Комментарии 69
Спасибо за интересную статью, по своему опыту знаю, что лучшая мотивация для фрилансера — это код протекции вебманей :)
К сожалению для фрилансеров, предоплата очень часто демотивирует. Не всегда, но очень часто.
По себе тоже сужу. С другой стороны неоплата демотивирует нафиг.
По себе тоже сужу. С другой стороны неоплата демотивирует нафиг.
Деньги — это страх наказания. Но если человек не умеет структурировать свою работу, если им никто грамотно не управляет, никакой страх не сработает, работа будет заваливаться постоянно. А в случае, когда работа поставлена верно, шансы слить проект существенно ниже. Так что статья очень полезная, спасибо автору.
Огромное спасибо, очень актуальный для меня вопрос, будем проверять теперь это все на практике, подскажите електронную литературу для дальнейшего так сказать глубинного изучения.
Все правильно, самоконтроль это хорошо, но когда не видишь отдачи и интереса со стороны ПМ-а, то теряется искорка.
>Регулярная отчетность
Для такой отчетности удобно использовать 3 вопроса из скрам-митинга в немного вольной интерпретации (отправляется по эл. почте):
1. Что ты сделал за сегодня?
2. Что тебе мешало?
3. Что ты сделаешь завтра?
Комментарии:
1. Перечисление сделанного, не процесса, а именно достигнутых результатов.
2. Описание проблем, причины задержек
3. План на следующий день, краткое описание задачи, риски. Отправленный вечером, план позволяет проектному менеджеру или руководителю корректировать или влиять на приоритеты задач следующего дня.
По инерции, отчет следующего дня содержит в пункте 1 задачи пункта 3 предыдущего дня, если что то не сложилось — то объяснение этого в пункте 2.
Для такой отчетности удобно использовать 3 вопроса из скрам-митинга в немного вольной интерпретации (отправляется по эл. почте):
1. Что ты сделал за сегодня?
2. Что тебе мешало?
3. Что ты сделаешь завтра?
Комментарии:
1. Перечисление сделанного, не процесса, а именно достигнутых результатов.
2. Описание проблем, причины задержек
3. План на следующий день, краткое описание задачи, риски. Отправленный вечером, план позволяет проектному менеджеру или руководителю корректировать или влиять на приоритеты задач следующего дня.
По инерции, отчет следующего дня содержит в пункте 1 задачи пункта 3 предыдущего дня, если что то не сложилось — то объяснение этого в пункте 2.
НЛО прилетело и опубликовало эту надпись здесь
Не совсем понятно.
Если это внутрикорпоративно или уже в сложившейся команде, то длинный приведенный список «инструментов и знаний» должен быть разрешен на старте проекта или при найме сотрудника. Опять форма отчета — видно что есть система треккинга и репозиторий. Так что большая часть этого «отчета» — просто дублирование информации, если оно там не отражено, а если отражено то какого он об этом рапортует?
Для фрилансеров это все совсем по-другому. Отчет — просто коммуникация. Некоторым хочеться видеть его ежедневно, другим раз в неделю. Детализация как правило не выходит за рамки исходных спецификаций ( потому что иначе непонятно о чем речь ), баги расписывать — тоже не комильфо, они просто должны быть пофиксены, разве что ПМ или заказчик их отдельно расписал.
А в общем идея должна быть простая — любая отчетность или проверки должны либо уменьшать вполне четкие для проекта риски, либо улучшать какие-то важные для обеих сторон вещи, приносить пользу. Иначе это потеря времени.
По поводу удаленных сотрудников — самое скверное что наблюдается — потеря коммуникации с коллегами, потеря доверия к ним и в целом к команде. Что крайне негативно отражается на качестве работы в небанальных проектах. Вот для этого нужно знакомить членов команды друг с другом. Иногда проводить митинги с видео ( нечасто — митинги тоже потеря времени в общем случае ) для налаживания контакта и если все более менее хорошо ( как митинги делать — отдельная песня ).
В общем тема сисек не раскрыта.
Если это внутрикорпоративно или уже в сложившейся команде, то длинный приведенный список «инструментов и знаний» должен быть разрешен на старте проекта или при найме сотрудника. Опять форма отчета — видно что есть система треккинга и репозиторий. Так что большая часть этого «отчета» — просто дублирование информации, если оно там не отражено, а если отражено то какого он об этом рапортует?
