Предисловие

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти “дни” все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы… . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

“В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда, в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: “Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?”

“Я работаю руководителем отдела в банке. Ежегодно у нас проводится ряд тренингов, направленные на развитие абсолютно разных навыков: начиная от ораторского искусства и заканчивая финансами и бухгалтерским учетов. Такие мероприятия планируются в декабре, на весь следующий год. Отказаться от участия в обучении нельзя.

Как это проходит. Лучшим сотрудникам (по годовым показателям) приходит письмо на почту с предложением участия в обучении. Сотрудник, на свое усмотрение выбирает то обучение, которое ему больше всего нравится. Иногда, если выбора нет, сотрудника просто оповещают, что такого-то числа он будет проходить обучение по такой-то теме.

В 90% случаев это делается пальцем в небо. Кроме того, что потребность в обучении определяется, не исходя из бизнес потребности, так еще часто сотрудника отправляют по два-три раза на одно и тоже обучение. Лично я уже дважды проходил обучение по ораторскому искусству, которые были на 95% идентичны (ничего нового не узнал, в следующий раз смогу сам проводить такое обучение...). 

Вся эта система придумана отделом кадров для мотивации сотрудников. С каких пор обучение чему-попало стало мотивацией, понять я не могу… . Дайте лучше коллегам премию или купите подарок. Нафига отправлять на ненужное обучение?! Ну да ладно, пусть будет так, мне не жалко (деньги то не мои). Я, в целом, не против, чтобы сотрудник развеялся. Но, мне не нравится следующее… . Подобное обучение часто проходит в конкретно заранее спланированные дни и уже второй год подряд ряд моих сотрудников отправляют вместе на двухдневный семинар в самый пик сезона. Из-за этого, мне и всем остальным сотрудникам приходится работать до 10 вечера, мы не успеваем и весь отдел теряет премию (а компания, прибыль)… .” - имя автора и компания скрыты.

“Наша компания предоставляет услуги страхования. В этой компании, я работаю уже второй год, в отделе сопровождения среднего и малого бизнеса. В целом, мой опыт сопровождения клиентов составляет уже более 7 лет, поэтому я прекрасно понимаю, что клиенты бывают сложные и от них можно услышать разное. Но, всему есть грань (как минимум, мне так кажется). У меня в портфеле есть 2 клиента, которые ежемесячно звонят или приезжают в офис, и “вытирают об меня ноги”. Они меня обзывают, унижают, заставляют по десять раз отправлять документы и даже угрожали меня уволить. Почему так происходит - я не понимаю… . Когда я подошла к своему руководителю, рассказала ему это, включила записи наших разговоров, в ответ я получила достаточно холодный ответ, в который входило две знакомые мне фразы: “Клиент всегда прав” и “Клиенты платят нам зарплату”.  Я прекрасно понимаю значение этих двух фраз, но мне кажется, что всему есть границы. Лично для меня, границы терпения уже пройдены и больше я терпеть такое отношение не могу…” - имя автора и наименование компании скрыты

________________________________________________

“Клиент всегда прав” - достаточно условная формулировка, которая должна иметь свои границы. Эти границы должны заканчиваться там, где начинаются границы самоуважения вашего сотрудника. Если, конечно, вы хотите сохранить этого сотрудника. 

Все, что касается самоуважения, любая тема, которая может затронуть этот участок личности, должны проходить трижды аккуратно. Это, как операция на сердце - одно неосторожное движение и человек мертв. Также, и с самоуважением - любое ранение будет непростительным и бесповоротным (человек вам этого никогда не забудет).

“Еще как штрафуют! Штрафуют за опоздания, за простой, за не вовремя заполненный отчет, за невыполненный план, за несвоевременную оплату счетов клиентами…. Да много за что! Но у нас это еще лайтово. Вот в соседнем отделе штрафуют за “халатное отношение к работе”. Как определяется халатность никто не знает, но ежемесячно кому-то такой штраф прилетает” — имя автора и наименование компании скрыты

Немного о теории штрафов

«Проработав 5 лет в компании, я прошел путь от специалиста до тимлида. И, конечно, на этом останавливаться не хотел. Это было не просто эгоистическое желание (хотя, конечно, и оно было), у меня были результаты, и я прекрасно чувствовал себя в роли руководителя команды. Я сообщил о своем желании дальнейшего роста непосредственному руководителю и руководителю департамента. Мне улыбнулись, похвалили и сказали, что я буду в первых рядах, на эту позицию. И я ждал, когда освободится место начальника отдела.

