Мы компания в айти — нам всё равно, куда идти

    «Забудь дедукцию, давай продукцию», —  эту формулу я усвоил сразу после окончания института. Тогда я ещё был финансистом и мир науки и образования меня буквально выкинул в мир бизнеса. Я ждал матриц, проектных структур, менеджмента строго по Мескону и Хедоури, а получил «твою мать, какого х** бюджет не сводится, давай, подрисуй цифирь и отправим это уже главнюкам». Вооот, а это была компания на 120 человек с чистой прибылью в пару сотен миллионов. Это было начало 2008 года, который компания пережила, сократив 23 человека. А вот декабрь 2014-го стал последним месяцем существования всего холдинга. Я, уже большой чувак, понимал, что это всё — результат череды управленческих ошибок. К тому времени я работал сисадмином в ИТ-компании и был уверен, что здесь всё будет круто. Сменив три ИТ-компании, я понял, что айтишники при всей инженерной стройности управляют и развиваются без вектора. И знаете, сейчас меня это тревожит.

    Короче, я вам щас про реальный менеджмент затру. Субъективно.

    Так что меня тревожит?

    Когда у компании нет вектора, она выглядит беззащитной. 2020 год вдарил по многим компаниям с ноги, ИТ-компании пощадил и всего лишь ударил кулаком в грудь. Но это мог быть нокаут.

    О каком векторе идёт речь?

    В теории менеджмента это называется стратегией. Эта штука есть у крупных компаний, корпораций, зарубежных гигантов. И она же начисто игнорируется большинством остальных. И правда — зачем тратить силы, время, деньги на работу над этим вектором, когда можно развиваться и так? Увы, «так» не получится. Вот что выпадает из поля зрения нашей ИТ-среды.

    Мы гибкие — именно это заявляют компании, когда внешняя среда заставляет их меняться. Но это не гибкость, это приспосабливаемость постфактум, то есть реактивная позиция: что-то случилось, мы реагируем, но у нас нет плана на какие-то экстремальные вызовы. Да, нельзя предсказать ковид или извержение Эйяфьятлайокудля, но можно сформулировать общие последствия для большинства ситуаций и внешних катаклизмов: экономический спад, снижение покупательной способности, подорожание объектов инфраструктуры и оборудования, политические риски, необходимость стрессового управления персоналом и т. д.

    Мы человекоориентированные. Фиг там! Провозглашённая HR-ами человечность разбивается о первый же кризис: если компании нужна оптимизация штата и нужны сокращения, те же улыбчивые девушки из отдела работы с персоналом будут выдавать вам трудовые книжки и прогибать вас под «уход по собственному», «ведь на любого человека статья ТК РФ найдётся, ты в октябре три раза опоздал». 

    Мы богатые. Да, многие компании в ИТ по-настоящему прибыльны и богаты. Но почему-то в кризис они начинают оптимизировать всё: от персонала до заработной платы и затрат на питание, тренажёрки и ДМС, потому что они не понимают, сколько им понадобится и когда это закончится. Нет видения на будущее, нет стратегии, поэтому проще всего резать косты и закрывать проекты. 

    Мы лояльные. Наш офис — настоящий социальный объект: правильное питание и фрукты, тренажёры, уголки шахмат и музыки по интересам, живые стены и даже капсульные спальные места. Нет, ребята, спасибо: я лучше залью чайный пакетик кипятком в офисе небольшой компании, где не будут пытаться выстроить конвейер по выкачиванию моего личного времени и удержания на мотивации «нигде так не будет». Индексируйте заработную плату, вводите справедливую систему KPI, управляйте моим развитием — и тогда я сам чуть дольше задержусь в офисе, куплю мясо и фрукты, отдохну и схожу на танго. К сожалению, лояльность заканчивается при первом же кризисе и вы очень быстро находите поводы избавиться от хорошего, но неудобного сотрудника: токсичный, опоздал, проболел спринт…

    Мы развиваемся и развиваем сотрудников. Куда вы развиваетесь? А сотрудников как развиваете? Думаете, три билета на конференции и подписка на книги с Amazon (Питер, OZON…) — это развитие сотрудника? Нет. Развитие сотрудника — это чёткое понимание каждого работника, кем он будет в конце года, через два года, через пять. Любой человек склонен планировать и не очень разделяет ванильные статусы про «живи одним днём», потому что если пережить один день, потом ещё один и ещё пару недель, приходят платежи за коммуналку, школу, вуз, стоматолога и т.д. И вот тогда хочется очень чётко понимать: «моя компания надёжная, она планирует развиваться на рынке AR/VR, есть MVP продуктов и стратегические исследования, я сейчас прямо займусь вопросами инфобеза и через 2 года впишусь в новый проект как DevSecOps». Вот это план развития. И  знаю компании, где всё примерно так и работает. Да, они чуть более бюрократизированы и авторитарны, но безусловно надёжны (если сам себе не нагадишь).     

