Привет, Хабр!

Все мы много раз слышали про такого «зверя», как soft skills, как важно их развивать и т.д. Но в последнее время в этом направлении можно часто встретить… self skills. Что это, почему они вдруг так стали нужны, что с ними делать, и к чему это может нас привести!

Давайте разбираться!

В жизни каждого руководителя возникает дилемма: взять эксперта за большие деньги или попытаться вырастить крутого специалиста самому? У меня был успешный и неуспешный опыт найма и тех, и других. К примеру, в МТС у нас были различные программы для найма специалистов без опыта, и я довольно активно в них участвовал — стажировки, различные хакатоны и прочее. Некоторые из участников потом оставались в компании и добивались больших успехов. При этом знаю руководителей, которые категорически против того, чтобы тратить на это время. У каждого сценария есть свои плюсы и минусы, и сегодня я хотел бы подробнее остановиться на найме джунов.

В качестве примера я взял свой недавний опыт "найма" джуна. 😀

Проект подготовки нового специалиста был мне интересен, но ситуация осложнялась тем, что мне нельзя было выбрать кандидата самому. ТОП-менеджмент нашей компании настоял на том, чтобы я взял именно этого кандидата...

Тема наставничества в компаниях сегодня крайне популярна. Это такой способ обучения, при котором более опытные специалисты передают свою экспертизу новичкам или коллегам на младших позициях, помогая им лучше адаптироваться в команде и быстрее нарастить профессиональные скиллы. Корпоративные менторские программы есть во всех компаниях из списка Fortune 50. И неудивительно, ведь наставничество полезно не только самим сотрудникам, но и бизнесу: по данным исследования, проведённого в РЭУ Плеханова, наставники снижают текучесть кадров на 10%, а затраты на обучение — на 15%.

Под катом рассказываем, как устроено наставничество в МойОфис, и делимся рекомендациями по внедрению подобной программы в вашей компании.

После найма. Как развивать компетенции работников и поддерживать их мотивацию?

Опытный инженер – это специалист, который на рынке труда всегда ценится на вес золота. Каждый из них уникален и попав в команду требует к себе индивидуального подхода. Поэтому важно, чтобы сотрудник знал, что он всегда может свободно высказаться, внести вклад в общее дело и раскрыть свой потенциал.

Я хочу рассказать о нашем опыте развития компетенций сотрудников. Среди них: менторство, круглые столы, внутренние разработки и другие практики, которые способствуют обмену знаниями и опытом.

one-to-one

Что может быть более индивидуальным подходом, чем встреча one-to-one с сотрудником, традиционно это регулярная встреча раз в две недели длительностью от 30 минут до 1 часа. Я настоятельно рекомендую не пропускать эту активность. Для каждого важно знать, что есть заветный час когда он или она смогут сказать вам, то что вызывает беспокойство. 

Эта встреча про сотрудника. Поэтому спросите как у него дела, комфортно ли ему работать в текущей обстановке. Постарайтесь снизить беспокойство коллеги и подбодрить в случае, если у него опускаются руки. Постарайтесь вместе найти решение любой, даже самой сложной проблемы. Вы же в одной команде, так помогите ему найти в себе силы для достижения успеха!

Привет, Хабр! Меня зовут Алексей Топчий, я руководитель направления Ценообразования в X5 Tech. В разработке чуть больше 20 лет. Работал на многих проектах и технологиях. Из известных – Сбер и Яндекс. В Х5 мы с командой делаем очень большую, высоконагруженную систему.

Когда-то, в самом начале карьеры, меня сделали руководителем. В тот момент я совсем не был готов к этому. Сегодня расскажу, к чему это привело, как в дальнейшем сложилась моя карьера и жизнь, как я ушёл, а потом снова вернулся к руководству, но уже с новыми навыками и скиллами.

Хабр, привет. Я Леся, Senior QA Manual в команде Release Management. В статье поделюсь опытом проведения встреч формата 1-on-1 и правилами, которые я регулярно применяю. Расскажу, для чего нужна эта встреча, как вести себя на ней руководителю и сотруднику, а также какие ошибки могут допустить обе стороны. Поехали! 

Всем привет!

Меня зовут Константин Щеглов, я – CIO SuperJob. Сегодня я расскажу о нашей системе грейдов, которую мы применяем для ежеквартальной оценки наших разработчиков. Мы поговорим о старой системе и проблемах, с ней связанных, а после этого я расскажу об изменениях, которые мы провели. 

Verno, центр экспертизы red_mad_robot, рассказывает о том, как сделали траекторию развития для сотрудников более прозрачной.

Примерно ⅔ тимлидов и руководителей отделов считают работу с сотрудниками своим слабым местом. Об этой функции написано больше всего книг, но задача продолжает оставаться сложной. Почему так?

Ответ прост. Работать с людьми гораздо сложнее, чем с кодом и другими техническими задачами. Это требует совсем других навыков. А в процессах развития сотрудников очень тесно переплетаются рабочие и личные вопросы.

Тем не менее, в основе процесса развития всегда лежит некоторая система. И если ее правильно выстроить, то задачи станут проще, а энергии и времени будут требовать гораздо меньше.

Что это за система, из чего она состоит и как ее выстроить – расскажу в статье.

Все говорят о том, что для эффективной работы в командах нужны софт скиллы. Но обычно их оценивают по факту - в основном в контексте найма. А что делать, если с технической точки зрения люди - огонь, но рабочий процесс требует, чтобы они были более “софтовыми”?

Софт скиллы можно и нужно развивать. Поговорим о том, как это сделать в рамках компании - о том, как это делаем мы.

Привет! Меня зовут Елена, я лидер одного из внутренних сообществ SM Lab — сообщества руководителей продуктов под названием PL Lean Coffee В этом посте хочу поделиться с вами способом генерации идей для развития сообщества, когда кажется, что и так все отлично.

Мне очень симпатичен подход к сообществу как к продукту. У любого продукта на старте формулируется миссия и видение.

Миссия — это смысл существования продукта, то, куда продукт стремится, а видение говорит о том, с помощью чего и как эта цель будет достигнута.