Основным направлением моей работы сейчас является антикризисное планирование и реализация программ повышения эффективности внутри компании, где я работаю. Именно борьбе с кризисом в рамках отдельно взятого крупного рекламного агентства посвящена эта статья. Все факты и детализация, относящиеся к коммерческой тайне, исключены из текста. Указанные методы могут, по моему мнению, применяться в любой организации, имеющей схожую структуру управления.
Данная статья является краткой, вводной и, скорее, черновой, но даже она, я полагаю, будет интересна руководящим сотрудникам и владельцам компаний, чья деятельность направлена на оказание услуг, не связанных с долгосрочным планированием (то есть среднее время реализации контракта – до 6 месяцев), а годовой оборот не превышает 100 млн. долларов.
Напомню, что год назад я уже писал об основных рисках, с которыми сталкивается бизнес, и о путях их преодоления — http://insie-ru.livejournal.com/181035.html. Если бы многие компании более внимательно отнеслись к своим финансам и рискам, то кризис, развернувшийся осенью, оказался бы для них не столь губительным. В итоге сейчас обсуждать, как не попасть в кризис, уже бессмысленно, поэтому поговорим о путях выхода из кризиса.
Оценка эффективности сотрудников
Под эффективностью сотрудников я понимаю сочетание двух критериев:
1. Отношение чистой прибыли в расчете на сотрудника к сумме общих издержек по соответствующему направлению и зарплаты сотрудника.
2. Чистая прибыль от часа работы сотрудника как отношение общего времени, проведенного сотрудником на работе, к чистой прибыли.
В качестве ключевых причин низкой эффективности сотрудников в российских компаниях я вижу следующие:
1. Отсутствие понятной и удобной системы планирования, постановки задач и отчетности.
2. Отсутствие единых инструкций по работе с типовыми задачами.
3. Отсутствие единых инструкций по работе между сотрудниками в частности и направлениями в целом.
4. Отсутствие четкой вертикали управления и схемы распределения полномочий и обязанностей.
5. Отсутствие единого корпоративного духа: понятных целей и задач компании на долгосрочный период и на ближайшее время.
6. Отсутствие серьезной нематериальной и некарьерной мотивации сотрудников (большинство работает либо из-за строчки в резюме, либо ради опыта, либо потому что больше никуда не берут, либо из-за денег, тогда как в идеале преобладающим фактором должен стать коллектив, ценности компании, корпоративный дух, общие интересы и цели; к слову, проследить это можно хотя бы тем, как все сотрудники покидают рабочее место в установленное время, если бы они хотели «грызть землю» за компанию, их бы пришлось «выгонять» с работы).
7. Отсутствие гибкой и многопрофильной системы материальных и нематериальных бонусов.
8. Отсутствие понятной и эффективной системы обучения новых сотрудников и повышения квалификации опытных (заменять часть зарплаты на обучение практическим кейсам – почти идеальный способ снизить затраты компании на зарплатный фонд и при этом повысить профессионализм и мотивацию сотрудников).
Пути повышения эффективности сотрудников
Направления работы можно разделить на несколько ключевых блоков:
1. Единая стратегия повышения эффективности компании
2. Внутрикорпоративное взаимодействие
Статья взята из сообщества ru_economics, автор Инсай (insie_ru)
Данная статья является краткой, вводной и, скорее, черновой, но даже она, я полагаю, будет интересна руководящим сотрудникам и владельцам компаний, чья деятельность направлена на оказание услуг, не связанных с долгосрочным планированием (то есть среднее время реализации контракта – до 6 месяцев), а годовой оборот не превышает 100 млн. долларов.
Напомню, что год назад я уже писал об основных рисках, с которыми сталкивается бизнес, и о путях их преодоления — http://insie-ru.livejournal.com/181035.html. Если бы многие компании более внимательно отнеслись к своим финансам и рискам, то кризис, развернувшийся осенью, оказался бы для них не столь губительным. В итоге сейчас обсуждать, как не попасть в кризис, уже бессмысленно, поэтому поговорим о путях выхода из кризиса.
Оценка эффективности сотрудников
Под эффективностью сотрудников я понимаю сочетание двух критериев:
1. Отношение чистой прибыли в расчете на сотрудника к сумме общих издержек по соответствующему направлению и зарплаты сотрудника.
2. Чистая прибыль от часа работы сотрудника как отношение общего времени, проведенного сотрудником на работе, к чистой прибыли.
В качестве ключевых причин низкой эффективности сотрудников в российских компаниях я вижу следующие:
1. Отсутствие понятной и удобной системы планирования, постановки задач и отчетности.
2. Отсутствие единых инструкций по работе с типовыми задачами.
3. Отсутствие единых инструкций по работе между сотрудниками в частности и направлениями в целом.
4. Отсутствие четкой вертикали управления и схемы распределения полномочий и обязанностей.
5. Отсутствие единого корпоративного духа: понятных целей и задач компании на долгосрочный период и на ближайшее время.
6. Отсутствие серьезной нематериальной и некарьерной мотивации сотрудников (большинство работает либо из-за строчки в резюме, либо ради опыта, либо потому что больше никуда не берут, либо из-за денег, тогда как в идеале преобладающим фактором должен стать коллектив, ценности компании, корпоративный дух, общие интересы и цели; к слову, проследить это можно хотя бы тем, как все сотрудники покидают рабочее место в установленное время, если бы они хотели «грызть землю» за компанию, их бы пришлось «выгонять» с работы).
7. Отсутствие гибкой и многопрофильной системы материальных и нематериальных бонусов.