    И что в итоге получается? Я обмениваю свой мозг, свой опыт на все эти комфортные условия и деньги, но у меня пропадает ощущение собственного развития: я работаю в моменте, меня отжимают, высасывают и в конце концов выбрасывают. И так же происходит с тысячами опытных профессионалов, в то время как они могут расти вместе с компанией и делать её супер сильной и прибыльной. Но нет, мир придумал фигню про срок ротации в пять лет: «отработал 5 лет, не вырос, меняй работу». Им выгодно нанять послушную и управляемую молодёжь, и снова начать их ротировать. А вы, дорогие управленцы компании, даёте себе отчёт в том, а компания-то за 5 лет изменилась, чтобы нам в ней вырасти? Или топчется на месте? А вдруг ползёт назад? Ведь прибыль не всегда признак прогресса. Что там по стратегии? 

    Учат в вузе, учат в вузе… и внезапно используют

    Моё первое образование — очень классный экономический и управленческий вуз. Там просто чумово преподавали менеджмент организации, настолько круто, что я, круглый отличник, ловящий всё на лету, сдал этот предмет на 4, группа — на 3 и 4, потому что всё было… слишком по-взрослому. Конечно, после экзамена мы пили яблочный и забродивший виноградный сок на набережной, заедали сыром-косичкой и матерно кричали, на чём мы вертели эту преподшу-практика и её Мескона, Хедоури, Друкера, Хонду и канбан Тойоты. Там были матрицы компаний, стратегии по каждому пункту, анализ конкурентов и поиск себя на рынке. Мы рисовали то, что сейчас принято узнавать в магическом квадранте Гартнера, создавали выдуманные фирмы и разрабатывали стратегию. Такая теория. И я думал, что это мне никогда не пригодится.

    Однако на одной из своих работ я видел все эти методы вживую и… сперва это казалось отвратительным, а через полтора года я осознал все плюсы. Итак, это была филиальная структура одной большой компании (не монополиста, но около того) и в ней был очень грамотный менеджер (MBA+инженер). Он построил компанию в компании и вот, что там было. Об отношении напишу чуть ниже.

    • Матрицы KPI — мы все их немного ненавидели, но в целом это была справедливая система ежемесячной оценки труда каждого сотрудника, зависящая от выполнения задач. Были субъективные моменты, но их исключили после нескольких жалоб коллег и совместного обсуждения.

    • Стратегия на 1, 3 и 5 лет. Компания и каждый в ней примерно знали точку будущего развития. Поясню на своём примере: я работал в коммерческом отделе, увидел переход на собственные вычислительные мощности, переучился на долгосрочных корпоративных курсах по системному администрированию и разработке, переместился в отдел АСУ, а затем и в разработку. У каждого был шанс на маневры. Всё это оформлялось в виде тех самых матриц и SWOT-анализа, которые мы разбирали на курсе менеджмента в вузе. 

    • Планы работы каждого подразделения на месяц — каждый отдел знал, что от него хотели. Соответственно, все знали о наиболее приоритетных направлениях.

    • Регламенты взаимодействия помогали нам точно знать, кто за что отвечает и в какие сроки был обязан отработать. У нас не было формализованных автоматических бизнес-процессов, но были алгоритмы, по которым мы успешно двигались и выполняли работу вовремя. В случае срыва сроков коллеги не топили друг друга, а решали задачу «слабого звена» сообща.  

    • Отличный самописный корпоративный портал помогал быстро и качественно информировать всех, благодарить коллег, поддерживать нормативную базу и чат (это был самописный чат, один из первых корпоративных). Там же мы пересылали друг другу ТЗ, создавали рабочие группы и проч. Короче, мы изобрели Битрикс до Битрикса и даже круче, но не придали значения этой разработке.

    • Совещания и сборы были инструментом оперативной работы: ежедневные 5 минут, еженедельные 15 минут, ежемесячные 1 час, периодический общий сбор «на ногах» по исключительным поводам. Каждый — от коммерческого директора до делопроизводителя — знал, что происходит в компании и что планируется в ближайшее время. Соответственно, каждый мог определить свою функцию или спросить, что от него требуется.

    • Открытая кадровая политика без агрессивного ассессмента. Внутренние должности, в том числе топовые, замещались из числа сотрудников, на каждую вакансию объявлялись открытые конкурсы с заданиями — при определённом подходе можно было «прыгнуть выше головы» (но если не справлялся с взятой на себя работой, возвращался обратно или ниже — без обид).

    • Централизованное бюджетирование. Каждое подразделение могло спланировать свои доходы. Благодаря этому отношения с клиентами и партнёрами были более чем нестыдные. Полученный на расходы бюджет положить в карман было нельзя. 

    Итог

    За 5 лет сокращены 3 человека с полными выплатами + 3 оклада сверху, исполнены все бюджеты, компания трижды была ключевым налогоплательщиком региона, успешно пройдены 2 аудита. После продажи и реструктуризации (по инициативе «головной» конторы)  за сотрудников дрался весь узкий рынок. Другие региональные центры просто распустили.  

    Восприятие

    Новые сотрудники достаточно негативно относились к такой системе, но постепенно «входили» в суть вещей, погружались в процессы и понимали, что такой комплекс мер чётко определяет рамки ответственности и упрощает работу. При этом сотрудник точно понимает, сколько он может заработать и как ему стоит взаимодействовать с коллегами.

    Нафига козе баян?

