Комментарии 41
Очень интересно, но лично на мой взгляд все эти увязки биологии и аджайла выглядят спекулятивно.
А почему так? Какие-то конкретные моменты смущают?
Ну, слушайте, давайте в другую крайность не впадать - мы все люди и никто не Иисус Христос в сияющих одеждах. Что делает Аджайл коуча позитивно влияющей силой за все хорошее - это его позиция. Если он хочет быть профессионалом, то он должен соответствовать определенным критериям и по дефолту - это защищать самоорганизацию помогать командам и развивать их. Как врач спасать жизни. Но видали вы хороших врачей? Конечно. Видали отвратительных? И таких полно. Но лечиться мы все таки идем к врачам.
А мне про дофамин и кортизол понравилось. Понятия не имею, так ли это работает в медицинском смысле, но даже в качестве аналогии замечательно.
Сотрудники избавились от ворующего дофамин микроменеджмента
Развитие истории показало, что на самом деле нет.
Когда я разрабатывал эту теорию, я специально консультировался с настоящими учеными-биологами. По их словам, несмотря на то, что схема работы нейромедиаторов гораздо сложнее, чем я объясняю, но в принципе они подтверждают все описанные механизмы мотивации. Более того по этим вопросам сейчас море статей в интернете, легко проверить. То есть сам механизм известен человечеству уже много лет, просто почему то раньше никто не рассматривал его в таком контексте.
По поводу микроменеджмента вы правы в итоге все вернулось на круги своя, поэтому я не указываю названия компании, но мне все равно хотелось описать этот кейс, так как он, на мой взгляд, очень хорошо демонстрирует две вещи:
1) Всесторонний положительный эффект agile может действительно быть ошеломляющим
2) В России почти все крупные agile-трансформации идут по плохому "красному" пути, в результате которого вместо agile рождаются замаскированные под agile "красные" внедрения с "уникальными особенностями".
Исследуя, разбирая до самых истоков и пропагандируя механизм работы agile, я надеюсь, что он рано или поздно станет общим и всеми признаваемым моментом и рассказы "красного" топ-менеджмента про "у нас уникальные особенности, нам нельзя agile из книжек" будут просто высмеиваться
Было бы интересно услышать про agile по синему и оранжевому путям. А ещё про 2nd Tier недосказано — как же пресловутые "бирюзовые" коллективы/организации? Там нет бывает agile?
В синих и оранжевых не может быть agile потому что это чисто зелёный уровень
Про бирюзовые организации их из практики много не расскажешь, так как их по факту очень мало в реальности (если есть). Но чисто методологически эта та фаза зелёной оргпнизации, когда каждый участник на уровне личностном и профессиональном уже такого высокого уровня, что необходимость групповой работы и постоянной синхронизации естесственным образом ослабевает и и организация превращается больше в сообщество, которое коммуницирует и взаимодействует по case by case сценарию. Сейчас трудно говорить о ежедневных реалиях и деталях существоания реальных бирюзовых организаций потому что по факту их скорее всего пока еще не существует
Тут есть ещё один нюанс. Подчиняться или нет микроменеджементу - это в том числе выбор сотрудника. Когда официально у нас Agile и спринты, то всякие поползновения менеджеров нарушать методологию можно откровенно посылать лесом.
Если эта возможность есть, то да значит ростки agile у вас сильны. Но, одной возможности посылать микроменеджмент может быть не всегда достаточно.
Но прогнозы хороши, если настолько сильно самоуправление и есть правильные ориентиры и знания (а в идеале хороший agile coach), то можете построить организацию - мечту
Вообще-то я довольно плохо отношусь к agile-коучам. Но не принимайте на свой счёт, наверное мне хорошие не попадались.
А возможность посылать давайте назовем "вернуть управление в конструктивное русло, опираясь на мировые практики". Ну да, не каждый это может и хочет.
Но прогнозы хороши, если настолько сильно самоуправление и есть правильные ориентиры и знания (а в идеале хороший agile coach), то можете построить организацию - мечту
Не настолько) Ещё раз - это личный выбор. И в среднем в любой организации большинство специалистов, особенно молодых, подчинятся новому требованию руководителя без споров и возражений. Он же выше, значит лучше знает.
понятная финансовая мотивация завязанная на результат , вместо непрозрачного мотиватора типа "за хорошую попу ", самый лучший стимулятор экспресии дофамина. ИМХО.
плоские структуры конечно хорошо, но в случае усиления ответственности за итог , за ошибку, они как правило менее жизненны , чем вертикальные.