8. Отсутствие понятной и эффективной системы обучения новых сотрудников и повышения квалификации опытных (заменять часть зарплаты на обучение практическим кейсам – почти идеальный способ снизить затраты компании на зарплатный фонд и при этом повысить профессионализм и мотивацию сотрудников).
Пути повышения эффективности сотрудников
Направления работы можно разделить на несколько ключевых блоков:
1. Единая стратегия повышения эффективности компании
2. Внутрикорпоративное взаимодействие
a. Корректировка взаимодействия между отделами в целом и сотрудниками непосредственно3. Клиентский сервис
i. Введение единых инструкций по работе над разными задачами и проектами, создание единообразного шаблона исполнения задач
ii. Разработка справочной системы по всем типовым ситуациям, которые требуют оперативного реагирования от сотрудников, из которой сотрудники могли бы оперативно получать всю информацию
iii. Наладка автоматической системы постановки и отслеживания задач (MS Project или иной).
iv. Проведение совместных тренингов между отделами с целью повышения эффективности их работы
v. Введение системы брифов в отделах и по конкретным проектам.
vi. Четкое распределение ответственности за составляющие части каждого проекта с привязкой к мотивационному пакету.
b. Корректировка структуры компании, структуры управления компанией
i. Написание инструкций для сотрудников, к кому, каким образом и по каким вопросам они могут обращаться, в какой форме, как скоро и в какой форме будет ответ.
ii. Корректировка цепочек постановки задач между разнонаправленными сотрудниками в сторону увеличения ответственности каждого сотрудника за свою работу.
iii. Корректировка функций руководителей отделов, взаимодействия между руководителями, с целью устранение точек возможных конфликтов
c. Разработка и внедрение новых форматов внутреннего документооборота
i. Все типовые документы должны быть единообразными.
ii. Формы запросов и ответов между сотрудниками.
iii. Формы постановки задач.
a. Работа отделов со входящими клиентами.4. Мотивационные и образовательные программы для сотрудников
i. Обучение сотрудников приему входящих звонков
ii. Разработка сценариев разговора
iii. Решение задачи, как ускорить отправку конкретных предложений клиентам, подготовка шаблонных документов, которые автоматически адаптируются под клиента через информацию из базы
b. Разработка и внедрение новых форматов документов для клиентов
i. Коммерческие предложения
ii. Сметы
iii. Договоры о намерениях
iv. Договоры и приложения
v. Акты, поэтапные акты
vi. Резюме разговора или встречи
vii. План работ
c. Разработка системы работы с клиентом от первого контакта до заключения контракта
i. Инструкция
ii. Тренинги по инструкции
d. Разработка системы поддержания сотрудничества с постоянными клиентами
i. Поддержание внимания к клиенту
ii. Подарки
iii. Рассылка пресс-релизов
iv. Внесение клиенту новых инициатив по проведению работ, адаптированных под его реалии, в условиях изменений на его рынке
v. Привязка постоянных клиентов к менеджерам, ответственность и мотивация менеджеров
a. Установка новых критериев оценки качества работы, эффективности5. Повышение репутации и улучшение образа компании на рынке и среди потенциальных клиентов
i. Сотрудников, старших сотрудников
ii. Руководителей отделов
iii. Отделов в целом
iv. Отдельных направлений по отраслям, регионам, специфике размещения
v. Компании в целом
vi. Прогнозирование развития
b. Внедрение обновленной системы материальной и нематериальной мотивации на основе новых критериев из п. 4а с учетом необходимости заинтересованности сотрудников одного отдела или направления в развитии других отделов или направлений
i. Зарплата
ii. Бонусы
iii. Проценты с продаж
iv. Обучение
v. Подарки
vi. Карьерный рост
vii. Внимание и лояльность со стороны компании
viii. Репутация в компании
c. Внедрение образовательных программ для сотрудников как часть мотивационного пакета
i. Внутренние семинары
ii. Семинары и курсы на стороне
iii. Чтение книг
iv. Экзамены с привязкой к мотивационному пакету
d. Разработка новых нематериальных составляющих мотивационного пакета сотрудников, повышающих их лояльность компании
i. Образовательные программы
ii. Перспектива карьерного роста
iii. Отдых за счет компании
iv. Свободные дни
v. График работы
vi. Подарки
vii. Иное внимание и лояльность со стороны компании
e. Проведение общекорпоративных мероприятий, мероприятий внутри конкретных отделов вместе с отделом персонала.
i. Игровые тренинги
ii. Совместные выезды и походы
iii. Повышение доверия между сотрудниками
a. Сайт6. Повышение нормы прибыли от клиентов за счет расширения сотрудничества с ними во всех отделах
b. Современный фирменный стиль
c. Корпоративные стандарты внешнего вида и общения сотрудников с клиентами
d. Корректировка PR-активности под современные реалии
a. Разработка системы, при которой для каждого клиента разрабатывается предложение по расширению работы, даже если клиент нуждается в каком-то конкретном виде работы7. Гарантии лучшим сотрудникам, что при условии их эффективной работы они не будут уволены по причинам кризиса, сокращения штата и т.д. (так как они будут работать на повышение эффективности компании, то для них важна и лояльность компании ко ним).
b. Передача части функций по работе с клиентами из одного отдела в другой
i. Разработка сложных предложений для крупных клиентов как путь повышения прибыли от них
ii. Система консультаций и проведения брифов по крупным клиентам менеджерами из разных отделов, мозговой штурм
Статья взята из сообщества ru_economics, автор Инсай (insie_ru)