    В общем, сейчас я иногда общаюсь с компаниями (больше по контенту, чем по аутсорсу админства, конечно, — времена такие) и вижу, что многие процессы устроены ужасно и у компаний нет стратегии не то что развития, но даже блога на Хабре, например. Жить одним днём для компаний категорически опасно, потому что этим она изводит сотрудников и ставит под удар все свои ресурсы в случае возможного форс-мажора. 

    Итак, что может дать внятная стратегия?

    Устойчивость компании: краткосрочные выгоды уйдут в сферу рутины, большинство ресурсов будут направлены на достижение 1-2 глобальных целей. Главная задача сделать так, чтобы текущие мелкие задачи не замедляли развитие компании в будущем (например, компания на фоне экономического спада сокращает несколько сотрудников, но в скором будущем придётся набирать, обучать и адаптировать новых — а это лишние траты и уход с основной оси развития).

    Нормальную коммуникацию — когда есть стратегия, сразу за ней следуют налаженные бизнес-процессы, внутри которых каждый получает чёткую ответственность, сроки, триггеры для переходов на новый этап. В таких условиях складывается настоящая командная работа и исчезают такие проблемы как лоскутность проекта (реализован частично), разные приоритеты (тестировщик получает сборку на срочный смоук, а у него три мажора от клиента и непонятно, что важней), конфликты в команде.

    Чёткое ощущение пути компании и сотрудника в ней — когда у компании есть цель, весь путь к ней состоит из внятных, чётких задач, и каждый сотрудник абсолютно точно знает, что его ждёт в плане работы и в плане дохода и карьерного развития. Он может предпринять меры для развития, дополнительного обучения, освоения нового стека и т. д.

    Однозначные и достижимые цели, миссия компании демонстрируют клиентам, сотрудникам и партнёрам возможности компании, её устойчивость и видение будущего. Когда у компании есть не номинальная, а реально обозначенная миссия, сотрудники мотивированы на качественную работу, для них, кроме материально компонента, есть нематериальный: быть частью миссии. Прислушайтесь: если сотрудники говорят про компанию «у нас», «мы», «наша», самое время обсуждать миссию и ставить цели, потому что они ассоциируют себя со всей командой.

    Актуализация «самосознания» бизнеса обеспечивается за счёт того, что компания трезво смотрит на себя, осознаёт свои плюсы и минусы, видит себя внутри рынка. И здесь самое крутое — не найти себя среди лидеров рынка, а точно оценить и понять своё место и ту точку, к которой стоит двигаться. Чем объективнее и честнее анализ, тем быстрее получится выстроить стратегию перехода в желаемую группу компаний на рынке.

    И вот для всего этого стоит прямо сейчас взять учебник по менеджменту и изучить, как строится управление организацией по хардкору. Я на Хабре не нашёл каких-то особенно глубоких материалов на этот счёт, да особо и не надеялся. Какой-то грустноватый здесь поток «Менеджмент», а могло бы быть уууух.

    В общем, скажу честно, я загрузился. Ближе к сорока осознаёшь, что у тебя должен быть путь, должен он быть и у компании. Но не тот бредовый путь, который проповедуют всякие там, не помню как их… А путь как стратегия — настоящая игра с картами, планами, аналитикой. И чем больше я понимаю, как функционируют ИТ-компании, тем интереснее мне кажется эта тема. Что-то мне подсказывает, ИТ способно что-то изобрести на этом пути.

    Ну что, загрузил я вас или норм? 

    Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

    Что вы думаете о стратегии компании?

    • 78,0%Она должна быть и работать468
    • 4,7%Пустая трата времени, работаем сегодня и сейчас28
    • 12,3%Даже не знаю, но задумался74
    • 5,0%Не знаю и думать не хочу30

    У вас в компании есть стратегия?

    • 27,9%Да, официальная, нам её презентуют и мы по не работаем150
    • 16,9%Так, фрагменты, KPI, например91
    • 36,1%Вся стратегия в голове у биг босса194
    • 19,1%Живём одним днём, как карта ляжет103

    Какие проблемы особенно выражены в вашей компании?

    • 16,6%Неустойчивая к внешним вызовам73
    • 50,8%Нарушенная коммуникация224
    • 64,8%Невнятная система мотивации286
    • 53,5%Отсутствие долгосрочных целей236
    • 28,1%Постоянная текучка кадров124
    • 54,6%Сотрудники не развиваются241
    • 62,6%Много несогласованной, разноплановой работы276

    Есть ли у вас собственная стратегия развития?

    • 54,5%Есть и я ей следую278
    • 45,5%Нет, действую по ситуации232

    Вы что-то слышали о…

    • 37,4%SWOT-анализе188
    • 5,6%ССП-матрицах28
    • 3,0%Матрицах Ансоффа15
    • 8,2%Матрице Портера41
    • 66,4%Иди лесом со своими терминами334

    Комментарии 61

      +17
      В наших реалиях многие компании — придаток кормящей руки.
      Им не нужен вектор, пока среди кормильцев есть свой человек, либо группа.
      Да и миссия по умолчанию понятна — извлекать прибыль.