Попытка №1. В одно прекрасное утро, я узнаю, что в одном из наших филиалов освободилась позиция начальника отдела. И, что самое интересное, освободилась уже почти как месяц и даже начались внутренние собеседования. Я, конечно же, сразу отправляю письмо своему руководителю, чтобы не забыли про меня. Как оказалось, руководитель знал об этой позиции, но почему-то сам решил, что мне бы не хотелось менять регион. Странно он за меня решил, ну да ладно. Меня пригласили на assessment, я его прошел, мне сказали ожидать обратной связи. Просто так, конечно, я ожидать не хотел и каждую неделю уточнял, нет ли результатов.
Прошел месяц, я продолжал ждать результатов и надеяться. И вот к нам приезжает знакомится новый начальник отдела, которого назначили в этот филиал. Понятное дело, что судьба позиции была решена, но я так и не получил обратную связь, со мной никто не говорил, …. Это был первый удар по моим амбициям (нокдаун).

«Я работаю в крупной IT-компании, которая себя называет лидером. Компания купила новое офисное здание и проводила в нем ремонт. И, чтобы сэкономить на период завершение ремонта, компания решила не продлевать контракт по отоплению старого офиса. Мол, “с дня на день мы должны уже переехать”. Но так как подрядчики, которые выполняли ремонтные работы подвели, сотрудникам пришлось работать весь зимний период в температуре — 6-10 градусов. Люди работали в перчатках, так как мерзли пальцы, а изо рта шел пар. Некоторые сотрудники, настолько простыли, что их здоровье непоправимо испортилось (последствия этой “зимовки” некоторые сотрудники запомнят на всю жизнь)»

«Мы работали в большом опен спейсе. К сожалению, у нас не было кондиционеров, а вентиляция оставляла желать лучшего. Поэтому, все надежды возлагались на открытые окна. Но как и везде, у нас была постоянная война между теми, кому “дует” и теми, кому “жарко”. Лично я относился ко вторым. В холодные времена года проблем не было. Но с мая по сентябрь были самые несносные времена. Я мог нормально работать только после 18:00. В это время основная часть сотрудников уходила домой, и я мог спокойно открыть окна и работать»

«Нет сил работать»

"Каждый день ругают и почти не хвалят, ищут только, чтобы найти что-то… . Еще я заметил, что начальники, зная о возможной ошибке, специально ждут пока она случится, чтобы потом, как они говорят, “на личном опыте показать, как неправильно я поступил". В "мордоре", мне кажется, было повеселее..."

"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции".

"Иногда мне кажется, что компании целенаправленно пытаются размыть обязанности и функции своих сотрудников. Это дает возможность руководителям требовать больше (без дополнительных просьб и мотиваций). Да, и еще, всегда можно свалить вину на сотрудника (ведь виновного же нужно найти). 

Такая ситуация произошла и со мной. Тогда шел девятый месяц, когда я занимал должность начальника отдела продаж. Дела шли неплохо, план выполнялся в 90% случаев. Свою роль я понимал хорошо, до этого я 3 года был на аналогичной должности в другой компании. Но, как оказалось позже, я ошибался… . 

В один прекрасный день меня вызвали на совещание руководителей, на котором я узнал, что из-за “меня” ушло 2 ключевых клиента. После нескольких минут ступора, я попытался корректно объяснить, что: я этих клиентов не привлекал, я их не сопровождал, я не знал причины их ухода, я вообще их не знал… причем тут я?! Мое высказывание встретили яростные глаза всех присутствующих, и мне достаточно эмоционально объяснили, что, во-первых, ты начальник отдела, который привлекает клиентов, а во-вторых, за уход клиентов вообще отвечает каждый сотрудник компании..."

".... Поручили очередной проект. На этот раз он был связан с финансовыми операциями клиентов и биллингом. Тема новая для меня, но это не первый "новый" проект, и скажу прямо - у меня новизна вызывала раздвоенные чувства: страх и мотивацию. Страх был связан с тем, что боялась накосячить. Ну а мотивация была от того, что я узнаю и научусь новому. 

Итак, проект был начат. Цель я понимала, составила Гаант диаграмму, и побежала выполнять. Частенько приходилось обращаться к начальнику за помощью, местами было сложно, иногда ошибалась, но в целом вроде справлялась. 

Спустя 2 месяца ко мне пришел начальник и сказал, чтобы я передала проект Ларисе (проектному менеджеру с соседнего отдела). На мой вопрос: "А что случилось?", он сказал, что я не справилась и что не хочет рисковать проектом, так как он очень важен. Вместо него он мне дал другой проект, наподобие тех, которые я делала раньше... ."

