                                          Я извиняюсь, у вас субботы рабочие?
                                                      +1
                                                      Самое доходчивое описание физиологической основы мотивации, спасибо!
                                                      +3
                                                      Павел, спасибо за обе части. Примеры интересные. Но с каждым последующим примером мне кажется, что проблема не в красной культуре ЛПРов, а в беспринципности (или тупости/каргокультовости) внедренцев, которые берут деньги за априори провальные проекты.

                                                      Глянем на картинку спиральной динамики в части 1. Не зря над красным «силовым» уровнем стоит бюрократический синий. И не зря в книгах о спиральной динамике упоминают, что прыгание через уровень = бомба замедленного действия. То есть, с красного есть только один путь, и он идет в синий. Возьмем уже упомянутый 5S, — в принципе, если выкинуть последний из эсов (совершенствование), то штука концептуально синяя, и, как-бы, все ок. Но вот внедренее ее на линейный персонал через плакаты и ценности — подход вполне себе желтый (чтецы плакатов должны проникнутся желтым развитием для осознания необходимости придумать и принять для себя синие правила и по-синему их отработать). То есть, приходим к тому, что тема не зайдет априори. Даже при полной поддержке и гибкости руководителей.

                                                      Ведь, чтобы люди приняли желтый подход о развитии и умении быть на любом из уровней, они должны вдоволь обблеваться от зеленого гниения, а до этого устать от оранжевой беготни и толкания локтями, а до этого возненавидеть синий бюрократизм с кончеными правилами на каждый чих.

                                                      С другой стороны, если все же хочется результатов, как от 5S, то, как мне видится, единственная возможность — это найти большие оранжевые головы, которые ради собственного успеха придумают конкретные синие правила для линейного персонала (к примеру, абстрактное плакатное правило «все, что приходится брать чаще — лежит ближе» поменяют на «за нахождение молотка не на своем месте (обрисованном белой краской контуре молотка на рабочем столе) штраф 1000 рублей»). И таким образом потихоньку перетянут весь завод на синий уровень. Федор Овчинников из Додо пиццы пытается делать что-то подобное, раздув до неимоверных размеров R&D, и, контролируя и оцифровывая каждое движение линейного персонала пиццерии для создания идеально синего бизнес-процесса в своих пиццериях.

                                                      Хотя… весь завод не должен быть на одном уровне. И это даже вредно, но это уже отдельный разговор…
                                                        +2

                                                        Вы говорите очень правильные вещи, согласен с каждым словом. Но, к сожалению, то, о чем вы сейчас написали даже на лексическом уровне большинству российских управленцев не понять, а для того чтобы ещё понять смысл, того о чем вы пишете, так это нужен целый длительный курс образования пройти.


                                                        Так что они не тупые вовсе, их беда — недостаток компетенций в области трасформации корпоративной культуры. А это целый пласт спецзнаний, начиная от change management и коучинга, до спиральной динамики и психологии. Ну не учат у нас ничему такому руководство. А если учат то в таком формате, что лучше бы не учили

                                                          0
                                                          это не их беда, а беда подчинённых. ну и недостаток компетенции можно устранить, но для этого надо быть заинтересованным в личном развитии. а у красных руководителей интересы совсем другие.
                                                            0
                                                            Вы говорите верные вещи.
                                                            Я изначально выразился не так, наверно то что я хотел сказать это то, что «красные» руководители — да, они скорее всего не изменятся, в каком-то смысле это может быть их мировоззренческая морально-этическая позиция, но есть в красных организациях и не красные руководители(точнее те руководители, которые играют по «красным» правилам, но хотели бы их изменить — вот их то и возможно изменить. Я о таких случаях буду писать в следующей части
                                                          0

                                                          Наивный вопрос, бо сам с такими внедренцами не работал: а за что конкретно им платят деньги? В чём состоит предмет договора?

                                                            0

                                                            Выполнить определённые вещи. Иногда кстати и достигнуть KPI каких-то. Например, в одном из проектов у меня стояли KPI что в рамках Agile/Lean трансформации надо достигнуть N-ую сумму прибыли. Перевыполнили на 150% в виде увеличения обьемов выпускаемого продукта, сокращения затрат и операционных улучшений.