      Как закрываются такие компании — тоже понятно, типичное: у кормящих рук — смена крыши, либо свой человек пошел на повышение / пенсию / наследовать землю и больше не заинтересован / не нуждается в премировании.
        0
        Угу.
        +2
        Там были матрицы компаний, стратегии по каждому пункту, анализ конкурентов и поиск себя
        на рынке. Мы рисовали то, что сейчас принято узнавать в магическом квадранте Гартнера,
        создавали выдуманные фирмы и разрабатывали стратегию. Такая теория. И я думал, что это
        мне никогда не пригодится.

        С таким багажом, КМК, надо сосредоточиться на поиске CTO и основать стартап какой, став CEO. Почему надо переквалифицироваться в "сисадмины"?

          +11
          Ну сисадмины тоже разные бывают :-) Я ещё немного старой формации, убеждён, что для стартапа нужна крутая идея — просто собрать людей, получить инвестицию, прожрать и распустить их — ну такое. А на уровень Slack или Telegram я не потяну. Мне комфортно помогать другим становиться круче, вкладывать свой мозг (и местами руки) в компанию.
        +3

        Здравствуйте, а случайно не подскажите дельные книги по всему вышеописанному?
        И, если можно, личный комментарий по поводу того, что из этого стоит внедрять в IT-бизнес со штатом в районе 10 человек (от 10 до 15)

          +8
          • Практика менеджмента, Питер Друкер — почти что библия менеджмента
          • Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, Майкл Портер
          • Стратегический менеджмент, Матрица модулей, Дерево целей, Виноградова, Щербакова — из российских
          • Самые основы мне нравятся в вузовских пособиях — я серьёзно, это база. Вот, например, ВШЭ.

          Мой совет: начните с Друкера и вам будет ясно, куда двигаться.
            0
            Мой опыт — 12 лет управления ИТ-отделом из 10-15 человек в большой компании. У компании есть все — стратегия, культура, миссия, цель, видение и тд., но мы отдел непрофильный и к нам это все относится постольку-поскольку.

            Методик и инструментов много. Хорошо бы их все знать, это знание не пропадет.

            Внедрение обычно происходит так: возникает кризис, кто-нибудь предлагает методику, про которую он прочитал, услышал, нагуглил. Предложение моментально и неминуемо подвергается остракизму. Тут же оппозиция нагугливает какую-нибудь альтернативу.
            Поначалу методики выбирал сам и пытался убедить/заставить. Теперь поддерживаю любое начинание — так количество адептов как минимум удваивается.
            Инициативы хватает на год-два, потом какое-то время наслаждаемся отсутствием методик или принимаем новую.

            В плане попыток формализовать рабочие процессы мой герой — Джаред из «Кремниевой долины».
            –1
            .
              0
              То самое чувство, когда учишься в колледже и вместо курсовой читаешь статью про менеджмент (интересную блин).
              В целом статья годная, спасибо автору за старание.
                0
                Сайт в принципе неплохой помощник в написании курсовых или докладов
                  +1
                  Судя по тому, что Вы пишете курсовую уже в феврале, то прочтение данной статьи может ее даже улучшить
                    0
                    Удачи с курсовой!
                    +2
                    Могу сказать, что ни в какой компании нет 100% чёткого порядка и идеальной структуры и идеально работающей People Development Strategy.
                    В конечном счёте человек сам должен иметь свою стратегию и реализовывать её своими действиями, проектами, достижениями, а так же сменой отделов, компаний.
                    Расчитывать на то, что ты придёшь в компанию и тебя там «вырастят» — это почти безнадёжное дело.
                    Нужно прийти в компанию с целью там вырасти, и личное понимание «вырасти» каждый определяет себе по измеримому KPI — количество реализованных проектов, количество привлечённых крупных, уникальных клиентов, рост в позиции (promotion).
                    Я работал в консалтинговой компании, где была концепция People Development Leader и своих сотрудников старались развивать. Но даже в этом случае всё упирается в личность самого PDL, в качество набранных сотрудников и общую стратегию компании на рынке. И у разных PDL разные результаты и разное качество сотрудников.
                      +18
                      Хочу посоветовать автору создать свою компанию и применить богатый накопленный опыт и знания в ней. А ругать других об отсутствии вектора легко. Не все определяется векторами. Жизнь многогранна.
                        0
                        Компания была, продал (писал ниже). Может, и будет. Сейчас у меня другие жизненные обстоятельства, наёмником быть сподручнее и удобнее. Тем более что компания у меня может где-то и без стратегии и без вектора, но замечательная.
                          0

                          Немного напомнило картинку с сапогом на голове. Имхо, со стороны видней, особенно с профильным образованием.

                          +6
                          нет стратегии не то что развития, но даже блога на Хабре, например.

                          Пост проплачен. Расходимся.