Для фрилансеров это все совсем по-другому. Отчет — просто коммуникация. Некоторым хочеться видеть его ежедневно, другим раз в неделю. Детализация как правило не выходит за рамки исходных спецификаций ( потому что иначе непонятно о чем речь ), баги расписывать — тоже не комильфо, они просто должны быть пофиксены, разве что ПМ или заказчик их отдельно расписал.
А в общем идея должна быть простая — любая отчетность или проверки должны либо уменьшать вполне четкие для проекта риски, либо улучшать какие-то важные для обеих сторон вещи, приносить пользу. Иначе это потеря времени.
По поводу удаленных сотрудников — самое скверное что наблюдается — потеря коммуникации с коллегами, потеря доверия к ним и в целом к команде. Что крайне негативно отражается на качестве работы в небанальных проектах. Вот для этого нужно знакомить членов команды друг с другом. Иногда проводить митинги с видео ( нечасто — митинги тоже потеря времени в общем случае ) для налаживания контакта и если все более менее хорошо ( как митинги делать — отдельная песня ).
В общем тема сисек не раскрыта.
я не буду спорить, возможно митинги и видео действительно работают лучше.
в моей команде сейчас есть парень индус, который сидит в Нью Дели и ежедневно репортит в среднем в полтора раза больше сделанных задач, чем у нас в среднем по команде. мне сложно представить более мотивирующий фактор для наших благородных донов :)
в моей команде сейчас есть парень индус, который сидит в Нью Дели и ежедневно репортит в среднем в полтора раза больше сделанных задач, чем у нас в среднем по команде. мне сложно представить более мотивирующий фактор для наших благородных донов :)
У Вас там что конвейер, что вот так сходу можно сравнить задачи, их объем, качество решения и прочая по отчету?
Когда в одном отделе поддержки ввели параметр объем проделанной работы за неделю и от нее производный параметр эффективность как % от среднего объема, то количество регистрируемых проблем в течении пары месяцев возросло вдвое. Народ просто стал дробить задачи на более мелкие.
Когда в одном отделе поддержки ввели параметр объем проделанной работы за неделю и от нее производный параметр эффективность как % от среднего объема, то количество регистрируемых проблем в течении пары месяцев возросло вдвое. Народ просто стал дробить задачи на более мелкие.
Оценку времени на выполнение этих задач кто делает? Если сам индус — то его успехи понятны.
Коэффициент 1.5 — нормально, но стоит стремиться к 1.1.
Коэффициент 1.5 — нормально, но стоит стремиться к 1.1.
согласен с обоими комментариями. оценка производительности сама по себе нетривиальная задача, но в нашем проекте сейчас для этого хороший период — багфикс.
в трекере порядка 200 открытых тикетов, они довольно однородны по сложности. кто-то чинит 10 проблем в день, кто-то 15. тестирование обычно возвращает 20% фиксов.
исходя из этих цифр, я оцениваю прогресс. с некоторой погрешностью, безусловно, но гораздо лучше считать так чем никак.
в трекере порядка 200 открытых тикетов, они довольно однородны по сложности. кто-то чинит 10 проблем в день, кто-то 15. тестирование обычно возвращает 20% фиксов.
исходя из этих цифр, я оцениваю прогресс. с некоторой погрешностью, безусловно, но гораздо лучше считать так чем никак.
Вот вы правильно заметили. Проблема коммуникации — это более актуальная проблема. Эта статья отражает видение problem domain 8-10 летней давности и видимо тогда и была написана. Хорошо видны предпосылки того, почему возникли Agile, XP и прочие lean технологии. А за это время много что изменилось.
Что же такого кардинально поменялось?
Механистический подход сменяется персональным. «Люди — не роботы»
Но новый подход вступает в противоречие с копроэкономикой. Разумеется последняя выигрывает.
Но новый подход вступает в противоречие с копроэкономикой. Разумеется последняя выигрывает.
Ого, хорошая статья про удаленку, мотивацию и управление тимой!
Кто-нибудь знает, почему мериканцы и прочие европейские товарищи любят треугольники в любую социально-психологически-мотивационную статью закидывать? =)
Кто-нибудь знает, почему мериканцы и прочие европейские товарищи любят треугольники в любую социально-психологически-мотивационную статью закидывать? =)
образы лучше запоминаются. Хотя в моей голове с треугольниками уже явный перебор, конечно.
