В английском языке есть слово «donation», самым близким аналогом которому в русском языке является «пожертвование». Близким, но не эквивалентным, т.к. donation, кроме пожертвования, переводится ещё и как «дарение». Вот именно об этом и пойдет речь.

Пожертвования как «благодарность», «поддержка» или «оплата по факту» уже достаточно популярны на западе. Наша задача повысить лояльность к такому способу взаимовыгодных отношений.

Голосование монетой от голосования "+" (плюсом) отличается тем, что:
— такой «голос» будет отдан полезному материалу, но не обязательно популярному
— такой «голос» может быть получен даже при отрицательном рейтинге статьи
— такой «голос» не лимитирован ни по размеру, ни по времени (одна статья может получить сто раз по рублю, а другая 500 за раз)

Правила
— пожертвование должно быть добровольным
— пожертвование должно быть анонимным (может быть открытым по желанию «дарящего»)
— пожертвование можно делать как за конкретную статью, так и просто автору
— добровольное участие статей и авторов в рейтинге по пожертвованиям (если это будет возможно технически)

We decided to take the «no-fixed-office» route from the very beginning of our company. For a boutique translation agency focused on the IT industry and working remotely with clients, this seemed like a natural fit. 15 years later, Alconost has over 700 employees spread across the globe, including translators, marketing professionals, PPC advertising experts, sales staff, editors, localization managers, and video production whizzes. And, still, we think an office isn’t the most effective way to operate. As one of the company’s co-founders, I can share just how we managed this.

Not having an office makes the most positive impact on business growth

Our clients are located throughout the world, and our managers often have to send emails outside of normal business hours. When you’re dealing with major time differences, problems could easily take days to resolve. But not for us. Our employees aren’t bound by the limits of the standard 8-hour workday, and we can count on them to respond to emails and queries promptly whenever possible. Getting a quick response is key — even if it’s just to hear “I’ll look into this and get back to you tomorrow.” It’s a win-win: the client feels better and we’re happy.

We like the officeless life not because it allows us to take our time. In fact, it’s the opposite, and we can clock our turnaround times in minutes, not hours. Half of the orders made via our online translation platform — Nitro — are delivered in less than 2 hours. And anyone who emails us with questions or inquiries about Nitro can count on a reply within an hour. This kind of response time simply isn’t possible with fixed office hours.

Written by Alconost

Есть в Америке такой консультант (ранее — CEO General Electric) по вопросам управления, зовут его Джек Вэлч (Jack Welch).  И была им придумана, на основании многолетнего опыта работы со многими компаниями, система фундаментальных принципов управления. Один из этих принципов «дифференциация» и о нем мне хотелось бы здесь поговорить.

Если коротко, то суть дифференциации в том, что всех сотрудников следует проранжировать в пропорциях 20, 70 и 10%, объявить и объяснить их статус и после этого:

• Лучшую «двадцатку» всячески поощрять и промотировать, вознаграждать, поддерживать, рекламировать.
• Костяк из «семидесятников» развивать, стимулировать морковью того, что они могут влиться в двадцатку.  Развивать, учить, тренинговать их надо активно, а вот поощрять и вознаграждать — умеренно.
• От «десятки аутсайдеров»-же надо избавляться.

Причем процесс этот надо вести постоянно, прореживая ряды каждый год.

Джэк утверждает, что этот подход намного более честен и справедлив (настолько, насколько управление персоналом может быть «честным» или «справедливым») в отношении «отстающих» — как минимум он дает им шанс найти место работы, где им действительно хорошо, где они могут себя реализовать.  Альтернатива — дожить до седых волос и в 50 лет оказаться на рынке труда, где твои умения и навуке ненужны никому.

Мнения в отношении этого принципа, как и следует ожидать, весьма полярны: этот подход, скорее, либо нравится, либо нет.  Быть где-то по середине сложно.  Обычно, аргумент против выстраиванья всех под распределение 20-70-10 сводится к тому, что после 2-3 лет ни к каким значительным полбожительным изменениям оно не приводит.  Дескать, вы все глубже и глубже вырезаете «семидесятников» — ведь после года-двух никого из 10-процентного балласта быть уже недолжно.

Но это утверждение, очевидно, исходит из того, что никакой новой крови в организацию не вливается.  В частности, Орен Харари говорит:

… forcing the ratings into a bell curve might not be necessary after the fifth year—or, according to the research, certainly not after the tenth. The leader should always track the team carefully, and if it looks like performance is starting to get ragged, or some people are slipping to the bottom, then going back to forced rankings might be the antidote. The key is flexibility in your quest for top performance.