                          Если серьезно, ну вот он будет и что? Вот одна компания которая от меня в 500 метрах постит тут корпоративные статьи с 0 комментариев и просмотрами меньше тысячи. Выходит это никому не интересно, более того, кооперативный «бодрячек» типа «мы на байдарках» и «олежик прикалывается на hr-викусиком» по моим ощущениям вызывают только раздражение. Если бы я эти лица не встречал лично, я бы и съязвить бы мог у них в комментариях.
                            +3
                            Даааа, а то, кроме меня, блоги Хабра прямо пиарить некому :-) Я, кстати, на заре своей хабровости писал в блоги компаний — и истории выходили очень разные. Это предмет такой огромной дискуссии, что даже не знаю, стоит ли разжигать в комментариях. Писать в блог — это вот реально стратегия и куча мелкой тактики. Коротко скажу так: если компания планирует диктовать, что писать сверху и продавливает авторов корпоративщиной, будет серо и бездушно. Хорошо написать можно только о том, что любишь, что прожил, в чём разбираешься или хотя бы ретроспективно разбирался — и при этом это должен быть ты, а не ты, полирнутый пиарщиком, маркетологом и директором. Аудитория тонко реагирует на фальшь.
                            +4
                            Я бы с удовольствием почитал еще про тот самый «хардкорный менеджмент» от автора. Можно даже с терминами. Обязательно пишите еще!
                              +3
                              Спасибо! Подумаю над темами. Это вот как-то как крик души написалось, вдохновенно. Обычно так и пишу. Постараюсь раскрыть «менеджментовые» темы.
                              +3
                              Одна из тех редких статей которую я дочитал до конца, и даже задумался.
                                +13

                                Эти рассуждения похожи на рассуждения таксистов. Они тоже охренненно понимают в бизнесе, но почему-то таксуют


                                Так и автор, работает на рядовой должности, но почему-то не владелец своего, пусть и маленького бизнеса, а обычный наемник


                                Можно сколько угодно рисовать планы и стратегии, но если случается капец (а капец он незапланированный, как вот эта пандемия), то все планы летят в мусорку


                                Планы рисовать можно было при социализме, а сейчас вука-вука-мир, где все меняется быстрее, чем хочется.


                                Если интересно, могу прямо по пунктам расхреначить эти наивные мысли. Но ток через сутки

                                  +9
                                  Класс, давайте, я только за.

                                  Так и автор, работает на рядовой должности, но почему-то не владелец своего, пусть и маленького бизнеса, а обычный наемник
                                  Слушайте, а откуда такие выводы. Начнём с того, что я далеко не на рядовой должности — если я себя называю сисадмином, это не значит, что я в бухгалтерии скрепочки из принтера выковыриваю. Что касается бизнеса, то у меня в течение трёх лет была компания на 6 человек, продажи инженерных работ, работали с аутсорсерами. Продал компанию партнёру за хорошее предложение, а люди до сих пор там работают. Именно это и даёт мне право писать те посты, которые я пишу, — в том числе по управлению персоналом. Я думал написать на Хабре эту историю, но сейчас такая схема работы уже архаична, просто будет трата времени, а читателям — скучно. Сейчас я в процессе выхода на новый бизнес, но мне нужно доп. образование, с сентября буду получать.
                                    0

                                    Отчего же не рассказать эту историю? В ретроспективе такие вещи хорошо читаются

                                  +7
                                  В моей предыдущей компании все игры в человекоориентированность закончились, едва начался кризис. Неугодных сотрудников директор и HR выдавливали так жестко, что было вынуждено вмешаться руководство головной компании. Я уже давно не питаю иллюзий по этому поводу, но даже я был в шоке от того, что одних людей выкидывали, а оставшимся на полном серьезе продолжали лить в уши про лояльность и развитие.
                                  Для себя я уже давно уяснил, что нужно правильно осознавать свое место в обществе (и в компании в том числе) и иметь запасные варианты на случай увольнения, болезни и неприкосновенный запас ресурсов на пару месяцев хотя бы.
                                    +2
                                    Что вы думаете о стратегии компании?
                                    Она должна быть и работать

                                    Проблема в том, что стратегия у большинства коммерческих компаний есть. Но за пределами стола совета директоров не работает.
                                    А работать должна на всех уровнях.


                                    Почему так происходит — вопрос сложный. Где-то стратегия напоминает инструкцию "как нарисовать сову", где-то стратегия на бумаге и стратегия в жизни — две большие разницы.
                                    Планы оказываются неактуальными или нереалистичными и на них все забивают.


                                    Так что написать стратегию развития компании на 1, 3, 5, 10 лет, заставить каждого специалиста компании иметь свой индивидуальный план — легко.


                                    А вот сделать так, чтобы развитие шло по заданному вектору (а не туда, куда оно обычно идет) — вот это сложно.

                                      0
                                      Стратегия компании (как можно больше заработать и меньше потратить на ЗП) зачастую бывает прямо противоположна стратегии сотрудников (которым надо кормить семьи и не остаться у разбитого корыта в будущем), особенно в кризисы, который сейчас стали перманентными.
                                      0
                                      Спасибо большое за хороший материал.
                                        +2
                                        Статья то хорошо написана, но наши реалии немного другие. Не могу сказать, что часто меняю работу, за более чем 20 летний общий стаж — сейчас только 4 место работы. А на предыдущих трех попал на этапы бурного роста, оптимизации, поиск вектора. И везде — алгоритм под копирку:
                                        1. Убираем парковку для сотрудников, оставляем для топов;
                                        2. внедрение системы контроля «жопочасов», не важно, что сотрудники полдня в «кваку» по сети гоняют, главное приложить пропуск до 9:00 и уйти не раньше 18;
                                        3. пересмотр распределения премий и повышений. Было — по заслугам, стало — по лояльности и степени родства / дружбы.
                                        Все 3 компании не совсем IT, но IT отделы крупные. Все 3 известны, на Хабре попадаются обзоры применения продукции каждой, но после «оптимизации» и «векторизации» дружный и сплоченный коллектив превращался в серпентарий…
                                          +4

                                          Был руководителем подразделения в крупной компании; что интересно у нас стратегия была а у компании судя по всему не было. Зато она нам и не мешала: партнеров-вендоров мы искали сами, и сами пробивались к крупным заказчикам (без сейлзов).