                                                            Но в основном это — провести N-ное колво тренингов и "внедрить" инструменты.

                                                              +1
                                                              Слова типичного Agile-активиста. При этом все мы знаем, что все остальные, кроме Вас, конечно же, неудачны в своих деяниях — Вы и сами это пишете. Что как бэ намекает на то, что нам опять «толкают» типичный Agile-консалтинг с традиционно-привычными последствиями от его использования.
                                                              0

                                                              Фиксированная плата за консультационные услуги как правило.


                                                              Да, схемы с KPI и % от чего-то концептуально интересны, но, фактически, это кто в мешке и гемор для обоих сторон. Поэтому нежелание этот гемор преодолевать выходит сильнее желания делать вин-вин. Ведь:
                                                              1) финансисты клиента скажут большое спасибо за бюджетирование расходов в неизвестном до момента выплаты размере.
                                                              2) подписаться на KPI от показателей неаудируемой компании без публичной отчётности — это очень храбрый поступок.
                                                              3) даже, если доверие к владельцу полное, и п2 не страшен, то все равно внедренцу тоже надо бюджетировать собственные расходы на команду, рекламу своих услуг, поездки на конференции, и это проще делать, когда выплату получаешь сразу и фиксированную, чем через год, и как функцию от случайных величин.

                                                                0

                                                                Ну обычно просто такие KPI в контракт не пишутся, а ставятся как внутренние цели.
                                                                Но если честно я мало видел консультантов кто реальные прибыли приносил. 4ка так те вообще никогда под такое не подписывается. Нарисуют моделей и схем и пока-пока, дальше сами) умные)

                                                                  0

                                                                  Понятно, что консультантов, согласных работать за процент от прироста прибыли, на всех не напасёшься. Я к тому, что им заплатили за процесс, они провели процесс, по букве всё ок. Но я согласен с вашим исходным посылом: неоднократно говорилось, что внедрение большой системы (ERP, например) и изменение культуры предприятия — задача в первую очередь психологического плана. Где в команде психологи, педагоги или хотя бы специалисты по олигофренопедагогике? В публикациях никто так и не похвастался.

                                                                    0

                                                                    Да, этот компонент как будто вообще не существует

                                                              +1
                                                              Павел, первая статья мне показалась насыщенеё и глубже.

                                                              бОльшую часть жизни работая в «красных» производствах, я только к 45-и годам пришёл в компанию, где в руководстве стоит «синий и более цветной» директор. Так получается, что в моей практике не было историй успеха «не красного» менеджмента и компаний.

                                                              Я сам, скорее [пока] придерживаюсь«красных» идей и принципов, но устои начинают колебаться и я вижу успешные реализации иных, более демократичных практик и подходов. Спасибо вам.
                                                                0

                                                                Спасибо, да в этой статье возможно менее релевантные большому количеству людей и менее горячие аспекты описывал, но они нужны для общей картины и финальных выводов, следующая часть должна быть интереснее)
                                                                По поводу вашего опыта, я скажу так, я ко всем этим идеям пришёл из практики и когда начал пытаться управлять исходя из Ценностей более продвинутых культур, правильно применяя инструменты Agile и Lean (или точнее моей более гибкой их версии, которую я называю Agilean), я стал получать настолько успешные результаты в сравнении с обычными методами, что больше меня убеждать не надо было и я стал большим энтузиастом этих новых подходов. Как говорил кто-то: "Практика — лучший критерий истинности". К сожалению, пока получается применять эти идеи только в рамках проектов, моя мечта дорваться до трансформации целой организации, чтобы правильность новой парадигмы стала очевидной всем "красным" конкурентам.