1) уже давно и окончательно доказано, что влияние денежной мотивации весьма ограничено. Справедливая достаточная оплата должна быть по дефолту. Мотивация должна достигаться другими способами
2) с точностью до наоборот: при усилении ответственности за результат красные организации просто парализует. В то время как команды в плоских структурахполучают дополнительный прилив мотивации от этого
С 2 поспорю. От красной организации зависит. Опять же, вот я хочу попасть в красную организацию и там развиться. Я в такой и нахожусь. Моя стратегия довольно простая и понятная
1) выбрать порядочую и компетентную вертикаль с преимущественно порядочными и кометентными людьми в параллельных вертикалях. Краснота она же перпендикулярна порядочности в целом. В целом при большом масштабе компании, эти большие красные компании на том и держатся и развиваются.
2) быть хорошим подчиненным, когда люди надо мной уверены в своих действиях. Но когда они не уверенны, действовать самостоятельно.
3) меня вознаграждают порядочные компетентные люди в такие моменты и я расту
Все довольно просто в этой гипотезе, поэтому считаю, что крупные красные компании более чем жизнеспособны.
Да, на мелком масштабе все потруднее, но что там у бирюзовых интересно?
Но когда они не уверенны, действовать самостоятельно.
В иерархических структурах трудно действовать самостоятельно, просто потому, что поток информации не доходит. Нет полной картины того, что требуется — только отдельные команды «сделай то», «сделай это». А подчинённые привыкают к этому и переходят в реактивный режим (т.е. без команды не делают).
меня вознаграждают
Как именно вознаграждают? Грамотой и шоколадной медалью? Самый-главный-босс упомянет в общей рассылке среди рекордсменов по KPI?
А если забудут вознаградить, как тогда?
Вознаграждают расширяя полномочия и повышая в иерархии.
Повторю главный вопрос. А в бирюзовых как, все видят полную картину? Я вот в красной гигантской вижу большую картину, а полную и президент правления не видит. В бирюзовой знания вам в голову вкладывают? Подозреваю, что метод получения картины такой же, как в красной.
А почему нельзя выдать все полномочия сразу? И что даёт повышение в иерархии? Зачем она вообще нужна?
Ну, насчёт «бирюзовых» автор поста говорит, что их фактически и нет. По моему личному опыту работы в плоских коллективах — каждый более-менее в курсе того, что происходит. В том объёме, в каком хочет вовлекаться. Все возможности есть.
В «красных» организациях начальник говорит «ты делаешь то-то» и точка. Солдат не думает, а выполняет приказы.
В плоских коллективах люди знают, что это делается для общего бизнеса, что можно совместно обсуждать, как это будет сделано и когда, в каком порядке. Что если работать плохо, то не «накажут или уволят», а сделаешь хуже всей организации, коллегам.
в красной гигантской вижу большую картину
И что, можно прямо пообщаться со стейкхолдерами напрямую? Или поучаствовать в собрании начальства? Или сказать начальнику, что это вообще фигня какая-то, мы делать такое не будем?
Я бы добавил, что если Agile это «зелёный» уровень, а не «бирюзовый», то согласно спиральной динамике, уровни с 1st tier конфликтуют и человек с «красными» ценностями просто не поймёт «зелёные» ценности. Ему будет «слишком сложна» или казаться что это всё пустая болтовня и трата времени.
И наоборот, «зелёному» будет душно в «красном» коллективе.
Ну вы сами ввели тезис, что в красных не думают, а выполняют приказы.
На самом деле нет. Но я не могу проигнорировать выданный мне приказ начальником департамента, когда мы все уже обсудили и поставили точку.
Так же мои решения не может проигнорировать член команды, но обсуждать - это всегда пожалуйста.
Все полномочия выдать нельзя, потому что например человеку не хватает компетенций в предметке, в знании контрагентов, в технических знаниях и тд и тп. Картина не видна нужная для полномочий.
В зеленых объем полномочий из каких соображений выдается? Наверное из тех же
Согласен
Я согласен, тут вы все очень правильно описали. Но это если вы "сератониновый" человек (целая другая большая тема), но если вы "дофаминовый" с идеями, желанием созидать и т. д. То вас уже такая программа счастливым не сделает, а реализовывать эти желания свободы и созидания возможности может не быть.
Но для определенных натур согласен красные организации могут нести то что нужно. Например, вы супермастер в своем узко специализированном, не требующем коммуникации и группового взаимодействия деле. Например чудо-механик со знанием редчайших технологий уникальных механизмов что на вооружении в вашей компании. То вам и в красной организации будет норм, могут и ценить и не давить сильно. Справедливая критика
НО времена такие, что таких специалистов скоро всех заменят роботы, так что...