                                          Идилия закончилась когда во главе нашего департамента поставили идиота, который начал оптимизировать наладенный процесс.


                                          Отдел уволился почти одновременно, от идиота избавились позже.


                                          Идиоты походу неотъемлемая часть корпоративного пейзажа, снизу им не пробиться поэтому они всегда появляются на верхних этажах

                                            +1

                                            Создается ощущение, что будто о своем отделе читаю, только идиоты повыше начальника департамента появились

                                            0

                                            Спасибо, интересно. Только вот планерки, без следования остальной парадигме, "в вакууме" превращаются в трату времени, особенно если манагер проводит их потому, что должен.


                                            Было бы здорово если бы разобрали Матрицы KPI, как их составлять.

                                              0
                                              Ох, на Хабре по этой теме настолько дофига, что даже страшно. Но я подумаю над темой. Если неспешно напишу — выложу обязательно.
                                              +2
                                              За свой скромный стаж и пять рабочих мест, сложилось впечатление что отечественные (СНГ) компании вообще вертели в основном эти ваши менеджерские премудрости и прочее МБА. Нет, их конечно изучают в вузах и официально внедряют, отчитываются и все такое, но на самом деле это каргокульт.
                                              С чем это связано не знаю, может потому что многие компании все еще пребывают в парадигме «сильного единовласного руководителя» (или красный уровень согласно так называемой «Спиральной динамики»).
                                                0
                                                Если доход идет с какого-то закрытого сегмента рынка куда «кормилец» дал доступ, люди и компетенции не сильно важны. Поток денег с участка ± известен, процесс отлажен, запороть сложно (хотя и можно). Приоритетная задача — не прогневать «кормильца», остальное вторично.
                                                Если доход идет «снизу», т.е. умудрился себя продать на нищем и перегретом рынке, люди важны, но перегружены функционалом. Горизонт планирования сужается до дней-недель, а вероятность вылететь завтра в тираж стремится к бесконечности. В красивых умных книгах пишут много правильных и умных вещей, кроме того как увольнять сотрудника у которого только только родился ребенок или откуда брать деньги на зарплату банде когда прижало. Отсюда и жесткий стиль управления аля «Капитан пиратской шхуны» — иначе не выжить. И даже если вдруг такой «Бывалый капитан» вдруг прочно закрепился на рынке, стиль управления он не поменяет и будет непрерывно сжигать себя и окружающих ожиданием очередного шторма.
                                                +3
                                                Наш вектор развития — делать больше проектов, лучшего качества и зарабатывать больше денег! (с)Какой-то гендир.
                                                  +1
                                                  уже неплохо. Даже из этого можно выудить как минимум то что каждый проект надо оценить на зарабатываемость денег, а потом пестовать самые прибыльные и что-то менять в самых убыточных.
                                                    0
                                                    Тоже стратегия! Смотрите, уже обозначены чёткие цели:

                                                    • делать проекты — то есть не выколачивать деньги из воздуха, а работать (нужны люди, ресурсы, клиенты, субподрядчики)
                                                    • лучшее качество — великолепная цель, которая приведёт к росту ценности и востребованности компании и её сотрудников на рынке и обеспечит устойчивость
                                                    • зарабатывать больше денег — а вот и потенциальный результат.

                                                    Осталось расписать подзадачи (шаги для целей), скоординировать и спланировать ресурсы, назначить ответственных и — вуаля — почти стратегия! Этот руководитель дальновиден и не лишён капиталистического подхода в хорошем смысле (получать деньги, вкладывая деньги в хорошие проекты).
                                                    0

                                                    Стратегия всегда есть в голове владельца и вовсе не всегда она нужна в формализованном виде.
                                                    Проблема только, что в отсталых странах стратегия чаще всего краткосрочная — хапнуть побольше сейчас, ибо что будет завтра непонятно.

                                                      0
                                                      хапнуть побольше сейчас, ибо что будет завтра непонятно
                                                      Как раз стратегия кризисных периодов. Особенно ярко в 90-е проявлялась. Вот чудная заметка по теме, только утром читал.
                                                        0

                                                        Ну с одной стороны все эти бизнесмены из 90-х, привычную стратегию и используют, с другой стороны, ситуация изменилась не так сильно, как кажется, поэтому может и прасильно делают.