                                                                Так что прожолжайте колебать сыои устои, если делать это правильно, результаты поразят вас в хорошем смысле :)

                                                                  +2
                                                                  Только у оранжевого «успех» является высшей ценностью, у «красного» высшей ценностью является власть, успех для него не важен и тем более он не стремится к истории успеха.
                                                                  С «синим» у «красного» еще больше отличий, поскольку власть это индивидуальная ценность, а правила и порядок — коллективная.
                                                                  Лидер идеального «красного» государства может смело сказать — «государство это я», а в идеальном «синем» государстве совсем нет лидера — жизнь там течет как известном романе Франца Кафки «Процесс».
                                                                    0
                                                                    Очень хорошо сформулировали. Спасибо!
                                                                  0
                                                                  красный руководитель

                                                                  Постоянно сбивался при чтении на «красный командир»
                                                                    0
                                                                    я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи

                                                                    метко сказано

                                                                    Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие

                                                                    У меня ощущение, будто это всего лишь дань моде. Как то смотрел один тренинг, неплохой на удивление (да я очень низкого мнения о них в общем), где говорилось, что не нужно в первый же день выхода продажника заставлять его попадать в мишень с винтовки верхом на лошади на полном скаку, нужно его подвести к лошади и сказать «это лошадь».

                                                                    А потом ребятки, это прослушавшие, весело выдают продажникам стопку хреново систематизированных материалов толщиной сантиметров 10 и начинают гонять между отделами для просвещения, в первый же день.

                                                                    На все эти мероприятия люди ходят вовсе не за профессиональным развитием а для профессионального развития, которое вписывается в их картину мира. Все остальное — весело игнорируется.
                                                                    Был у меня пример когда я наблюдал встречу руководителей бизнесов, причем большую часть их компаний я знал. Один из них рассказывал о бюджете на IT решения, об анализе, о консультации со специалистами и наконец о том, что когда приходит время они берут деньги зарезервирвоанные и покупают оборудование. Что услышали остальные? «Все фигня, достаем бабло, ставим оборудование, профит.»

                                                                    На самом деле многие из современных «бизнес тренингов» — зло: одни фокусируются на 100500 каких то отчетов и показателей и возводят их в культ, другие полностью забывают про особенности масштабирования решений, третьи взахлеб рассказывают о всевозможных методологиях без практических примеров итд итп

                                                                    Худшим злом, кстати, я считаю бизнес молодость, поскольку в их структуре самые полезные данные либо на самом верху, где топы, которые уже создали множество предприятий и в курсе всех особенностей либо в самом низу или вообще вне их структуры, а остальные весело делятся ошибками выжившего.

                                                                    Материальные блага, пропаганда и доски почёта в обмен на повышение Вовлечённости

                                                                    Только вот не прямое материальное поощрение. Это уже бооольшая редкость. Выходные, выкусняшки, прочие ништяки — это еще бывает, чаще — восхваление. А можно же иначе: за лучшие продажи по сумме- премия, по количеству — премия, по количеству товара — премия, за самую крупную сделку — вообще процент. Если по сервису, то там генри форд все давно придумал: инцидентов нет — денежка, долго нет — больше денежки. А у нас строго наоборот: сидишь без дела — лентяй.

                                                                    Помните звездные десант? «Я многое требую, но и даю немало, вот вам пиво, а это вам забава.»

                                                                    Принципы эти просты

                                                                    Нужно кстати понимать, что это все не работает если твои сотрудники с трудом сводят концы с концами. И эта еще одна проблема. Я понимаю, что сейчас многие вынуждены работать на умирающих рынках, экономике плохо все дела. Но когда в компании огромный штат всевозможных менеджеров с хорошей зарплатой, а рядовые сотрудники работают за зарплату ощутимо ниже — то это повод уволить к чертям большую часть менеджеров и поднять зарплату последним. И не надо тут про рынок, зарплаты «на уровне рынка» это чушь и манипуляция, опять же могу вспомнить Форда.

                                                                    Амбициозные, но достижимые цели

                                                                    Это можно масштабировать. Например, у всех есть задачи которые нет желания делать: разговор с мерзким контрагаентом, решение трудной проблемы итд итп. Пришел на работу, врубил музычку, налил кофейку, сделал один глоток и позвонил «самой большой проблеме». Разрулил ее на уровне «решение-дедлайн», поставил в календарь заметку, забыл, отхлебнул кофейку, следующий по списку. Остаток дня пройдет в ощущение «тунц, тунц, йа кросавчег».

