Что такое процессное управление

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

  • Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).

  • Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

  • Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

  • Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

  • Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.

  • Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.

  • Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

  • Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

  • Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

  • Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

  • Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

  • Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

  • Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.

  • Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

  • Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

  • Повышение операционной эффективности компании.

  • Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

  • Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

  • Отсутствие длительных процедур согласования.

  • Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Комментарии 13

    +1
    Откуда у вас эти картинки? Т.е. вы на кого-то опираетесь в описании моделей управления? Есть какая-то книга, статья, которые послужили отправной точкой этих схем? Или это ваши размышления, умозаключения, изложение опыта?

    В ваших схемах представлена иерархия, в первом случае коммуникация осуществляется на уровне начальников, во втором случае — на уровне сотрудников. Какое отношение имеет процесс к иерархии? В целом, несколько ортогональные понятия. Т.е. у вас между парой отделов может быть коммуникация на одном уровне, между другой парой — на другом, а весь процесс проходить через все отделы, хотя вы называете это разными моделями управления.

    Обычно говорят о вертикальном и горизонтальном прохождении процесса по иерархии, описывая важность построения горизонтальных связей между отделами на уровне сотрудников без вышестоящего (вертикального) согласования для ускорения бизнес-процессов.

    «функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией» — ок, а в процессном нет объединения сотрудников в бизнес-единицы? конечно, есть, т.к. иерархия в целом никуда не уходит. Только фокус смещается.

    Преимущества процессной модели описанные весьма сомнительны. Например,
    «мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям». Реально? В хорошо поставленном процессе от сотрудника мало чего зависит. Или это не так?
      0
      Приветствую!
      Конечно мои собственные.
      Что касается схем:
      1. Главная мысль показать различные модели управления исходя из орг. структуры. Поэтому они представлены в виде иерархии. В процессном управлении нет иерархии кроме участников и владельца процесса, все связи горизонтальные.
      2. Отличие коммуникации в том, что при функциональном коммуникация только среди руководства, а при процессном у всех участников. Разумеется, это разные модели.
      3. Бизнес-единицы в функциональном управлении направлены на выполнение конкретных функций, которые не составляют общего выхода и не имеют ценности. В процессном управлении бизнес-единицы являются частью орг структуры, которая, вообще, не обязательная и выходом процесса является ценность.
      4. Что значит хорошо составленный процесс?)) Конечно от сотрудника зависит, он работает на конкретный выход процесса. Добавляет ему ценности для конечного потребителя. Когда в функциональном просто функция, которая не привязана к конкретному выходу.
        0

        Перевожу. Сотрудник сам, осознанно, владея всеми взаимосвязями процесса, управляет потребительской ценностью продукта. Супервайзер не нужен.


        То есть я, как технолог, загрубляю сортировку. Выход годной продукции растёт, себестоимость снижается, маркетолог снижает цену реализации. Получается продукт по более низкой цене, что, безусловно, является ценностью для потребителя (он же хочет скидок)… Ну ладно, без экстрима. Просто, разгоняю линию на самом простом продукте и затариваю склад. Условно-постоянные у нас большие, так что принёс деньги компании.

          0

          "Условно-постоянные у нас большие" — это про что?

        0
        Слишком абстрактные схемы. Вот если бы как-то так чтобы сами процессы были видны: image
          0
          Привет!
          Нууу я не знаю, что это за схема, но явно не процессная модель)
          0

          Продолжай писать!

            +2

            Возможно, в России не внедряют процессный подход потому что нет сакрализации привилегий и живы люди изучавшие коммунизм? В Вашей схеме хорошо видно, что паразитов=верхушку можно просто отрезать и все равно все работает.

              +1
              Автор не очень понятно изложил зачем и откуда берется процессный подход. Тут главное не в изменении оргсхем, а в целях, которые надо достигнуть. И вот оттуда должны «ноги расти», а не писать процессы ради процессов. Например, в системах менеджмента качества, необходимо установить цели, а потом необходимые процессы и ресурсы для достижения целей. И все цели для процессов, подразделений и KPI для персонала будут «вытянуты» из общих целей организации и понятно какие процессы для этого нужны.
                –1

                Давайте дождёмся продолжения. Главное, чтоб не было упоминания термина "СМК", поскольку "зацепил" пред- и историю сертификации 2009...2010: было весело.
                ЗЫ Хочу увидеть продолжение автора

                0
                Привет всем!
                Еще раз хочу отметить о чем статья.
                Показать разницу между процессным и функциональным управлением на основе орг.структуры. Для понимания приводится организационная модель и сравниваются схемы. Конечно, процессное управление сильно отличается от функционального, в котором присутствуют «функциональные колодцы» орг. структуры. Именно это и вводит в заблуждение на рисунках, т.к. в процессной модели нет никакой иерархии каждый выполняет свою роль, как участник бизнес-процесса.
                  +1
                  Автор! Ты давай не бросай это неблагодарное дело — «пиши исчо», и будем дальше обсуждать плюсы и минусы разных подходов. И это я без иронии — не важно, что мнения не сходятся, так и должно быть в поиске истины.
                  +3
                  Простите, последний рисунок выглядит несколько бредово. На нем видно три отдела, в каждом по два сотрудника. При этом процессом 1 занимаются люди 1 и 2 отделов, процессом 2 — начальник и зам 2 отдела, процессом 3 — люди 2 и 3 отделов. Причем, внутри отдела взаимодействие между сотрудниками идет исключительно через зама, а между отделами — напрямую. Возникает масса вопросов. Навскидку:
                  — почему внутри отдела люди не могут взаимодействовать мимо зама, непосредственно?
                  — почему между отделами народ общается свободно мимо начальства, вероятно, нарушая договоренности начальства между собой и планы начальства на собственных сотрудников?
                  — на кой сотрудники в отделе 2, если начальники делают один процесс, а сотрудники — другой, почему не вывести сотрудников отдела 2 в отделы 1 и 3?
                  — почему точка передачи ответственности между сотрудниками? Начальство ни за что не отвечает?
                  — почему начальник контролирует заместителя, а больше никто никого не контролирует?
                  И это только навскидку…

                  И как процессная модель обойдется без декомпозиции задач и постановки задач сотрудникам, что, типа, характерно для функциональной модели в отличие от?

                  Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                  Самое читаемое