Потому что треугольник это простейшая устойчивая конструкция ;-)
И потом, для человеческого мозга число три очень легко запоминается.
И потом, для человеческого мозга число три очень легко запоминается.
А я своим сотрудникам повешал на мониторы надпись «Что еще я не сделал для результата?»… вроде неплохо работает
Это планирование, органицация и контроль. Мотивация это совсем другое.
О мотивации хорошо написано у Джоэла Спольски (3 метода управления): local.joelonsoftware.com/wiki/Russian
Согласен. Данная статья описывает базу на основе которой можно повышать эффективность, в частности за счет мотивации.
У меня на работе каждый день в 10.00 и 17.50 митинг.Сначала разговор о «как дела?», «задание на сегодня» ( 1. Закончить то что вчера недоделал, 2. Выписать тому кто в этом виноват (админы от дня программиста до сих пор не отошли, и не собираются) 3. Сделать то и это, и вот то ( все технически описано, с указанием времени на выполнение и поправки на законы Мерфи ) 4.… n+1. В шесть отчитаешся ).
Такая система сначала бесила жутко, но сейчас очень помогает. Например сразу можна посчитать сколько времени есть у тебя что бы в потолок поплевать, поспать, поесть и тд и тп. Если быстрее сделал — молодец, но никому не говори а то получиш, типа нех выёбуватсо — работай как все
Такая система сначала бесила жутко, но сейчас очень помогает. Например сразу можна посчитать сколько времени есть у тебя что бы в потолок поплевать, поспать, поесть и тд и тп. Если быстрее сделал — молодец, но никому не говори а то получиш, типа нех выёбуватсо — работай как все
Думаем как получше организовать нашу разработку, может и из ваших советов что-то извлечем. Хотя обычно в опенсорс проектах все делается по плохому варианту(((
отлично, отлично. переводная статья или личный опыт?
обратная связь, обязательная обратная связь! нет связи — проект вж… плохо проекту, короче
также участники проекта должны представлять, что делает не только сосед и непосредственные подчинённые, но и начальники; имхо
обратная связь, обязательная обратная связь! нет связи — проект вж… плохо проекту, короче
также участники проекта должны представлять, что делает не только сосед и непосредственные подчинённые, но и начальники; имхо
Эх, если бы так просто можно было «обложить флажками» работника и загнать в структуру…
Они, блин, пропадают периодически и физически теряют интерес к работе. Причем деньги не самую первую роль играют. Вот «радость», что вовремя «отчет не напишет» и денег не получит.
Результат нужен до зарезу, а не экономия. Или то, что он будет вовремя приходить и штаны просиживать за рутиной.
Мотивация — скорее внутренний запал, который невозможен, если нет смысла в работе, интереса.
Кстати, вас по этой схеме с отчетностью, как начинающего руководителя, очень легко могут поиметь классическим способом. Поскольку вдаваться в подробности «какой именно нужен ресерч» физически невозможно, то специалист всегда может найти миллион причин, почему эту работу невозможно сделать или нужно будет делать в 10 раз дольше чем он мог бы. Выиграть в этой игре, доказывая обратное, невозможно.
Остается только варианты, чтобы сотрудник сам хотел результатов. Хоть немного.
Пока единственный мой положительный опыт — регулярно разговаривать, не переписываться. Желательно в начале дня. Это дает +1 к энтузиазму и показывает заинтересованность в результатах. Ну и проверка в конце, подведение итогов.
Вообще, очень больная тема.
Они, блин, пропадают периодически и физически теряют интерес к работе. Причем деньги не самую первую роль играют. Вот «радость», что вовремя «отчет не напишет» и денег не получит.
Результат нужен до зарезу, а не экономия. Или то, что он будет вовремя приходить и штаны просиживать за рутиной.
Мотивация — скорее внутренний запал, который невозможен, если нет смысла в работе, интереса.
Кстати, вас по этой схеме с отчетностью, как начинающего руководителя, очень легко могут поиметь классическим способом. Поскольку вдаваться в подробности «какой именно нужен ресерч» физически невозможно, то специалист всегда может найти миллион причин, почему эту работу невозможно сделать или нужно будет делать в 10 раз дольше чем он мог бы. Выиграть в этой игре, доказывая обратное, невозможно.
