Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.
Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.
Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.
Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.
Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.
В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.
Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:
70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию;
20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством;
10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.
Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.
Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.
Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.
Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:
По мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне. Таким образом, следование индивидуальному плану карьеры важно не только для сотрудника, но и для компании.
Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:
1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.
В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.
Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.
Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.
Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.
Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.
В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.
Цели аттестации:
Всем известна ситуация на рынке труда, поэтому смысл аттестации не в том, чтобы судить сотрудника, а в том, чтобы помочь ему расти.
Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.
Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».
Performance review проводится в несколько этапов:
1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.
2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.
3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.
4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.
5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.
6 этап – анализ данных. Обсуждение результатов может вызвать недопонимание, поэтому важно соблюдать некоторый уровень конфиденциальности, поскольку каждая выставленная оценка, будь то положительная или отрицательная, носит субъективный и иногда провокационный характер. В любом случае организатору performance review лучше начать обсуждение результатов с руководителем отдела с обобщенных данных по компании и отделу. Та же схема используется при общении внутри отдела. Более того, по некоторым сотрудникам могут обнаружиться заведомо несправедливые оценки, выставленные из личностных предпочтений. Это может прослеживаться в формальности заполнения, отсутствии конкретики или наличии излишней эмоциональности в комментариях к оценке в опросном листе.
7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.
8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.
В ходе performance review можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь при проведении следующего performance review. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие недостатки и сбои:
Performance review является подготовительной частью в формировании стратегии обучения и развития. В каждой компании создается своя стратегия, в любом случае главная задача стратегии обучения и развития – управлять развитием сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса. Функция обучения и развития в организации играет стратегическую роль в пяти областях:
Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.
Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:
Корпоративная система обучения и развития не может быть реализована в одночасье. В процессе внедрения можно совершить множество ошибок. Главная из них – несоответствие стратегии развития и миссии бизнеса. При грамотной реализации в компании взращивается здоровое соперничество и бренд лидерства, перерастающие в рост прибыли компании, укрепление ее позиций на рынке IT-услуг, включение в реальную внешнюю конкуренцию с лидерами рынка и стратегическую гибкость.
Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.
Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.
Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.
Почему обучение на рабочем месте?
Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.
В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.
Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:
70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию;
20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством;
10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.
Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути
Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.
Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.
Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.
Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:
- Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
- Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
- Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
- Информирование сотрудника о результатах его оценки;
- Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.
По мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне. Таким образом, следование индивидуальному плану карьеры важно не только для сотрудника, но и для компании.
Систематическое повышение уровня знаний
Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:
1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.
В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.
Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.
Переход на следующий уровень развития
Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.
Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.
Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.
В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.
Цели аттестации:
- Определить текущий уровень специалиста;
- Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
- Дать сотруднику обратную связь;
- Определить зоны роста;
- Обозначить дату следующей аттестации.
Всем известна ситуация на рынке труда, поэтому смысл аттестации не в том, чтобы судить сотрудника, а в том, чтобы помочь ему расти.
Performance review
Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.
Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты. Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней».
Performance review проводится в несколько этапов:
1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.
2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.
3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.
4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.
5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.
6 этап – анализ данных. Обсуждение результатов может вызвать недопонимание, поэтому важно соблюдать некоторый уровень конфиденциальности, поскольку каждая выставленная оценка, будь то положительная или отрицательная, носит субъективный и иногда провокационный характер. В любом случае организатору performance review лучше начать обсуждение результатов с руководителем отдела с обобщенных данных по компании и отделу. Та же схема используется при общении внутри отдела. Более того, по некоторым сотрудникам могут обнаружиться заведомо несправедливые оценки, выставленные из личностных предпочтений. Это может прослеживаться в формальности заполнения, отсутствии конкретики или наличии излишней эмоциональности в комментариях к оценке в опросном листе.
7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.
8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.
11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско
В ходе performance review можно совершить небольшие ошибки, часть из которых возможно будет исправить лишь при проведении следующего performance review. Поэтому первый этап подготовки настолько же важен, как и все остальные. Итак, чаще всего встречаются следующие недостатки и сбои:
- Неуместные вопросы в опросе. Большой опрос из 10+ вопросов, который затрагивает общие для компании моменты, должен располагаться отдельно от ключевого performance review опроса, касающегося конкретного отдела или работника.
- Уклонение менеджера от сложных тем. В self-review могут прослеживаться перспективы для сотрудника, отдела или компании, которые требуют горячего спора, но оценка его руководителя упускает это из виду. В таком случае можно сделать вывод, что руководитель нуждается в обучении по горячей точке.
