Кайдзен: постоянно улучшаем все вокруг

    Мне нравится улучшать мир вокруг себя. Это кажется естественным. Если что-то криво/плохо работает или сломалось, хочется это как можно скорее улучшить, привести в порядок. Иначе дискомфортно. Неважно в чем проблема: механическая, софтовая, в бизнес-процессе или в чем-то еще. Если есть какое-то несовершенство, нужно придумать, как починить или улучшить и сделать это. Вспоминается очень давнишний забавный эпизод. Меня по какой-то софтовой проблеме позвали в приемную к боссу. Пытаюсь выяснить у секретарши и разобраться в чем там дело и параллельно полностью «на автомате» вижу, что спутался витой провод, идущий от трубки к телефонному аппарату, выщелкиваю разъем RJ-11 — провод моментально разматывается в нормальное состояние, вставляю разъем обратно (операция занимает буквально секунды). Сильно не сразу догоняю, за что меня так тепло благодарят. Видно, она долго мучилась, поднимая трубку со спутанным проводом — это реально очень неудобно. 

    Лет 15 назад один коллега, хорошо разбирающийся в электронике, высказал свое мнение по поводу электроники Sony: «С точки зрения схемотехники решения у них не самые современные, но вылизанные до идеала».

    Про Кайдзен я узнал намного позже. Это и философия, и практика совершенствования всего. 

    Постараюсь объяснить основные принципы Кайдзен «на пальцах», по возможности без использования заумных малопонятных терминов «эффективного» менеджмента и не ограничиваясь только применением его в ИТ.

    «Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и так далее.» (определение из википедии

    Почему малые изменения имеют важный смысл? Разберем на примере. Можете ли вы раз в неделю придумывать и реализовать что-то, что позволит вам тратить на работу в день на 5 минут меньше? Это может быть все что угодно: написать скрипт переставить принтер, чтобы было ближе ходить, отменить или хотя бы упростить какой-нибудь отчет, добавить шаблон ответа на частый вопрос в техподдержку … и т. п. в зависимости от вашей деятельности искусственно не ограничиваясь железом, софтом или бизнес-процессом (улучшать можно и нужно все что угодно). Из чтения статей и комментариев на Хабре, у меня сложилось стойкое убеждение, что средний хабраюзер гораздо умнее меня, и поэтому на вышеупомянутый вопрос ответит «Да легко!». Но подозреваю, что также умный человек может задать вполне логичный вопрос: «А в чем смысл придумывать, как сэкономить 5 мин, если в день намного больше времени уходит на всякую чепуху (курю, болтаю, у нас затянутый ненужный Daily meeting, просто прокрастинирую, +100500 прочих примеров)». Это всё – правда, не видел ни одной 100% эффективной работы без простоев. Думаю, таковой можно считать рутинные операции типа закручивания гаек на конвейере в течение 480 минут в день. Но это тоже так себе пример – эту работу может делать относительно простой робот, так что с таким же успехом данный вид деятельности можно считать 100% неэффективным. Для мало-мальски сложной деятельности какие-то непроизводительные траты времени неизбежны. А теперь внимание! Математический фокус. На входе у нас временные затраты в 480 мин. (60 мин. * 8 часов) Придумываем и реализует нечто, что позволит нам сократить требуемое для работы время на 5 минут в день: 5/480*100%=1% (с вашего позволения буду чуть-чуть округлять для простоты расчетов, абсолютная точность нам тут не требуется). В году 52 недели. Итого 50% повышения эффективности в год.

    Обобщу мысль: Требуется раз в неделю придумывать и реализовывать меры, по сокращению трудозатрат на 5 мин в день от некоторого условного начального уровня. Это не сложно. Вы, уважаемый %habrauser% читающий эти строки, точно с этим справитесь, а если не будете лениться, то легко достигнете большего (больше чем на 5 мин, и не раз в неделю, а чаще). На выходе через год имеем двукратное (sic!) повышение производительности труда.

