Как стать автором
Обновить

6 причин по которым мой стартап, получивший финансирование, провалился

Я пиарюсь
Перевод
Автор оригинала: Stephan Schmidt
Во время dot com бума мы с друзьями основали стартап, где я был техническим директором. Мы разработали систему управления знаниями. Это была комбинация блогов, wiki, системы управления документами, социальных закладок. Мы начали в 1999, что было несколько рановато для wiki и блогов (Movable Type вышли на рынок в 2001). Социальные закладки, по сути, были точно такими же, как станет впоследствии Delicious. Помимо этих новых и замечательных идей (по крайней мере для 1999 года) у нас было три отличных особенности:
  • Всему можно было присвоить метки (tags): навыкам, людям, ссылкам, документам, постам в блогах, страничкам в wiki. Что-то, что теперь называется фолксономия. Метки могли соотноситься с другими метками и формировать онтологии. Метки могли ссылаться на другие документы, посты, людей.
  • Всему можно было поставить свою оценку от 1 до 5.
  • У нас был умный нечёткий поиск, основанный на метках и оценках. Например, при поиске «люди со знанием Oracle» в выдачу также попадали специалисты по SQL Server'у — например, чтобы укомплектовать команду, если не было свободных гуру Oracle.

У нас были кое-какие деньги — посевные инвестиции, которые мы получили от венчурного фонда, и мы вполне себе счастливо и успешно разрабатывали наше приложение. Мы показали его многим пользователям и получили весьма благоприятные отзывы от больших компаний. Так почему же стартап провалился и я не миллионер?

Для этого было несметное количество причин, но, как я написал в «Правилах успешного бизнеса», правила для успешного бизнеса просты:
  • Потребитель — самое важное в вашем бизнесе;
  • Лучший бизнес-план — продавать людям вещи, которые они хотят;
  • Бизнес успешен, если ваши доходы больше ваших расходов.

Таким образом, самое главное — продавать, но многие стартапы забывают об этом. И мы тоже. После многих размышлений я пришел к следующим 6 причинам провала (помимо того, что рынок венчурного капитала схлопнулся тогда, когда нам были нужны деньги, и никто не смог найти источник финансирования):
  • Мы ничего не продавали;
  • Мы ничего не продавали;
  • Мы ничего не продавали;
  • Рыночное «окно» еще не было открыто;
  • Мы были слишком сфокусированы на технологиях;
  • У нас была неправильная бизнес-модель.

Теперь подробнее.

Мы ничего не продавали, часть 1


Мы ничего не продавали, потому как у нас не было продукта, который можно было продать. Как хорошие инженеры мы хотели дождаться момента, когда продукт будет готов, и уже тогда начать продавать. Мы начали заниматься продажами, когда у нас была почти готовая первая версия. Это привело к тому, что мы были слишком сфокусированы на разработке и недостаточно на продажах. Мы думали, что без законченного продукта мы не можем пойти к клиентам и попробовать продать. Медленно мы усвоили две вещи:
  • Вам не нужен продукт, чтобы начать его продавать. Первые встречи с клиентами вполне были возможны, имей мы на руках только скриншоты, слайды и прототипы интерфейса. Поскольку тема была нова для наших клиентов, в первую очередь мы должны были продать им саму концепцию (wiki, блоги, метки), а это могло быть сделано без законченного продукта.
  • Начинайте продавать до того, как вы основали компанию. Начните продавать сейчас! Вам не нужна компания, чтобы продавать новые идеи клиентам. Начните продавать сейчас! Когда люди действительно хотят купить ваш продукт — регистрируйте компанию.


Мы ничего не продавали, часть 2


Мы ничего не продавали, потому как у нас не было продажника. Облом. Нет, ну, конечно мы искали себе продажника, и у нас даже в бизнес-плане было написано: «Высокоприоритетной задачей является найм человека, который будет заниматься продажами». Это отнимало время и ресурсы, а у нас их не было. Если вы хотите что-либо продать, возьмите в соучредители продажника или наймите кого-нибудь с самого начала.

