17 «хороших» и 4 «плохих» способа ускорения проекта

К настоящему времени по теме управления проектами написаны тонны замечательных учебников, пособий и статей, сняты миллионы часов учебных видео, проведены миллионы тренингов, подготовлены миллионы специалистов. Несмотря на это, попытки «сделать сложное простым» не прекращаются.

В данном материале рассматриваются качественная модель влияния некоторых параметров проекта на его длительность, а также ранжированный перечень «хороших» и «плохих» мер ускорения проектов.

Рассматриваемый подход может использоваться в качестве дополнительного учебного материала при подготовке руководителей проектов, а также как чек-лист при оценке полноты и обоснованности действий руководителя проекта при решении проблем в проекте.

Рассмотренные меры ускорения проектов являются дополнением к другим важным аспектам управления ИТ-проектами, таким как качество сбора и анализа требований, качество выработанного решения, качество производства кода и т.п.

Модель влияния параметров проекта на его длительность рассматривается в отношении «среднестатистического» ИТ-проекта, который характеризуется следующими параметрами:

  • длительность — от 6 мес.;
  • количество участников проектной команды — от 7-8 чел. со средним уровнем задействования в проекте 50% (участники команды проекта могут быть задействованы в других «конкурирующих» активностях);
  • количество участников проекта со стороны заказчика — от 2-3 чел.;
  • проект предполагает некоторую гибкость содержания (например, возможность корректировки приоритетов и сроков реализации функций или возможность изменения детальных требований к функциям).

Качественная модель влияния параметров проекта на его длительность может быть представлена следующим образом:


,

где

T — длительность проекта;

S — содержание (scope) проекта, объем реализуемых функций (фичей) и выполняемых работ;

L — потери различного рода, которые могут быть выявлены и устранены;

C — сложность реализуемого решения, сложность решаемых в проекте задач;

W — объем человеческих ресурсов, задействованных в проекте;

E — персональная и командная эффективность участников проекта;

O — оптимальность реализуемого плана с точки зрения приближенности к «объективному критическому пути».

Модель указывает на то, что для ускорения проекта (уменьшения длительности проекта T), необходимо стремиться уменьшать S (содержание), L (потери в процессе), C (сложность решения) и увеличивать W (объем человеческих ресурсов), E (эффективность участников проекта), O (оптимальность плана работ).

В качестве практических мер влияния на параметры проекта можно рассматривать следующие:

Наименование меры Описание Степень влияния Условия применения Возможные последствия
S (содержание)
S.1. Отказаться от бесполезных задач Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, исключить задачи низкой или сомнительной полезности высокая Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение Снижение бюджета проекта
S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта Пересмотреть целесообразность и приоритет задач проекта, перенести на будущее задачи низкой или сомнительной полезности высокая Адекватность заказчика, адекватное экспертное мнение
S.3. Пересмотреть решение Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более «простое», «дешевое», «костыльное» решение высокая Наличие приемлемых альтернативных решений Снижение качества результатов проекта.
Необходимость переработки некоторых готовых результатов
L (потери в процессе)
L.1. Исключить задержки в коммуникациях Своевременно и четко доносить до команды необходимую информацию (в том числе, через актуальные планы, роадмапы и т.п.).
Обеспечить эффективные процессы обмена информацией между участниками команды.
высокая Наличие управленческих и организаторских компетенций и ресурса
L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя Обеспечить на стороне заказчика наличие компетентных лиц, принимающих решения (ЛПР), имеющих необходимые ресурсы для участия в проекте средняя Наличие адекватных ЛПР, готовых принимать участие в проекте.
Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика
L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР Снизить количество ЛПР на стороне заказчика средняя Возможность влиять на состав участников проекта со стороны заказчика Пропуск важных требований.
Принятие и реализация конфликтующих решений
L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны Декомпозировать содержание проекта на условно независимые части, в рамках которых меньше группы ЛПР (2-3 чел.). высокая Пропуск важных требований.
Принятие и реализация конфликтующих решений
L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта Отказаться от лишних документов, разделов документов.
Отказаться от лишних согласований, согласующих.
Отказаться от лишних операций в процессе производства продукта проекта
высокая Наличие «лишних» операций, отсутствие которых не приведем к недопустимому снижению качества результатов проекта или смежных активностей Снижение качества результатов проекта.
Проблемы внедрения изменений в рабочий процесс
L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%). высокая Наличие ресурсной возможности
L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта Пересмотреть процесс ведения проекта на предмет изменения подхода (водопад FixPrice-> «набегающая волна» Time & Material -> agile и т.п.) высокая Наличие подходящих альтернативных технологий. Наличие компетенций для альтернативных технологий Дополнительные затраты на изменение схемы ведения проекта.
Дополнительные затраты на привлечение экспертов-консультантов.
Срыв сроков поставки некоторых результатов проекта.
L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта Выявить и заменить или исключить из проекта «токсичных» и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика) высокая Наличие замены.
Техническая возможность продолжать работу без «токсичного» участника
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды
C (сложность решения)
C.1. = S.3 Пересмотреть решение Пересмотреть подход к решению проблемы в проекте, выбрать более «простое», «дешевое», «костыльное» решение высокая Наличие приемлемых альтернативных решений Снижение качества результатов проекта.
Необходимость переработки некоторых готовых результатов
C.2. Пересмотреть технологии Пересмотреть применяемые технологии и подходы в пользу более простых (отказаться от новых сложных технологий в пользу старых освоенных технологий) средняя Наличие альтернативных простых технологий Необходимость переработки некоторых готовых результатов.
Снижение технологичности, качества, современности результатов проекта
C.3. Перераспреде- лить задачи между участниками по сложности и компетенциям Передать сложные операции (части операций) и задачи (части задач) опытным и компетентным участникам проекта.
Передать рутинные операции (части операций) и задачи (части задач) менее опытным участникам.
высокая Наличие процессного потенциала для пере- распределения задач Дополнительные затраты на координацию частей операций и задач.
Демотивация менее опытных участников проекта
W (объем человеческих ресурсов)
W.1. Добавить новых участников в проект Увеличить объем человеческих ресурсов по направлениям с нехваткой ресурсов средняя Наличие дополнительных ресурсов.
Потенциал увеличения числа участников с точки зрения сохранения управляемости.
Наличие запаса времени на погружение в процесс новых участников
Дополнительные затраты на погружение в процесс новых участников.
Дополнительные затраты на управление большим числом участников проекта.
Дополнительные затраты на коммуникации большего числа участников проекта
W.2. = L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте Повысить долю участия в проекте ключевых членов команды (>>50%). высокая Наличие ресурсной возможности
W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы Договориться с участниками проекта о выполнении части работ сверхурочно средняя Наличие бюджета на оплату сверхурочной работы.
Согласие сотрудников
Дополнительные затраты бюджета.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
W.4. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной не оплачиваемой работы Договориться с сотрудниками на сверхурочную бесплатную работу.
Заставить (путем давления, манипуляций) сотрудников работать сверхурочно без оплаты.
средняя Административ- ный ресурс, готовность сотрудников на сверхурочную работу Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
E (эффективность участников проекта)
E.1. Привлечь высоко- квалифицирован- ного эксперта/коуча Включить в состав команды проекта высоко- квалифицирован- ного специалиста (коуча) для помощи участникам проекта в улучшении своей работы средняя Наличие ресурса на привлечение дополнительного участника.
Наличие потенциала улучшения процесса. Готовность и лояльность команды к участию эксперта в проекте
Дополнительные затраты на привлечение специалиста (возможно, не оправданные).
Демотивация участников команды, конфликты.
Дополнительные затраты на перестройку процесса
E.2. = L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта Выявить и заменить или исключить из проекта «токсичных» и неэффективных участников (в том числе, со стороны заказчика) высокая Наличие замены.
Техническая возможность продолжать работу без «токсичного» участника
Срыв сроков поставки некоторых результатов на периоде перестройки команды
E.3. Повысить эффективность команды за счет обучения Создать условия для улучшения индивидуальной работы участников проекта путем обучения («прокачки») средняя Наличие времени и ресурсов на обучение.
Наличие экспертов или учебных материалов
Дополнительные затраты на обучение (возможно, не оправданные).
Возможные срывы сроков поставки некоторых результатов работы из-за отвлечения на обучение
E.4. Повысить эффективность команды за счет мотивации Мотивировать участников проекта к повышению личной эффективности (самообучению и «прокачке» в личное время).
Мотивировать участников проекта к «повышенной» трате жизненных сил на проекте (путем материальной и нематериальной мотивации)
средняя Наличие потенциала развития у участников проекта.
Наличие «потенциала скрытых жизненных сил» у участников проекта.
Наличие ресурсов на материальную мотивацию
Дополнительные затраты на материальную мотивацию (возможно, не оправданные).
Дополнительные ресурсы на нематериальную мотивацию
E.5. Повысить эффективность команды за счет давления Путем угроз, давления и манипуляций перевести участников проекта в «режим перегрузки», заставить работать выше своих штатных возможностей средняя Наличие «потенциала скрытых жизненных сил» у участников проекта Снижение лояльности участников проекта, риски увольнения.
Перегруз сотрудников с возможным снижением эффективности и качества работы
O (оптимальность плана работ)
O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа) Постоянно анализировать план проекта на предмет потенциала оптимизации (приближения к объективному «критическому пути»).
Снижать зависимость и блокировки работ.
Увеличивать количество параллельно выполняемых работ
высокая Наличие ресурсных возможностей для корректировки плана работ Дополнительные затраты на анализ плана, перепланирова- ние и организацию изменений

Предложенная модель и перечень мер ускорения проектов могут быть легко дополнены и скорректированы с учетом специфики конкретного проекта.