                                                                    Вторая половина дня: если задача требует на решение 5-10 минут, делаем. Никаих совещаний и прочего бреда, решение-дедлайн-контроль. Если задача требует больше времени, совещаний итд и не является критический важной в данный момент — это не задача, а проблема, в конец списка ее.

                                                                    Мне, в свое время, понадобилось довольно ощутимое время, чтобы выработать эту методологию, но по результату я научился справляться с огромным стеком задач (нет я не преувеличиваю). Я много рыз пытался передать этот опыт, ибо смотришь на ситуацию: человек захлебывается в потоке задач, не успевает делать их от слова совсем, люди ждут, процессы стоят, дети плачут, котята тонут, но кому до этого дело есть.

                                                                    Учитывая, что микроменеджмент и тотальный контроль

                                                                    А еще есть «бесполезные совещания», которые к тотальному контролю относятся так себе, ибо толку от них ноль. Более того, общие собрания по понедельникам длительностью более 5 минут — за гранью добра и зла. Особенно если на них разбор за прошлую неделю.

                                                                    У вас вышли отдохнувшие сотрудники, максимум я вижу такое собрание в стиле «так, уточним задачи, вам это, вам вот это, вы что делаете? добро, погнали, гогого народ!» Никаих разборов, оправданий и прочей херни.

                                                                    Кстати, знаете зачем в брендовых магазинах аудиосистема и своя музыка? Настраивает на правильный лад, задает темп итд итп Так что фоновая музычка в офисе тоже очень полезна во многих сферах (ктото скажет о вкусах и будет прав, подбирайте тщательно, а кому надо — наушники (обеспечьте уж)).

                                                                    Кстати утреннее собрание для продажников:
                                                                    «Итак, напоминаю, план на месяц у нас 100500 млн. На этой неделе нам нужно сделать n миллионов, нет, m миллионов. На прошлой неделе мы несколько отстали, возникли задержки с тендерами, тендерный отдел вам слово.» — в жопу вот это все. Вот просто взять и выкинуть нахер.

                                                                    Хотите собрание в понедельник утром?
                                                                    Ну вот вам, например стиль «волк с уолл-стрит»:
                                                                    Фоном, на громкости ниже слов оратора, важен темп


                                                                    Довольное выражение лица, улыбка, в движении:
                                                                    «Так сучки, всем доброго утрица, погода шикарная, сольнце яркое, отличный день для продаж. Почему бы нам сегодня не продать на mx2? Вечером с меня пиво и шлюхи! Как раз сейчас наши чудесные клиенты нежатся в лучах солнца и вспоминают о чудесных выходных. Самое время взять их прямо за их расслабленные попки. Гого, погнали народ» и подаем пример 8)

                                                                    ЗЫ я кстати говорю не только о красных руководителях, тут скорей вплоть до оранжевых, но это особенно ничего не меняет. Проблема тут еще в том, что орды внедренцев методологий оказывают руководителям медвежью услугу: много красивых слов об эффективности о светлом будущем итд, в итоге многие руководители даже не понимают, в чем конкретно проблема. Ваш пример с шоком руководства весьма показателен. Проблема то в том, что именно с этого надо начинать. Иначе, даже те руководителя которые хотят быть оранжевыми все равно становятся красными.

                                                                    ЗЫЗЫ прощу прощения за сумбур, накипело)
                                                                      0

                                                                      Ууух, прям действительно накипело) спасибо, что поделились :)

                                                                      0

                                                                      Ну, помимо "Красной" системы управления, мне кажется, есть два важных фактора:


                                                                      1. Внедрять "скрамы", "канбаны", разные "бережливые промзводства" имеет смысл только тогда, когда уже решены базовые проблемы — подворовывание, достойная оплата труда, хорошие условия труда и так далее.
                                                                      2. Вовлечённость сотрудников вообще выглядит как нечто нереальное. В более-менее крупных компаниях, вклад конкретного сотрудника средних и низких уровней оценить практически невозможно — так что, какое дело сотруднику до успехов, или неуспехов фирмы?
                                                                        0
                                                                        На самом деле в Scrum-командах каждый разработчик находится на виду у остальных членов команды и они могут оценить полезность работы друг друга. В Scrum и Agile вообще есть методики взаимной оценки членов команды и вознаграждения лучших.