Остается только варианты, чтобы сотрудник сам хотел результатов. Хоть немного.
Пока единственный мой положительный опыт — регулярно разговаривать, не переписываться. Желательно в начале дня. Это дает +1 к энтузиазму и показывает заинтересованность в результатах. Ну и проверка в конце, подведение итогов.
Вообще, очень больная тема.
мотивация это 100% внутреннее состояние человека.
этот подход выявляет мотивированных людей и создает необходимые условия для работы. никаких флажков, три простых шага:
— ты полностью понимаешь задачу
— ты можешь ее выполнить
— ты можешь сообщить о результатах и проблемах
хочешь работать — работай. не хочешь — вряд ли ты будешь работать при каких-то иных обстоятельствах.
этот подход выявляет мотивированных людей и создает необходимые условия для работы. никаких флажков, три простых шага:
— ты полностью понимаешь задачу
— ты можешь ее выполнить
— ты можешь сообщить о результатах и проблемах
хочешь работать — работай. не хочешь — вряд ли ты будешь работать при каких-то иных обстоятельствах.
Ну да, есть такой вариант — разработка кадров «открытым методом», как в карьере. :)
Только практика показывает, что интерес к работе неизбежно падает. Талантлив, умеет, но не сильно горит желанием. В расход, как в мафии, и новых самомотивированных искать?
Только практика показывает, что интерес к работе неизбежно падает. Талантлив, умеет, но не сильно горит желанием. В расход, как в мафии, и новых самомотивированных искать?
внутреннее состояние, оно не само по себе, на него можно влиять: узнавать, чем хочет заниматься человек и ставить ему подходящие задачки — человек будет заниматься тем, чем хотел бы; привлекать человека к проектированию — признавать его значимость; просто премии выписывать. не хотят работать все ресурсы, но не все люди.
Сейчас подумал еще — получается вообще жопа. Даже крепостной раб имеет шансы аргументированно объяснить хозяину, доложив по форме и с почтением, почему «это сделать нереально». И его можно наказать, забить палками, но результата нужного не будет. Только наказанный раб.
Ну или самому разбираться в нюансах, выполняя работу узкого специалиста в ущерб работе руководителя. :(
Кто что думает? Как из этой засады можно выбраться?
Ну или самому разбираться в нюансах, выполняя работу узкого специалиста в ущерб работе руководителя. :(
Кто что думает? Как из этой засады можно выбраться?
> Кто что думает? Как из этой засады можно выбраться?
Если все совсем плохо — то, увы, только микроменеджментом. Это дольше, чем делать самому — придется понять как это сделать *и* объяснить это по шагам сотруднику, пройдя все этапы вместе с ним. Однако в известном смысле это гарантирует что в следующий раз он сам справится с такой же/аналогичной задачей.
Если все совсем плохо — то, увы, только микроменеджментом. Это дольше, чем делать самому — придется понять как это сделать *и* объяснить это по шагам сотруднику, пройдя все этапы вместе с ним. Однако в известном смысле это гарантирует что в следующий раз он сам справится с такой же/аналогичной задачей.
Ключевое слово для решения подобных ситуаций — декомпозиция. В чем прелесть программирования — практически любую задачу можно разбить на конечное количество очень простых и выполнимых задач.
именно — Work Breakdown Structure. человек сам (!) делает декомпозицию и оценку.
без засады и без палок :)
без засады и без палок :)
Ну дык, декомпозиция это работа сотрудника. Если руководитель ее будет делать, то он работает сотрудником.
Ключевое слово — не горит желанием.
Экстремальный случай: юристу стало пофиг. Мне надо нарезать ему разделы договора и думать за него о юридических нюансах, в которых я ничего не смыслю?
В реальности это «пофиг» наступает потихоньку и юрист, при желании, легко докажет, что «так не делается», «это невозможно», «потребуется 2 недели работы».
Что делать с «юристом», медленно теряющим интерес к работе?
Ключевое слово — не горит желанием.
Экстремальный случай: юристу стало пофиг. Мне надо нарезать ему разделы договора и думать за него о юридических нюансах, в которых я ничего не смыслю?
В реальности это «пофиг» наступает потихоньку и юрист, при желании, легко докажет, что «так не делается», «это невозможно», «потребуется 2 недели работы».
Что делать с «юристом», медленно теряющим интерес к работе?