Большие красные компании чаще всего развиваются и держатся только за счёт того, что заняли удачную нишу на рынке и больше никого туда не пускают. И не важно, насколько порядочные и компетентные у них руководители.
С каким же грохотом они потом падают!...
+++
А фаанг на ваш взгляд какого цвета?
Фаанг мне кажется начав с хорошего зелёного уровня сейчас все больше проявляет покраснение. Надеюсь это не станет доминирующим трендом
уже давно и окончательно доказано, что влияние денежной мотивации весьма ограничено.Справедливая достаточная оплата должна быть по дефолту.
не слышал таких доказательств. и поскольку справедливость у всех разная то когда она не очень справедливая, дофамин от остальных факторов быстро истощается.
2. боюсь вы мыслите в ключе Ит компаний.
Нет, это касается любых отраслей. И естесственно, тут как по пирамиде Маслоу, если базовые нужды не закрыты ни о каком дофамине и говорить не имеет смысла
я не говорю о базовых нуждах. потребности в пирамиде маслоу это примитивизм. сейчас уровень сознания и развития общества определяет так называемые потребности, чем он ниже , тем менее потребнее потребности. Ит сфера одна из первых стала копировать западные идеологии и технологии, поэтому она выделяется, культурой, уровнем развития и тп и тд. . это было даже заметно в 90е и ранние 2000е по уровню проникновения криминала.
не понравилось, что сотрудники сами принимают решение о том, что им делать а что нет
Я работал во вполне таком agile коллективе, мы взяли себе PM для разгрузки разработчиков (чтобы меньше думать о планировании). PM работала до этого в одной крупной компании (типа российского отделения Microsoft или как-то так). И всё никак не могла понять, как это можно самому себе, без руководителя, задачи ставить (в Jira или вообще в личном блокноте).
Вскоре PM выставили на мороз, разумеется. Не вписалась в процессы совершенно.
Всегда немного расстраиваюсь, когда читаю, что где-то руководители еще занимаются микроменеджментом вместо развития, написания стратегии, карьерного роста и других подходящих им дел. Микроменеджмент ворует дофамин не только у руководителя, но и у всей команды - спасибо вам за интересную аналогию!
Статья интересная, но немного затянутая, на мой взгляд.
В 1910 году был синтезирован нейротрансмиттер «дофамин», а в 2000 году Арвиду Карлссону за исследования о важнейшей роли данного гормона в деятельности мозга...
Хотел придраться к этой фразе, где дофамин назван нейротрансмиттером и гормоном в одном предложении, но погуглил, и понял, что эта неразбериха везде, даже в Википедии. А ведь это разные вещи, по идее. Нейротрансмиттеры выделяются нейронами в нервных тканях, и работают быстро и локально; тогда как гормоны выделяются железами в кровь, разносятся по всему организму и работают дольше.
Но даже не цепляясь к терминологии, я считаю такой подход к объяснению проведения людей слишком упрощённым и притянутым за уши. Это близко к бихевиористской теории Скиннера, которая пытается всё многообразие людского поведения и взаимодействия с окружающими обосновать чисто механическим поощрением или наказанием в виде выброса химических веществ в организме. Современная психология далеко ушла с тех пор, и хотя бихевиоризм всегда играет свою роль, он объясняет далеко не всё. В эту тему очень советую почитать книгу Альфи Кона "Наказание наградой", чтоб взглянуть на вопрос мотивации людей (в т.ч. сотрудников) с совершенно другой стороны.
Спасибо за развернутый комментарий. Отвечу по порядку:
1) Упрощение далеко не всегда плохо - когда вы формулируете задачу на уровне стратегии вам главное решить что вы к примеру пойдете на Запад. То что по факту там сначала чуть севернее, потом южнее вам не важно на данном уровне. Так и тут - более верхнеуровнево сформулированная теория хотя бы позволяет вам осознать наличие данного феномена и использовать его на практике. Вы можете усложнять и дополнять теорию по мере усложнения контекста.
Более комплексно я описал ее в видео "Теория конфликта" можно найти на youtube.com
И пока, к сожалению, эта весьма практически применимая теория не сформулирована нигде в мире именно как комплексный подход к мотивации
2) Мне странно, что вы привели Альфи Кона как противовес моей теории, так как ни один из озвучиваемых им постулатов не только не опровергает, а наоборот полностью подтверждает ее
Взрывной элемент Agile