                                                      0
                                                      Какие нафиг стратегии, если бизнес в стране крутиться вокруг кормушки, используется административный ресурс. Должности в компаниях занимают сватья-братья, если они ничего не делают, это хорошо, а если начинают деятельность, худший дурак-инициативный. Многие компании избрали стратегию платить как можно меньше работникам, особо их не пиная, делают вид что платят, а работники делают вид, что работают.
                                                        0
                                                        К счастью, так не везде и можно найти компании со всем штатом «с улицы».
                                                        делают вид что платят, а работники делают вид, что работают
                                                        А эта беда много где есть, от медицины до гламурных изданий. Как говорится, византийщина в нас неистребима.
                                                        +5

                                                        Немного странная статья. Везде бардак, а вот тут мы KPI нарисуем, планы которому генштаб обзавидуется и вот это всё.


                                                        На моей практике оказывается, что в подобных компаниях остатся работать бездушные роботы, которые вместо работы по 8 часов в день заполняют все эти SWOT, рисуют графики и рассылают 360 оценки друг другу. Любой KPI который вводится начинает рушить компанию: ввели KPI на количество багов? Бьем задачу на 20 по полчаса. Ввели KPI чтобы багов наоборот было мало/не было — тупо скрываем, баги чинятся в рамках последующих фич в этот же компонент, в жире всё красиво, а пользователи только страдают, потому что раньше баг могли починить сразу, а теперь он сидит и ждет пока появится фича чтобы его замаскировать.


                                                        Ну и далее по списку. Ну да, в большой компании без вот этих всех регламентов и прочего не выжить, наверное. Но в небольших коллективах и без KPI видно, кто чего стоит, и формализция только убивает. Лучше я поживу в фирме-однодневке без планов и в случае катастрофического кризиса меня попросят на выход — я просто в течение недели найду другую такую же компанию, который повезло больше и которая не пострадала. Чем буду ежемесячно строить отчеты "кем я буду через 5 лет", переживать за KPI на который я не могу повлиять потому что он через жопу составлен и хоть налаживать контакт с коллегаи чтобы они мне в 360 поставили оценку повыше.

                                                          0
                                                          рассылают 360 оценки друг другу.
                                                          Вот это полное дерьмо, как раз это и исключали в упомянутой компании. Потому что сразу назрели страх и подозрительность в адекватном коллективе.
                                                          8 часов в день заполняют все эти SWOT
                                                          Бессмыслица. SWOT составляют 1 раз и затем актуализируют раз в год или реже. Не нужно над ним постоянно сидеть.
                                                          Чем буду ежемесячно строить отчеты «кем я буду через 5 лет», переживать за KPI на который я не могу повлиять потому что он через жопу составлен и хоть налаживать контакт с коллегами чтобы они мне в 360 поставили оценку повыше.
                                                          Спорная история. Да, всё это очень плохо и я тоже сторонник небольших компаний. Но в какой-то момент времени недолговременное внедрение взаимозависимых KPI мирит войну, например, продаж и маркетинга. Грань очень тонкая.
                                                          +1
                                                          Недавно прочитал книгу «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле» и как-то скривился читая автора данной статьи. Ох уж эти KPI
                                                            0
                                                            Почитаю, не слышал о такой. Слушайте, я сам от KPI кривлюсь — очень редко где внедряется адекватная и обсуждаемая система коэффициентов. Обычно либо гонят просто план-факт, либо делают такие зависимости, что премии не видать ни при каких условиях.
                                                            +6
                                                            Как только я вижу компанию, где рассказывают о важности людей, о наборе лучших из лучших, где есть обязательные тренинги скрам, корпоративные ценности, mutual respect, passion и оценки сотрудниками сотрудников — я бегу без оглядки.

                                                            В одной огромной американо-израильской компании чуть ли не каждый день проходили тест по ценностям компании и эйчары чуть ли не измеряли датчиками счастье каждого отдельно взятого сотрудника. Как только понадобилось руководству выше в обход руководства еще выше сместить меня и заменить своим человеком — сразу напустили свару псов, считающих KPI, Velocity, Productivity и заполненность квадратиков гитхаба.

                                                            К моей чести, я не первый раз в энтерпрайзе и ожидал этого, а также действительно люблю свою работу, поэтому все, что они пытались мне пришить, я опровергал показателями гита, идеальными комментариями к PR полугодовалой давности, архивами переписок и т.п.

                                                            Думаете, руководство, видя идеальные характеристики, спохватилось, извинилось и сказало — «как мы могли подумать увольнять такого ценного сотрудника»? Нет, им просто пришлось выплатить мне компенсацию в размере жалованья, остававшегося до конца контракта.

                                                            Поймите же уже — если вы наемный сотрудник, то вы инструмент, просто инструмент. От вас нужна работа, вам нужны деньги, если кривые сходятся — вас берут. В остальном думайте сами, где вам работать интереснее и какие скиллы нужны рынку.
                                                              +1
                                                              В опросе про инструменты было ясно, что победит SWOT-анализ!