- Отсутствие конкретики в ответах и комментариях. Это может свидетельствовать о неправильно составленных вопросах, о недостатке разъяснительной работы с участниками, что необходимо исправлять. Стойкие психологические установки респондента, влияющие на оценки по всем заполненным им анкетам и заставляющие его проставлять похожие оценки и комментарии, должны снижать релевантность выставляемых им оценок при анализе.
- Отсутствие оценки непосредственного руководителя. Именно он знает буквально все о формальных и неписаных обязанностях в отделе и может дать самую строгую и объективную оценку. Кроме этого, в случае безусловного неформального лидерства одного из сотрудников в горизонтали отдела, не стоит полностью полагаться на оценки его коллег по отделу.
- Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. В массе оценок, составленных на одного сотрудника, могут быть из ряда вон выходящие, которым не всегда стоит доверять, поэтому в расчет главным образом берется усредненная оценка. Более того, оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
- Правовой нигилизм. Если в компании создан профсоюз, то имеет смысл согласовать с ним процедуры performance review и его последствия для сотрудников, поскольку кадровый эффект, например, увольнение, перевод на другую должность, увеличение или уменьшение зарплаты, регулируется трудовым законодательством и подзаконными актами.
- Несоответствие цели увеличения производительности целям performance review. Если цель увеличения производительности приводит к нарушению правил этики, требованиям закона или качества продукта и услуг, то она однозначно будет препятствовать обучению, следующему за performance review.
- Несерьезное/серьезное анкетирование. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели performance review, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу или уровень зарплаты и попытаются искусственно улучшить оценки.
- Неправильный перевод оценок в премии. Система оценок не должна гарантировать обязательность премий в малом или большом объеме. Если премия станет для всех, то performance review станет для сотрудников сигналом к расслаблению.
- Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходимо разъяснить, что при наличии обоснования любой может записаться в список респондентов.
- Директивный стиль. Некоторые менеджеры настолько боятся оказаться в неудобном положении, что не обсуждают результаты оценки, а просто директивно говорят подчиненным, что и как делать. В performance review речь идет о двусторонней коммуникации ради эффективности.
Performance review является подготовительной частью в формировании стратегии обучения и развития. В каждой компании создается своя стратегия, в любом случае главная задача стратегии обучения и развития – управлять развитием сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса. Функция обучения и развития в организации играет стратегическую роль в пяти областях:
- Развитие потенциала сотрудников;
- Привлечение и удержание талантов;
- Мотивация и привлечение сотрудников;
- Создание бренда работодателя;
- Создание ценностей корпоративной культуры.
Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.
Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:
- Повышение эффективности работы сотрудника: обучение укрепляет его уверенность в себе и помогает компании занять лидирующие позиции.
- Повышение удовлетворенности сотрудников и укрепление морального духа команды: компания показывает сотрудникам, что их ценят, в них вкладываются и дают им доступ к обучению, о котором в противном случае они бы даже и не знали.
- Работа со слабыми местами: в любом коллективе есть слабые звенья, будь то отдельные сотрудники или бизнес-процессы. Обучение и развитие поднимает всех сотрудников на один уровень, на котором каждый из них взаимозаменяем и самостоятелен.
- Повышение производительности и соблюдение стандартов качества: постоянное обучение коллег воспитывает внутреннюю ответственность за процессы в компании и мотивацию к росту производительности труда.
- Рост инноваций в новых стратегиях и продуктах: в ходе повышения квалификации происходит поиск новых идей, взращивается творческий подход, поощряются попытки взглянуть на ситуации по-иному.
- Снижение кадровой текучки: вклад работодателя удерживает сотрудников и уменьшает расходы на набор персонала.
- Укрепление профиля и репутации компании: наличие сильной стратегии обучения и развития усиливает бренд компании, привлекает студентов, выпускников, коллег из других компаний и собирает очередь из соискателей, позволяя выбрать наиболее перспективных.
Корпоративная система обучения и развития не может быть реализована в одночасье. В процессе внедрения можно совершить множество ошибок. Главная из них – несоответствие стратегии развития и миссии бизнеса. При грамотной реализации в компании взращивается здоровое соперничество и бренд лидерства, перерастающие в рост прибыли компании, укрепление ее позиций на рынке IT-услуг, включение в реальную внешнюю конкуренцию с лидерами рынка и стратегическую гибкость.