    Давайте осознаем суть. Если к вам подойдет подчиненный или просто коллега похвастается, что придумал, как сэкономить 5 мин в день, как вы отреагируете? Нужно быть очень хорошим руководителем, вежливым и чутким человеком, чтобы хотя бы выражением лица не показать «ну что за фигня?!?». Таково устройство человеческого мозга. Он экономит калории и время. Первая оценка «пользы» будет от лимбической системы. Нужно сознательное усилие чтобы заставить неокортекс произвести «сложные» расчеты, приведенные выше, получить правильный ответ и выдать соответствующую реакцию «Вау! Круто!». Наверное, лучше просто зазубрить это как таблицу умножения: «Рацпредложение раз в неделю по сокращению трудозатрат на 5 мин в день обеспечивает через год увеличение производительности труда в два раза».

    К сожалению, не все люди способны придумывать как сделать лучше. Есть очень хорошие ответственные сотрудники, которые годами могут качественно делать работу по отлаженному процессу, но увидеть возможность улучшения у них не получается. Людей, которые это умеют, надо ценить.

    По производительности труда Россия отстает от лидеров в разы. Наверное, в Тойоте довольно сложно сходу придумать, что улучшить, так как этим занимались очень многие на протяжении десятилетий, но у нас это достаточно легко. Есть куда расти.

    Вышеописанная стратегия хорошо иллюстрируется циклом Деминга. Его же часто называют циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) 

    «Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)»

    «Гэмба (гемба) — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса»

    Мысль кажется очевидной до банальности. Но, к сожалению, практика показывает, что большинство принимают решение, не имея достоверной информации непосредственно с мест. Сложно сказать, чем это обусловлено в большей степени. Ленью? (Куда-то идти или на крайний случай созваниваться/чатиться). Самомнением? («Я весь такой из себя великий Инженер/Начальник/Тим-лид/Архитектор и точно сам знаю, как всё работает!»).

    Приведу несколько примеров.

    История 1

    2005 год. Звонок от вышестоящего начальства (территориально удаленного, далее Н). Это был настолько странный разговор, что я его помню почти дословно.

    Н: Зачем вам 7 принтеров на офис в 50 человек? Вы там совсем офигели и зажрались?

    Я: Эээ, вообще-то у нас принтеров практически в обрез.

    Н: Поясни.

    Я: Есть основной сетевой принтер [модель за давностью лет не помню]. Стоит в холле на 1 этаже. Большая часть сотрудников печатает на нем и ходит туда за распечаткой. Принтер в бухгалтерии. Ну это понятно, постоянно печатают счета-фактуры, накладные и т. п. За пределы кабинета не набегаешься каждые 5 мин. Принтер в кассе (помещение напротив бухгалтерии)…

    Н: Стоп. Вот зачем кассиру отдельный принтер?

    Я: А как ты себе представляешь процесс? Кассир берет деньги у клиента, пересчитывает, затем говорит «сейчас принесу приходно-кассовый ордер», захлопывает окошко, закрывает входную железную дверь и куда-то уходит? Клиенты будут, мягко выражаясь, несколько удивлены.

    Н: Ну ок, понятно

    Я: Принтер в приемной у генерального директора. Печатает секретарь и сам директор. Понятно, что секретарь не может бросить приемную, телефоны и бегать куда-то за распечаткой.
    2 принтера у менеджеров по закупкам X и Y. В сезон они с ними уезжают в райцентры для закупки зерна и им нужно печатать документы. Зимой могут без них обойтись, но склада у нас нет, девать их некуда, да и нет особого смысла туда-сюда забирать-выдавать.
    Принтер у юриста [отличается весьма склочным характером]. Лично выбила у директора под предлогом, что печатает конфиденциальные договора. Предлог, на мой взгляд, несколько надуманный, поэтому купили самый дешевый, чтоб отстали. Ругаться я не пойду, хочешь сам иди.

    Н: Не, да ну их. Тоже не пойду. Оно того не стоит.

    Я: Какие-то еще вопросы ко мне остались?