Я полностью согласен с его замечанием на счет гибкости, но мне кажется, что его аргумент выкован в условиях невозможности заменить те 10%, котрые он уволил, или которые ушли сами.  Я сам был в такой ситуации и хорошо понимаю его точку зрения.  Очень часто, особенно когда компания находится под очень сильным давлением со стороны акционеров и аналитиков, увольнение отстающих рассматривается только как способ сокращения издержек, а не как способ повышения производительности труда, эффективности команды.  И, конечно, в такой ситуации насильственное ранжирование приведет к снижению морали, к тому, что будут уходить и «передовики».

Именно поэтому «путь Вэлча» нельзя использовать частями, только весь целиком: Стремление к победе, Четкое представление о целях и ценностях, Честность и открытость, Дифференциация, Гласность общения.

А как думаете вы?

Ни об одной теме я не слышал столько негативных отзывов, как об Аджайл. Дескать, он и неэффективный, и не работает, и подходит для ленивых, и придуман для зарабатывания бабла на консультациях, и вообще, нам аджайл не подходит.



Я здесь не собираюсь никого разубеждать. Я хочу поделиться соображениями, почему большинству компаний аджайл действительно не подходит.

Скрин последнего pet-проекта

Термин pet-проект каждый трактует для себя по-своему, сам я его объясняю следующим образом: разработка, отличная от работы.

Наши глаза и их способность видеть – сложнейший биологический механизм. Чтобы сформировать его, природе понадобились миллионы лет эволюции. Но что делать, если этот уникальный механизм вдруг даёт сбой? Человечество шагнуло в эпоху IT-технологий меньше полувека назад – мгновение по меркам природы – но уже научилось восстанавливать, а иногда и заменять живые элементы на кибернетические.



В этом смог убедиться каждый участник интерактивной лекции «Как вернуть зрение? Бионические зрительные протезы и виртуальная реальность», прошедшей в стенах МГТУ им. Баумана 20 февраля. Мероприятие провели эксперты научно-производственной лаборатории «Сенсор-тех» – московского разработчика технологий для людей с нарушениями слуха и зрения.

Врачи рассказали об уже имеющемся опыте применения бионических протезов сетчатки глаза, которыми в настоящее время обладают двое россиян. Современные технологии позволили полностью слепым людям частично вернуть способность видеть окружающий мир. И хотя современные «механические глаза» очень ограничены, в будущем качество искусственного зрения будет расти и в какой-то момент сможет целиком восстановить утраченные зрительные функции, уверены организаторы мероприятия.

Хочу выразить благодарность за помощь при создании игры человеку, который придумал и нарисовал дизайн карт для игры. Спасибо, Наташа nanov94!

Ссылка на вторую часть статьи

Вручали ли вам на работе или учебе тесты? Проходили ли вы их только ради того, чтобы поскорее пройти и, не вчитываясь в вопросы, отвечали поскорее и наугад? Случалось ли так, что вы пытались пройти тест так, чтобы немного приукрасить себя?

Обучаясь в одной бизнес-школе я столкнулся с разными тестами по определению мотивации сотрудников. Данная тема очень давно интересовала меня. В бизнес-школе посоветовали дать тесты людям и посмотреть на результаты.

Вопросы тестов были составлены на бумаге, а результаты тестов можно было получить, высчитывая баллы по табличкам. Для облегчения процесса я перенес вопросы в Google таблицы, занес формулы по расчетам и добавил график, который строится по результатам теста.

Во время прохождения тестов, я столкнулся с такими вопросами, по которым хотелось получить уточнение, направление, однако фидбек можно получить только один раз, да и то в самом конце. Тогда у меня и возникла идея добавления интерактивности к прохождению тестов, и родилась игра…

Хочу выразить благодарность за помощь при создании игры человеку, который придумал и нарисовал дизайн карт для игры. Спасибо, Наташа! nanov94

Ссылка на первую часть статьи

В первой части статьи я рассказывал об основах игры: о количестве человек, о том, как начать игру, а также привел пример на основе двух карт. Давайте продолжим игру! Пока наши карты выглядят так:

Привет, чемпион!

Ребята с «вышкой» всё время умничают, что в Data Science нужна «математика», но стоит копнуть глубже, оказывается, что это не математика, а вышмат.

В реальной повседневной работе Data Scientist'а я каждый день использую знания математики. Притом очень часто это далеко не «вышмат». Никакие интегралы не считаю, детерминанты матриц не ищу, а нужные хитрые формулы и алгоритмы мне оперативнее просто загуглить.

Решил накидать чек-лист из простых математических приёмов, без понимания которых — тебе точно будет сложно в DS. Если ты только начинаешь карьеру в DS, то тебе будет особенно полезно. Мощь вышмата не принижаю, но для старта всё сильно проще, чем кажется. Важно прочитать до конца!