Практика применения указанных мер ускорения проектов позволяет условно разделить их на “хорошие” и “плохие”. “Хорошие” меры (субъективно) можно приоритезировать в части последовательности их рассмотрения и проработки в проекте следующим образом (в порядке уменьшения эффекта):

  1. S.1. Отказаться от бесполезных задач
  2. S.2. Делать наиболее важные задачи в начале проекта
  3. L.1. Исключить задержки в коммуникациях
  4. S.3. Пересмотреть решение
  5. L.8. Устранить токсичных и неэффективных участников проекта
  6. L.2. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет наличия компетентного представителя
  7. L.3. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет уменьшения количества ЛПР
  8. L.4. Сократить задержки принятия решений заказчиком за счет сегментирования заинтересованных стороны
  9. L.5. Отказаться от лишних документов и операций в рабочем процессе проекта
  10. O.1. Обеспечить оптимальность плана (роадмапа)
  11. L.6. Снизить фрагментацию задействования участников в проекте
  12. L.7. Выбрать адекватную схему ведения проекта
  13. C.2. Пересмотреть технологии
  14. W.1. Добавить новых участников в проект
  15. C.3. Перераспределить задачи между участниками по сложности и компетенциям
  16. W.3. Увеличить объем ресурсов за счет сверхурочной оплачиваемой работы
  17. E.1. Привлечь высококвалифицированного эксперта/коуча

Средняя зарплата в IT

110 000 ₽/мес.
Средняя зарплата по всем IT-специализациям на основании 8 605 анкет, за 2-ое пол. 2020 года Узнать свою зарплату
Реклама
AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

Подробнее

Комментарии 10

    +1

    Таблица не помещается вширину, хотя по бокам полно свободного места. Чтобы прочитать первые строки, нужно промотать в конец таблицы, сдвинуть ползунок и вернуться обратно:


    Картинка

    image

      0

      К сожалению, я не мастер html. Мне показалось, что ширина таблицы — ограничение сайта.

      +4
      Крайне странная формула. Понятно что она здесь исключительно как иллюстрация, но все же, откуда знаменателе сумма? По логике, должно же быть произведение — при вдвое большей эффективности время сократится вдвое но никак не как у вас. В числителе чисто интуитивно кажется что должно быть сложность*содержание + потери, но опять же никак не сложность и содержание отдельно — иначе у вас при удвоении сложности содержательная часть работы не удвоится, как и при удвоении объема…
        0

        Действительно, формула не является строгой математической. Это качественная модель, отражающая принцип: что в числителе — нужно уменьшать; что в знаменателе — увеличивать. Параметры — не слагаемые, а составляющие, влияющие на длительность проекта.

        +4
        Не надо делать плохо, надо делать хорошо.

        Проблема в том, что когда доходит до конкретики списки абстрактного «за все хорошее», разбиваются о суровую невозможность предсказать «что такое хорошо, а что такое плохо».

        Пример:
        S.1. Отказаться от бесполезных задач

        Итак, у меня котракт на 2 года, на разработку и поддержку приложения, объем команды — как у вас указан. Сеньор петя — хочет писать доки. Сеньор Вася — говорит что это бесполезно для такого маленького проекта. Сеньор Петя отвечает Васе — что хрен его знает, заказчик может остаться с нами надолго — Васе потом самому не захочется в недокументированной фигне копаться. Вася говорит, что хрен его знает и может и не остаться — и зачем тогда на разовый проект доки писать, может он вообще прогорит через месяц?

        Итак, полезна или бесполезна задача «писать сопроводительную документацию к коду»?)

        PS
        Это примерно как с бизнесом. Очень простая штука — Уменьшай издержки, увеличивай прибыль. Всего-то.
          0

          Проблема в том, что когда доходит до конкретики и с проектом что-то не так, и РП спрашивают, что он конкретно сделал, чтобы «разрулить», подумал ли он с командой, например, что можно не делать или перенести в следующий этап, РП отвечает: «нет, не подумал».

            +2
            Ха! Где вы видели РП, который ответит «нет не подумал»?
            Да он 100 фактов расскажет, что он придумал и сделал, чтобы все разрулить, но есть объективные от него независящие причины.
              –1

              Такие РП существуют, их достаточно много.
              А если взять те 100 фактов, которые приведёт «разговорчивый РП» и систематизировать, то с большой вероятностью окажется, что он действовал не системно и не комплексно, и какие-то варианты решения проблем ещё не пробовались.

          +1

          Хорошая попытка выявить признаки для целевой функции длительности проекта, но формула скорее всего не верна, т.к. тут скорее подойдут больше методы машинного обучения, чем аналитический подход.

            0
            Наличие “потенциала скрытых жизненных сил” у участников проекта

            Прочитал, аж глаз задергался, представив как менеджер пытает на предмет скрытых жизненных сил… А если найду..

            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

            Самое читаемое