                                                                        В ситуации с атомизированным американским обществом это приводит к более-менее справедливой оценки вклада каждого человека. В ситуации российского и азиатского общества это приводит к круговой поруке, а посему депремированию и выбрасыванию из команд наиболее активных и производительных работников.
                                                                          0
                                                                          Легко оценить вклад не в работу отдела, или подразделения, а вклад в работу предприятия?
                                                                          В каком-нибудь условном Microsoft, в каком-нибудь условном Azure есть какой-нибудь условный middle-инженер. Если он есть — хорошо, если его нет — остальная команда больше загружена, сильнее устаёт, меньше довольна своей работой, из-за этого чаще допускает какие-то ошибки… это уже третья-четвёртая производная идёт.
                                                                          Легко оценить вклад только критически важных сотрудников.
                                                                          0

                                                                          1) да, нет как раз все эти скрамы канбаны правильно внедренные могут и условия улучшить и заработок повысить. Но их правильное внедрение связано с неизбежным сломом и трансформацией системы и перераспределением власти
                                                                          2) каждый отдел и каждый работник выпускает продукт или услуги, нужно перевести на сдельшину поставить амбициозный план и дать коуча чтобы помог им параллельно вести работуинад улучшегием. Вот тогда все эти Лин и Аджайл становятся свеохэффективными и востребованными

                                                                            0
                                                                            Только вот, для этого нужно выкинуть всякую «политику» и личные взаимоотношения собственников, топ-ов и прочих начальников отделов помельче. И эта задача в большинстве крупных компаний практически невыполнимая…
                                                                              0

                                                                              Ну, пока их не прижмет конкуренция. Если прижмет

                                                                          0
                                                                          Автор, вот Вы сами пишете, что гибкие методологии в российские компании не заходят с вероятностью 100% То есть все эти скрам-мастера, Agile-коучи и прочие Lean-энтузиасты типа Вас работают лишь на разрушение имеющегося процесса и создают убытки для собственников.

                                                                          Я понимаю, что Вы хотите как там, как в книжках с Запада, но может стоит забыть про всю эту очевидно неприменимую в России ересь и обратить внимание на преимущества и особенности работы Русской модели управления им. Прохорова?
                                                                            0
                                                                            Я понимаю, что Вы хотите как там, как в книжках с Запада, но может стоит забыть про всю эту очевидно неприменимую в России ересь и обратить внимание на преимущества и особенности работы Русской модели управления им. Прохорова?

                                                                            Я б предложил сделать ещё шаг и рассказать, как работают китайцы. У них экономика поздоровее, есть рынок с конкуренцией, как-то же компании эволюционируют?

                                                                              0

                                                                              Книга у Прохорова хорошая, но это самый начальный уровень понимания. Бизнес наука уже далеко вперёд от него шагнула.


                                                                              А Scrum и Agile отлично работают и приносят владельцам много ценности и денег, если владельцы готовы менять себя и свой стиль управления. Это уже даже не исключения какието а мэйнстрим в мире.

                                                                                0
                                                                                А Scrum и Agile отлично работают и приносят владельцам много ценности и денег, если владельцы готовы менять себя и свой стиль управления.

                                                                                Вот это «если» из разряда «зайцы, станьте ёжиками». Людям, особенно сложившимся, для изменений себя требуются многие годы — и это если они поняли жизненную необходимость изменений. Собственно, это и является причиной провалов проектов по переходу на Agile в России: наскоком не решается, а неизбежная длительность изменений в разы превышает горизонт бизнес-планирования в условиях России.

                                                                                Бизнес наука

                                                                                Нет такой науки. Наука верифицирует свои утверждения экспериментом. Нет эксперимента — нет науки.

                                                                                Книга у Прохорова хорошая, но это самый начальный уровень понимания.