                                                              People love condors
                                                              image
                                                                0
                                                                Ахаха) Да, я тоже был уверен, что SWOT победит. Но, кстати, удивлён, что много компаний с общей анонсированной стратегией — был уверен, что будет меньше. И это прямо порадовало.
                                                                0
                                                                Есть понятия зрелости системы, например, ИТ, управления и пр., и на разных уровнях зрелости работают разные инструменты. Сами по себе инструменты управления — SWOT, SRUM, KPI и другие — не плохи и не хороши. В неумелых или коварных руках могут и навредить. В свою очередь уровень зрелости управления зависит от ряда факторов: возраста компании, сложности бизнеса, особенностей окружающей среды, зрелости топ-менеджеров и т.п. В целом культура и зрелость управления у нас достаточно низкие, например, 55% компаний не слышали о CRM (опрос 2020 года).
                                                                  0
                                                                  В целом культура и зрелость управления у нас достаточно низкие, например, 55% компаний не слышали о CRM (опрос 2020 года)


                                                                  А может им это и не надо.?
                                                                    0
                                                                    Вы своей опечаткой очень точно описали большинство потуг применения методологии SCRUM: о)

                                                                    Меня вообще умиляет вот этот вот наивный подход. Сначала берём работающую управленческую технологию Х, лезем в неё грязными ручками, причём без малейшего понимания, почему это делается так, а то — эдак: «это нам не надо», «так в этой стране не работает» и т.п., и пытаемся внедрить накорявленное. Потом закономерно сталкиваемся с отсутствием какого-либо внятного полезного выхлопа, и начинаем вопить: «Аааа, Х не работает, это глупая буржуйская придумка!». Внезапно! А что мы хотим от того кастрированного ублюдка с верблюжьими свистелками-перделками, который мы на него навешали? Оно не может и не должно работать.
                                                                      0
                                                                      Что-то из инструментов, что проще, понятней, эффективней приживается, что-то забывается и отмирает…
                                                                    0

                                                                    Пока маржинальность высокая, а оборотные средства соответственно малые — так всё и останется. Тут всё еще золотая лихорадка не полностью закончилась, какие уж тут процессы с миссиями.

                                                                      0
                                                                      Когда читал ваши восторженные отзывы об образовании чуть стол свой в стружку не погрыз от зависти, с удовольствием бы поучился всему этому, но сколько книжек не читаю, куда не гляну — уж лучше я сам.

                                                                      И знаете что наталкивает на мысль, вот вы говорите о том что где то кого то учат, MBA все дела, но вы посмотрите какую дичь вытворяют топ менеджеры. Я вот от скуки в мире ммо игр собираю разные данные, стратегии, прочее: ошибки видны невооруженным глазом, итог всегда закономерен, количество угробленных денег давно идет на миллиарды $. И ровно те же закономерности с тем же результатом начинаешь видеть в других сферах. Отсюда вопрос: а где все эти ученые люди?
                                                                        0

                                                                        Три года назад, сразу после универа, я устроился в очень интересную контору. Я был четырнадцатым сотрудником в компании. Всё работало на личном энтузеазме, все друг-друга знали и работалось просто отлично. При этом без переработок и прочей жести, ибо за это компании могло стать очень туго (Германия). Про долгосрочные стратегии, планы роста сотрудников и т.п. речи не было совсем.
                                                                        И вот спустя три года сотрудников уже около 100. Появились реально руководящие должности, на которые наняли супер навороченных людей с огромным опытом. Появляются всевозможные стратегии, планы, видения себя на рынке, карьерные пути. Интересно. Пока работает отлично — удивительно наблюдать, как умные дяденьки и тётеньки выстраивают из успешного хаоса структуру. Хоть и появляется небольшой непривычный оверхэд (раньше захотел попробовать запилить новый алгоритм для глобального освещения, рассказал коллегам на спринт ревью, одобрили, запланировали и в путь. А теперь придумал что-то такое — надо написать продакту, он сверится со стратегией и планами, проконсультируется с хэдом и т.д. к следующему релизу, может быть, эта фича появится в бэклоге). Посмотрим, что будет дальше.

                                                                          +1
                                                                          Может это и хорошо?

                                                                          Крупные растут, тучнеют.
                                                                          Мелкие могут подрасти там где крупные, в силу сложности управления, уже не тянут.
                                                                            0

                                                                            Пока что это очень хорошо. Посмотрим, как будет дальше.

                                                                          +1
                                                                          Автор говорит про профильное образование, вот только у кого из руководителей оно профильное?! Если в компании был человек МВА+инженер, тогда понятно откуда результат. Наши же руководители, в основном, все из инженеров/бухгалтеров и менеджменту учились «в полях» после различных схем приватизации и битв с братвой. Чему научились и как поняли так и работают. Кто-то способен учится и/или нанимать грамотных управленцев, кто-то нет. Не забудем, что «руководитель» и «владелец» у нас обычно одно лицо. Поэтому, какие «тараканы» у него в голове, такие будут и в управлении всей компании.
                                                                          По опыту аудититов СМК (систем менеджмента качества) — такой зоопарк в головах наших управленцев, что даже общий вывод не сделать по инструментам и методам. Но с планированием в долгую у всех проблемы — сразу видно по разработке Политики в области качества. Да и в принципе, менеджмент качества должен ложится на общий менеджмент, но для многих компаний внедрение СМК и есть хоть какой-то менеджмент.

                                                                          Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                                          Самое читаемое