    Н: (Строгим начальственны голосом) Все понятно, но покупать принтеры я вам больше не дам!

    Я: Дык, я вроде и не просил.

    Н. Хмм. Ну ладно. (Отбой)

    Особо подчеркну, что Н человек весьма толковый. Но, не видя ситуации на месте, принял бы ошибочные решения основываясь на собственных вроде бы логичных представлениях (Ну действительно зачем на 50 человек 7 принтеров?). Хорошо, что сначала решил взглянуть на ситуацию непосредственно на рабочих местах. Пусть физически ногами дойти не мог, но все подробно выяснил по телефону.

    История 2

    Идет внедрение планирования потребности в материалах на базе SAP R/3 в компании с большей номенклатурой запчастей распределенных по множеству складов. Нам нужно точно знать все реальные остатки, иначе планирование нормально не заработает. Останавливать работу надолго нельзя, поэтому на инвентаризацию каждого склада отводят один день. У меня есть весомые подозрения, что текущие данные по складам сильно некорректны и, что пересчитать более 500 позиций за день невозможно (это меньше минуты на позицию). Иду с этим вопросом к директору по экономике. Этот человек проработал в компании десятки лет, начав простым инженером, а в экономисты переквалифицировался уже позже. Знает все процессы и как все устроено и с точки зрения «технарей» и с точки зрения учета. Авторитет абсолютный. Он уверенно развевает мои опасения. И… в итоге оказывается не прав. Ситуация с учетом на местах сильно отличалась от его представлений. Я допустил ошибку. Разговаривать нужно было непосредственно на складах с кладовщиками. Потом, уже обладая объективной картиной, имело смысл вместе с руководством компании искать решение.

    История 3

    Написал утилиту существенно облегчающую жизнь техподдержке. Для запуска необходимо указывать некоторые параметры в командной строке. Все круто, но попросили прикрутить простейший интерфейс, чтобы параметры можно было выбирать из меню, потому что командной строкой им пользоваться неудобно. Так и не переубедил. То, что мне кажется простым, удобным, гибким решением не прошло проверку на рабочем месте. Мелочь, но лишний раз напомнило, что не стоит забывать про принцип «сначала сходи на рабочее место и посмотри, как там все происходит на самом деле».

    История 4

    Совсем не ИТшный пример. На улице при входе в офис лежит коврик для ног. Износился, края задрались. Зимой будет хуже, вероятны травмы. Спросил у уборщицы, на что заменить. Дорогие ворсовые она отвергла – «быстро забьются грязью». Лучший вариант что-то типа жесткой синтетической травы (продается в хозтоварах и строительных магазинах задешево). Это не значит, что перед вашим офисом должно быть то же самое. Нужно определиться непосредственно у вас на месте. И да, смотреть на месте и спрашивать мнение уборщицы не зазорно. Стыдно принимать глупые неправильные решения из-за чрезмерного самомнения или лени.

    Невозможно знать все нюансы. Даже если вы отработали на этом месте 10 лет, но последние 2 месяца эту работу делает другой человек, нужно поднять свою пятую точку и узнать ситуацию на месте. Все могло сильно измениться. Это не значит, что наблюдаемый способ работы однозначно правильный. Может быть, он даже в корне неверный и вы предложите все поменять. Но принимать решение нужно на основе максимально объективной информации, а не абстрактных представлений.

    «Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).»

    Всегда надо стараться докопаться до корневой причины проблемы. Иногда их может быть несколько. Для этого рекомендуется 5 раз спросить: «Почему?». Разумеется, 5 это не строгое требование. Где-то достаточно 2, а где-то нужно 25. 

    Пример 1

     1)         - Почему установка прекратила работу?

    - Перегрузочный предохранитель перегорел.

    2)         - Почему перегрузочный предохранитель перегорел?

    - Вал не был хорошо смазан маслом.

    3)         - Почему в нем не оказалось необходимого количества масла?

          - Масляный насос не подает достаточное количество масла.

    4)         - Почему нормально не работает масляный насос?

          - Потому что износился вал.