                                                                                К сожалению, после такого заявления я перестал верить в то, что у Вас есть опыт успешного внедрения в России Agile-подхода. Похоже, всё как у всех консалтинг-активистов от Agile.
                                                                              0
                                                                              «Эдуарды» бывают разные, не все хотят думать самостоятельно и развивать и детализировать изложенную в общем виде идею, есть и такие, которым нужно четкое и конкретное задание и только на сегодняшний день, а не на две недели вперед.
                                                                                0
                                                                                Есть и такие, не спорю
                                                                                0

                                                                                Будучи студентом в начале десятых готов помогал одному консультанту по внедрению бережливого, у них прям софт был хороший (в моих некомпетентных глазах конечно) для моделирования производств в статике, в динамике, все приятно и быстро считалось, я прям увлекся концепцией сам что то изучал. Внедряли на местных производствах, стоит ли говорить что нехилый стопор выходил уже на стадии сбора информации для построения модели производства как есть, девочки из архива закатывали глаза на неестественное количество градусов всякий раз когда к ним приходили за документацией, начальники отделов скептически слушали и бежали дальше разгребать более насущные проблемы, начальников побольше так вообще нереально было вывести на осмысленные разговоры. В итоге энтузиазм как начался так и закончился на замдиректора холдинга по инновациям. Ловил флешбек за флешбеком с вашей статьи. Зато на курсах молодых специалистов на этих же производствах прям взахлеб рассказывают про то как офигенно все в тойоте и как нам тоже так нужно уже вчера

                                                                                  0
                                                                                  Ну само Бережливое производство вещь классная. Надо только его применять)
                                                                                  0
                                                                                  Спасибо большое!!!
                                                                                  +1
                                                                                  Правильно вы затронули физиологическую сторону проблемы. Часто руководство первого, низшего уровня еще как-то адекватно воспринимает реальность, хотя отрыв уже есть. Второй уровень и выше воспринимает окружающую действительность со слов менеджеров первого уровня. Мало кто осмеливается посмотреть правде в глаза. Топы вообще живут в вечной сказке. Выдача задач и указаний сверху вниз в таких условиях неадекватна реальности, и, естественно, не выполняется, однако применение власти к нижестоящим позволяет сохранять всю эту конструкцию. Власть над людьми тоже имеет физиологическую основу. Сам вижу, как начальник кайфует от абсурдных приказов и решений, которые он ЗАСТАВЛЯЕТ выполнять. Результат никого не интересует. Все равно сказка подолжается. Но кайф от власти держит систему. Мне кажется, этот кайф сильнее, чем от правильно сделанной работы, а главное, его легче получить и поддерживать.
                                                                                    0
                                                                                    Да, там даже разные гормоны задействованы, за удовлетворение от власти отвечает сератонин а не дофамин. Но на мой взгляд — это не такой «здоровый» тип кайфа, как удовольствие от осознания своей пользы людям. Как разница между тем, когда тебя любят или тебя боятся.
                                                                                    Мне кажется, что зависимость от сератонинового кайфа имеет разрушительную природу, а от дофаминовго — созидательную и развивающую.
                                                                                    Ну по крайней мере в общих чертах, так как я уверен нюансы многочисленны
                                                                                    0
                                                                                    Спасибо за статью! Очень хорошо разобрана физиологическая сторона, прямо глаза открыли мне
                                                                                      0
                                                                                      Рад помочь! :)
                                                                                      0

                                                                                      Спасибо за посты, особенно за первую часть. Стало понятнее, почему при переходе из западного банка в российский осталось такое странное втф-чувство, вроде работа та же, корпоративный антураж тот же, и все-таки что-то не так. Вот вы очень хорошо это что-то не так описали.

                                                                                      –1
                                                                                      Вы выходите из нескольких аксиом, которые Эээ… не доказаны.

                                                                                      Во-первых, считаете что низший уровень менеджмента и исполнителей, что-то знает и умеет такое, чего наверху не знают. Не надо никаких аджайлов, поставьте анонимный ящик жалоб и предложений. Но в большинстве случаев сверху все знают.

                                                                                      Во-вторых, что в обсуждениях/спорах/совещаниях находится истина. То есть условно 6 тупых человек могут решить что-то умнее, чем один тупой. В большинстве случаев нет. Просто потратите рабочее время на совещание.

                                                                                      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                                                      Самое читаемое