+1 к энтузиазму понравилось =) Я тоже считаю что раза 2 в неделю должен быть диалог реальный с обсуждением проблем. Когда я вел проекты я чувствовал себя обязанным знать что конкретно застопорило моего сотрудника. Поэтому «ресерч» нужно было мне лично мотивировать — ведь я примерно представляю трудоемкость задачи. Если вы достаточно хороший ПМ, то вы обязаны знать тонкости и проблемы одного выставить другим. Если проблема реальная — это будет видно. Если проблема мнимая, то врать таким же как он специалистам ему будет сложнее, если же у них «рука руку моет» то значит надо гнать в шею ПМа, потому что не сделал достаточно продуктивной атмосферы где настроены все на результат.
>>Мотивация — скорее внутренний запал, который невозможен, если нет смысла в работе, интереса.
Мотивация может быть внутренней и внешней.
Если говорить о внешней мотивации, то для к каждому человеку должен быть свой подход. Как в силу обстоятельств: для кого то важны деньги (семья, дети...), для кого деньги не так важны (студенты, родители помогают..). Так и с учетом психологических особенностей.
Я, например, консультировался по этому вопросу [психологическим особенностям] со специалистами в области тестирования персонала (о конкретных фрилансерах и конкретных проектах) и полученные советы дали очень хороший результат. А именно: некоторым людям важнее всего насколько работа интересна, насколько значимо то, что они делают. Другим важен карьерный рост, возможность управлять людьми (хотя бы небольшым коллективом). Третья группа людей оказалась с низким уровнем перфекционизма и амбиций — соответственно это тоже учитывалось. Четвертой группе важнее всего материальная составляющая. И т.д.
Мотивация может быть внутренней и внешней.
Если говорить о внешней мотивации, то для к каждому человеку должен быть свой подход. Как в силу обстоятельств: для кого то важны деньги (семья, дети...), для кого деньги не так важны (студенты, родители помогают..). Так и с учетом психологических особенностей.
Я, например, консультировался по этому вопросу [психологическим особенностям] со специалистами в области тестирования персонала (о конкретных фрилансерах и конкретных проектах) и полученные советы дали очень хороший результат. А именно: некоторым людям важнее всего насколько работа интересна, насколько значимо то, что они делают. Другим важен карьерный рост, возможность управлять людьми (хотя бы небольшым коллективом). Третья группа людей оказалась с низким уровнем перфекционизма и амбиций — соответственно это тоже учитывалось. Четвертой группе важнее всего материальная составляющая. И т.д.
Из моего опыта управления удаленными командами точно знаю, что ежедневное письмо с «делал, буду делать, проблемы» — это практически краеугольный камень менеджмента. Даже если письмо всего несколько строчек, очень неформальное, но содержит ответы на эти вопросы — то ты уже знаешь примерно, что происходит. И это помогает.
И да, разумеется — звонки и видеоконференции, это помогает видеть живых людей а не ботов, которые фиксят баги, создают новые, и раз в день компилируют свой лог-файл в виде имейла.
И да, разумеется — звонки и видеоконференции, это помогает видеть живых людей а не ботов, которые фиксят баги, создают новые, и раз в день компилируют свой лог-файл в виде имейла.
Спасибо хорошая статья. Но я кое что не понял, вы пишете: Если показывает хорошую производительность — сообщить ему об этом и поставьте в копию всех. Таким образом, отчет не будет отпиской, а будет выполнять свою важную коммуникационную роль.
Т.е. похвалить его и разослать всем участникам команды это письмо, показать как вы хвалите того кто хорошо рабоатет? А если это лично отправить то это будет «отпиской»?
И ещё, как возвращать отчёты, просто писать мол не верный отчёт, пришли правильный и объяснить как правильно?
Спасибо
Т.е. похвалить его и разослать всем участникам команды это письмо, показать как вы хвалите того кто хорошо рабоатет? А если это лично отправить то это будет «отпиской»?
И ещё, как возвращать отчёты, просто писать мол не верный отчёт, пришли правильный и объяснить как правильно?
Спасибо
я наверное не совсем удачно сформулировал. отчет не будет отпиской, если вы будете использовать его как канал коммуникации. если вы будете читать отчеты, отвечать на них и реагировать на хорошие и плохие результаты.