    5)         - Почему износился вал?

          - Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли.

    Вывод: нам нужно вовремя менять масляные фильтры, а не предохранители.

    Пример 2

    1)         - Почему вы бросаете опилки на пол?

    - Потому что пол скользкий и ходить по нему опасно.

    2)         - Почему он скользкий и в чем заключается опасность?

    - На полу пролито масло.

    3)         - Почему там пролито масло?

          - Потому что станок подтекает.

    4)         - Почему станок подтекает?

          - Потому что появилась течь в картере.

    5)         - Почему появилась течь?

          - Потому что износился резиновый сальник.

    Вывод: нужно поменять сальник, а не заниматься разбрасыванием и подметанием опилок

    Пример 3

    1) Почему техническая поддержка перегружена
    - Потому что много вопросов от пользователей по функциональности X

    2) Почему много вопросов от пользователей по функциональности X?
    -Потому что в ней часто происходят глюки и сбои.

    3) Почему в ней часто происходят глюки и сбои?
    - Потому что часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n

    4) Почему часто отваливается REST API по адресу n.n.n.n?
    - Потому что у нас ненадежный интернет канал без резерва.

    Вывод: Нужно разобраться интернетом, а не набирать сотрудников в техподдержку и не учить пользователей.

    Всегда есть большой соблазн быстро «косметическими» средствами «починить» (на самом деле «замаскировать») проблему. Но это неправильно, и она будет всплывать постоянно в будущем.

    «Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).»

    Мы не сможем улучшить процесс, если каждый раз делаем что-то по-разному. В этом случае результат тоже всегда будет разный. Нашли оптимальный способ – используем его, пока не придумаем новый еще лучше.

    Термин «стандарт» мне не очень нравится, может сбивать с толку. Обычно под этим подразумевается что-то такое незыблемое, почти вечное, которое изменить почти невозможно (ISO, ГОСТ, RFC). В данном случае это не так. «Стандарт» можно менять хоть каждый день. Сверлили детали со скоростью 1000 оборотов в минуты. Попробовали – лучше 900 (выше точность, ниже износ). Весь цех должен перейти на эту скорость. Если будет у всех по разном (900/1000/1100/…), то оценивать эффективность работы и вообще понимать, что происходит невозможно. 

    Еще более понятный пример из ИТ. Пусть у Вас горизонтально масштабируемое приложение, работающее на сотне однотипных серверов (виртуальные машины или контейнеры в данном случае неважно). На работу каждого влияет множество параметров задаваемых в конфигурации. Если Вы решили поменять какой-либо параметр (после проверки, разумеется), крайне желательно его применить на всех узлах как можно быстрее. В идеале, если бизнес допускает технологический простой, лучше это сделать одновременно. Если у всех машин будут разные настройки, и они меняются 3 раза в день, работать с этим практически невозможно. В данном случае файл конфигурации - это стандарт. Но вы вправе его изменить в любой момент, если сочтете неоптимальным.

    Итого

    Надеюсь мне удалось донести суть Кайдзен и заинтересовать в нем. Оглянитесь по сторонам, подумайте и попробуйте его применить прямо сейчас. Давайте делать окружающий мир лучше и эффективнее.

    Что еще почитать

    Про Кайдзен написано много книг, также есть хорошие стать и тут на Хабре. Сложно определить какой источник лучше, это в значительной мере дело вкуса (желательно чтобы стиль изложения автора лично вам нравился). Поэтому просто поделюсь списком, что читал сам:

    1. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

    2. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

    3. Джеффри Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

    4. Элия М. Гольдратт. Цель. Цель-2. (Формально Кайдзен в книгах не упоминается, но по сути очень близко и понятно)

    Комментарии 7

      +1

      Действительно фокус. ((5 * 52) / (480 * 52)) * 100% = 1%. Или тут другая арифметика?