Мы ничего не продавали, часть 3


Мы ничего не продавали, потому как клиенты ничего бы не купили. Продукт был отличный, и отзывы замечательные, просто клиенты слишком долго решались. Мы хотели продать систему управления знаниями снизу вверх: менеджерам проектов, а через них компаниям. Но каждый раз, когда очередной начальник слышал о системе управления знаниями, он решал что это решение должно быть в его повестке дня. Таким образом, вопрос двигался по цепи инстанций, и не было человека, принимающего окончательное решение. Мы разговаривали с не относящимися к делу людьми и теряли кучу времени. Спрашивайте людей, есть ли у них полномочия принимать решение о покупке вашего продукта. Оставляйте только тех, кто быстро отвечает «да». У нас было несколько больших компаний в плане продаж, и я уверен, что, рано или поздно, они бы купили наш продукт, но как стартап мы не имели возможности ждать. SAP, например, может легко подождать год до продажи. Продажа корпоративного ПО занимает много времени.

Рыночное «окно» еще не было открыто


Рыночное «окно» еще не было открыто. Никто еще не слышал ни о блогах, ни о wiki, ни о метках. Нам приходилось объяснять нашим клиентам преимущества wiki (Все могут редактировать! Все! Да как они смеют?), блогов (Каждый может иметь мнение и изъявлять его! Абсолютно каждый!) и меток (Они могут строить онтологии! Нам нужен комитет, чтобы определить онтологию для каждого! Иначе нас поглотит хаос!). Несколько лет спустя было бы куда проще продать блог, wiki и таги.

Мы были слишком сфокусированы на технологиях


Как основатели мы были увлечены технологиями. Мы работали с EJB (еще недостаточно зрелой технологией в то время), мы всюду плевали XML и трансформировали его в HTML с помощью XSLT (недостаточно быстро), написали свой ORM — что за дурацкая идея (Hibernate не был еще доступен), пробовали сделать всё CSS-driven (но у нас было недостаточно знаний). Это привело к неоднократному переписыванию и заняло кучу нашего времени. Дискуссии о технологиях занимали много времени и вгоняли нас в уныние, а мы должны были бы говорить о наших клиентах.

У нас была неправильная бизнес-модель


Проще некуда: у нас была неправильная бизнес-модель. Продажа программного обеспечения может однажды принести много денег, но это занимает время. Мы вложили деньги в разработку, продажи занимали огромное количество времени, и мы впалили все деньги, так и не получив доходов.

Лучшей бизнес-моделью могла бы быть такая: консультировать клиентов по вопросам управления знаниями и начать с продукта с открытым исходным кодом.

Мы консультировали компании, как правильно организовать управление знаниями, как пользоваться wiki, но мы не брали за это денег, поскольку это было частью нашего процесса продаж. Сфокусировавшись на консультациях и выставляя счета, мы бы обеспечили себе стабильный доход.

Позже я занимался продуктами с открытым исходным кодом, когда разрабатывал SnipSnap. SnipSnap позаимствовал небольшую часть идей нашего стартапа — wiki и блоги, и распространялся свободно. Много людей скачали его и установили на свои компьютеры. Мы сделали процесс установки действительно очень простым, потому SnipSnap распространялся очень быстро.

Я разговаривал как-то с боссом одной очень большой компании, и он сказал что wiki у них как-то не приживаются — уж больно как-то всё неструктурировано и хаотично. На самом деле, я знал, что у них в компании есть несколько установок моей программы. :-) Как многие поступают сейчас — мы могли бы вставить ногу в приоткрытую дверь нашим open source продуктом, а потом продать им поддержку и навороты. Позже, компании платили нам деньги за добавление новых возможностей в SnipSnap, за то, чтобы сделать его более маштабируемым и прочее. Но в 1999 мы не знали так много о бизнес-моделях, как знаем сейчас.

Чему вы можете научиться на моих ошибках? Я не знаю, но начинайте продавать. Я лично научился многому — как управлять, как создать продукт, какие бывают бизнес-модели, откуда берутся деньги и как это — быть техническим директором.
Теги:
Хабы:
Всего голосов 153: ↑139 и ↓14 +125
Просмотры 1.6K
Комментарии Комментарии 48