хвалить действительно лучше при всех, можно письмом, можно на митинге, как удобнее вам. критиковать — лично.
>>И ещё, как возвращать отчёты, просто писать мол не верный отчёт, пришли правильный и объяснить как правильно?
именно. обычно это минута времени для обоих.
хвалить действительно лучше при всех, можно письмом, можно на митинге, как удобнее вам. критиковать — лично.
>>И ещё, как возвращать отчёты, просто писать мол не верный отчёт, пришли правильный и объяснить как правильно?
именно. обычно это минута времени для обоих.
Простите, но я буду критиковать Вашу статью.
1. На мой взгляд Вы не поняли исходную статью Чапмена. Он пишет про мотивацию команды, Вы — про мотивацию отдельных сотрудников. Это разные вещи, хотя пересечения в методах безусловно есть. Но основная проблема для пространственно разделенной команды это именно коммуникация, только не между Вами и ее членами, а между именно членами команды. Скрам вопросы «Что делал сегодня? Что буду делать завтра? Какие сложности?» в первую очередь для остальных рядовых членов команды, а уже во вторую для ПМа.
2. feedback — это не «репорты», это «обратная связь» и это обратная связь в первую очередь должна исходить от руководителя к команде. И Чапмен об этом пишет в статье «The best feedback is success, so structure your project to be an endless series of little successes...»
и по мелочам
3. На сколько я знаком с подобного рода терминологией SMART обычно используется на уровне проектов в целом, но не задач
4. work breakdown structure (WBS) — не понял использование этого термина в контексте изложения, если можно поясните.
5. Использования MS Project (по моему опыту), для одиночных задач ("[ПМ] Ок, добавил тебе задачую в MS Project. ") крайне не эффективно — только и будете заниматься тем что двигать плашки в Прожекте. (К слову сказать MS Project хорошо подходит только для планирования на уровне взаимодействия различных подразделений с минимальными единицами планирования в месяц).
В целом, по моему мнению, ничего интересного про «Мотивацию» и про «удаленных сотрудников» Вы не написали.
1. На мой взгляд Вы не поняли исходную статью Чапмена. Он пишет про мотивацию команды, Вы — про мотивацию отдельных сотрудников. Это разные вещи, хотя пересечения в методах безусловно есть. Но основная проблема для пространственно разделенной команды это именно коммуникация, только не между Вами и ее членами, а между именно членами команды. Скрам вопросы «Что делал сегодня? Что буду делать завтра? Какие сложности?» в первую очередь для остальных рядовых членов команды, а уже во вторую для ПМа.
2. feedback — это не «репорты», это «обратная связь» и это обратная связь в первую очередь должна исходить от руководителя к команде. И Чапмен об этом пишет в статье «The best feedback is success, so structure your project to be an endless series of little successes...»
и по мелочам
3. На сколько я знаком с подобного рода терминологией SMART обычно используется на уровне проектов в целом, но не задач
4. work breakdown structure (WBS) — не понял использование этого термина в контексте изложения, если можно поясните.
5. Использования MS Project (по моему опыту), для одиночных задач ("[ПМ] Ок, добавил тебе задачую в MS Project. ") крайне не эффективно — только и будете заниматься тем что двигать плашки в Прожекте. (К слову сказать MS Project хорошо подходит только для планирования на уровне взаимодействия различных подразделений с минимальными единицами планирования в месяц).
В целом, по моему мнению, ничего интересного про «Мотивацию» и про «удаленных сотрудников» Вы не написали.
попробую кратко ответить на все пункты
1. я не идеолог скрама, но, насколько знаю, три магических вопроса человек задает в первую очередь себе. это мотивирует
2. все верно. я описал вариант с обратной связью через репорты.
3. я думаю, это удачное определение для любого рода задач.
4. WBS это разбиение задачи на последовательность подзадач.
5. согласен, MS Project плохой инструмент. не сказал бы, что он крайне неээфективен, но он кривоват. я привел его как пример, подставьте вместо него любой другой таск трекер.
1. я не идеолог скрама, но, насколько знаю, три магических вопроса человек задает в первую очередь себе. это мотивирует
2. все верно. я описал вариант с обратной связью через репорты.
3. я думаю, это удачное определение для любого рода задач.