        0
        Проверил в Excel ((5 * 52) / (480 * 52))=0,010416667
        (про округление есть оговорка)
        Поясните, пожалуйста, что не так?
        Дополнено:
        Понял о чем Вы:
        Так некорректно ((5 * 52) / (480 * 52))
        Правильно ((5 * 52) / (480))
          +1

          Да, я тоже уже понял. До расчётов не было сказано, что новое улучшение вносится каждую неделю. Но всё равно вспоминается
          xkcd-605

            0
            Отчасти соглашусь. Только точка когда график начнет поворачивать вниз находится не на 1 неделе, а скорее на 101 :). В среднем у нас все настолько плохо и неоптимально организовано, что с проблемой, что нечего или сложно улучшать мы столкнемся очень не скоро.
          +1
          В теории и в редких случаях качественной реализации это выглядит хорошо. А в большинстве случаев это просто преобразует одну форму бардака в другую. Потому что, например, выясняется, что мелкий начальник, ответственный за бумажную документацию — ничтожный эгоист, для которого изменение способа сортировки инструкций в папке — личное оскорбление (потому что он выбрал существующий способ и ему лично так удобнее). Или потому, что какой-нибудь другой начальник имеет гигантское самолюбие, а когда кто-то из подчиненных смеет указать на проблему, которая исходит от этого начальника, он в лепешку разобьется, но замнет такое предложение, чтобы не признавать, что сделал ошибку.

          Многие проблемы, решаемые этими «волшебными» японскими методологиями — универсальны. Однако, эти методологии создавались в совершенно определенной культурной среде, и несут ее отпечаток (например, в части того, чтобы снизить необоснованный страх подчиненных перед начальниками, характерный для японской бизнес-культуры). Соответственно, каких-то проблем в других культурных средах может почти не быть (а ритуалы — остаются), зато могут быть другие проблемы, о которые эти методологии разбиваются, и которых нет в исходной культурной среде.
            0
            Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:
            «Во-первых, приверженность высшего руководства.
            Во-вторых, приверженность высшего руководства.
            И в-третьих, приверженность высшего руководства…»
            Очень давно работал в одной фирме, где у генерального директора, который был по совместительству владельцем, был бзик на тему времени прихода на работу. Электронные пропуска тогда не были распространены, вахтера тоже не было, так он часто лично в 9 утра стоял у входа. За 30 сек опоздания лишение премии. Бред конечно (специфика работы не требовала жесткого графика). Эту бы энергию в «мирное русло» направить, например, на Кайдзен. Тут эти мелкие начальники уже сами бы за Вами бегали и в рот заглядывали.
            Считаю, что любой руководитель по определению должен заниматься улучшением процессов. Не умеешь/не хочешь? Несоответствие должности. Рядовому исполнителю такое простительно, хотя это тоже минус, но не такой существенный.
            Кстати, мне всегда хотелось узнать у настоящих японцев как это у них сочетается: глубочайшее почтение перед начальством и критика пусть даже в очень вежливой форме. (без нее улучшение невозможно). Вроде тут на Хабре есть люди давно живущие в Японии, но это не совсем то. Применительно к России, если где-то принято обращаться по имени-отчеству, а коллега-иностранец обратится по имени, ему простят. В крайнем случае очень вежливо поправят, но не сочтут за нарушение субординации.
            Еще немного о японской культуре. Было в первоначальной версии статьи, но потом решил, что несколько отклоняется от основной темы и убрал:
            «Слышал мнение, что внедрение Кайдзен на производствах вне Японии, обычно идет с трудом. Возможно, истоки следует в синтоизме (https://ru.wikipedia.org/wiki/Синтоизм). Разумеется, ничтожно мало современных японцев на полном серьезе верят в духов живущих в вещах. Но культура более уважительного отношения к предметам, скорее всего, имеет место на подсознательном уровне. Это заметно облегчает внедрение Кайдзен и различных мер по улучшению качества.»
              0
              Цитата отсюда
              1. Начальник всегда прав. Если вы хотите получить реальное мнение подчиненного по любому вопросу, ему нужно четко поставить именно такую задачу. Иначе он только подтвердит ваше мнение, даже если оно в корне неверное.

              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

              Самое читаемое