________________________________________________

Когда в результатах проекта появляются отклонения, (особенно, если они возникают по вине сотрудника), руководитель начинает задумываться над правильностью своего решения о выборе исполнителя: "зачем я ему это поручил…". В таких случаях руководитель может рассматривать такие варианты развития:

«Весь год работала на износ. Ни одной просроченной задачи, ни одного косяка. Сдала все отчеты вовремя и без замечаний. Показатели работы по годовым отчетам составили +25%, что выше среднего показателя по отделу. За этот год не была ни разу в отпуске, хотя другие сотрудники умудрились по несколько раз сходить. Но по итогам года, начальник не просто не похвалил меня, он публично раскритиковал меня за то, что у меня было аж 4 больничных. И даже не моих, а моего ребенка…

Я вышла вся в слезах и ничего не сказала в свое оправдание. Обидно, очень обидно! Он не вспомнил, что я не брала отпуск, не вспомнил мои результаты, не вспомнил, что на этих больничных я по ночам делала отчеты…. Да, я больше всех проболела, но неужели это обнуляет все мои результаты???»

Переработки — это убытки

"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: «Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».

О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять…. Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.

Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: «Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А».

«Иван, здравствуйте! Вы меня простите, что оторвал вас от задач, но дело крайне важное. У нас возникла очень сложная ситуация и я просто не знаю, как быть. Есть очень-очень-очень серьезная проблема, не решив которую у меня будут проблемы. Мне нужна в этом помощь. Я долго думал, к кому я могу обратиться… (пауза). В ком я могу быть на 100% уверен и кто меня никогда не подводил… (пауза).

Я знаю вас как близкого человека, вы очень профессиональны и лояльны. Вы неоднократно выручали компанию, и лично меня…. Как видите, я не отправил свою просьбу письменно, и хотел ЛИЧНО вас попросить. Нужно, чтобы вы вышли в субботу на работу и сделали…»

«Неужели я ошибся в вас? (пауза) Мне казалось вы также, как и я переживаете за дело. Я видел в вас свою замену….»

«У нас в офисе было 2 переговорки. Но, так как владелец редко появлялся (в рабочее время его было нереально застать), его кабинет спокойно использовался всеми в качестве 3-й переговорки. Это продолжалось в течении 2-х лет, и он сам разрешал и не препятствовал этому. Часто бывало, что, когда он приходил и кабинет был занят, он вполне нормально мог подождать 5-10 минут, пока закончится совещание. Но бывало, что и мог попросить покинуть кабинет сразу. Я был начальником отдела и, как и все, пользовался этим кабинетом, когда было нужно.

Шел 2020 год, Covid-19…. Офис с самого начала пандемии посещали по желанию. Почти 80% сотрудников были на удаленке. Я и часть моей команды продолжали работать в офисе. Однажды, для очередного собеседования, мне понадобилась переговорка. Все кабинеты были свободны, но я, конечно, сделал свой выбор в пользу кабинета владельца: он был светлее (что было лучше для онлайн-собеседования), плюс можно было открыть окна.

И вот я сижу, провожу колл… и тут приходит владелец. Он открывает дверь кабинета, с удивлением смотрит на меня, и быстро закрывает дверь. По его взгляду я понял, что, наверное, ждать он не будет, поэтому я решил перейти в другое помещение. Спустя 15 минут (мой колл еще продолжался), владелец заходит в переговорку и без лишних комментариев, на повышенном тоне начинает меня ругать. И не просто ругать, а ругать на весь офис (это слышали все), да еще и с таким основным посылом: „как я посмел войти в его стерильный кабинет“ (это дословно)….

«Вы все когда-то были в роли новичка в компании и, наверное, знаете, что когда приходит новый сотрудник, первым делом руководитель ему озвучивают план ближайшего сотрудничества. Это все случилось и со мной… встреча с руководителем произошла… через полтора месяца… случайно… в туалете… где руководитель спросила у меня, как мои успехи….
По своей неопытности и наивности (это была моя вторая работа) я не добивалась встречи с руководителем и не требовала ознакомить меня с ожиданиями и планом. Конечно, я не сидела совсем без работы, я понимала, какие функции должна выполнять — мне рассказал мой коллега, который занимал такую же позицию. Поэтому, проблему я не видела: сама училась, сама осваивала свои функции, сама приступила к работе.
Прошло еще полтора месяца и меня вызывает мой руководитель. „Ура“ — думаю я — »адаптация пройдена, и наконец-то мы поговорим про будущее и новые цели".
Но на встрече руководитель мне объявил, что я не прошла испытательный срок, так как мои показатели далеки от плановых. На мой вопрос, где я могла узнать о планах, руководитель ответила, что это описано в инструкции в личном кабинете учебного портала, и что, как оказалось, я должна была найти это сама. Вот такая история…"