4. WBS это разбиение задачи на последовательность подзадач.
5. согласен, MS Project плохой инструмент. не сказал бы, что он крайне неээфективен, но он кривоват. я привел его как пример, подставьте вместо него любой другой таск трекер.
Спасибо за актуальную статью! Было бы здорово увидеть от Вас продолжение на тему внедрения такого рода систем в проектах, где они еще не устоялись.
А в таком случае не важно, что внедрять. Типовая задача:
-принимаешь решение
-доносишь суть решения до команды
-обеспечиваешь мотиавцию к исполнению и демотивацию к нарушению
-последовательно, изо дня в день контролируешь исполнение решения и применяешь мотивацию и демотивацию по принципу горячего утюга (утюг жжет всех подряд, кто бы не прикоснулся)
-после определенног срока каждодневный контрль сменяешь на нерегулярный незапралированный с рваными интервалами
-через некоторое время люди сами будут поддерживать традицию и не будут давать новичкам филонить. Но периодические проверки проводить все равно надо
-принимаешь решение
-доносишь суть решения до команды
-обеспечиваешь мотиавцию к исполнению и демотивацию к нарушению
-последовательно, изо дня в день контролируешь исполнение решения и применяешь мотивацию и демотивацию по принципу горячего утюга (утюг жжет всех подряд, кто бы не прикоснулся)
-после определенног срока каждодневный контрль сменяешь на нерегулярный незапралированный с рваными интервалами
-через некоторое время люди сами будут поддерживать традицию и не будут давать новичкам филонить. Но периодические проверки проводить все равно надо
[ПМ] Какие действия были сделаны вчера?
[Исполнитель] Писал пост в Хабре по поводу мотивации удалённых сотрудников.
[ПМ] OK, ставлю вопрос об увольнении.
[Исполнитель] Писал пост в Хабре по поводу мотивации удалённых сотрудников.
[ПМ] OK, ставлю вопрос об увольнении.
Все это хорошо и красиво, но как то не правильно.
Посудите трезво. Ну кто будет писать ежедневные отчеты.
Ни кто не будет, потому, что это не правильно.
Ежедневные отчеты будут только сбивать разработчика с хода своих мыслей, с процесса разработки.
По себе знаю, когда находишься в процессе разработки, то это как в «состоянии паровоза».
«Наш паровоз вперед летит». По ходу только успеваешь ценные мысли схватывать на бумажке или в том же Evernote. Ни какие «откатывания назад» и «записи ежедневных отчетов» не могут иметь место.
В таких случаях я использую time traсking software (это не название марки). Очень просто, нажимаешь Ctrl+F12, дальше пишешь в двух словах то, чем сейчас занимаешься и все. В конце недели можно составить отчет по логам.
Посудите трезво. Ну кто будет писать ежедневные отчеты.
Ни кто не будет, потому, что это не правильно.
Ежедневные отчеты будут только сбивать разработчика с хода своих мыслей, с процесса разработки.
По себе знаю, когда находишься в процессе разработки, то это как в «состоянии паровоза».
«Наш паровоз вперед летит». По ходу только успеваешь ценные мысли схватывать на бумажке или в том же Evernote. Ни какие «откатывания назад» и «записи ежедневных отчетов» не могут иметь место.
В таких случаях я использую time traсking software (это не название марки). Очень просто, нажимаешь Ctrl+F12, дальше пишешь в двух словах то, чем сейчас занимаешься и все. В конце недели можно составить отчет по логам.
Отчет занимает 2-3 минуты, если у сотрудника есть список задач, которые он на той же бумажке помечает как исполненные. Перенести краткие записи в эксель (в подготовленную типовую форму) или в ворд проблем не составит. Я это проверял на совей команде, очень хорошо работает, только чтобы привыкли к этому надо месяц пинать под копчик, чтобы слали.
Автору огромное спасибо за статью. Подтвердил мои выкладки)
Отличная простая треугольная схема! Думаю, могут быть вариации для каждой конкретной компании и нет смысла спорить по этому поводу! Многое зависит от масштаба компании, характера задач.
Основа одна! Актуальная как никогда статья!
Для нашей компании хорошо срабатывает такая «система»:
багтреккер+еженедельные отчеты+const on-line skype!
Основа одна! Актуальная как никогда статья!
Для нашей компании хорошо срабатывает такая «система»:
багтреккер+еженедельные отчеты+const on-line skype!
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Мотивация удаленных сотрудников