Добавлю свой момент: у корпораций и стартапов просто офигенно разный темп жизни. За то время, что небольшая команда с нуля слепит первую версию продукта — крупный бизнес только переложит их коммерческое предложение из правого кармана в левый и запланирует совещание о возможности внедрения.
Сталкивался с ситуациями когда процесс согласования и внедрения занимал ГОДЫ. Маленький стартап может банально проесть все свои ресурсы, разориться и закрыться быстрее, чем дождется внедрения своего решения и получения первых денег от крупного бизнеса.

>> Казалось бы, необходимость соблюдения определенных корпоративных норм и не писанных правил, принятых у потенциальных заказчиков, очевидна.

Вот, кстати, совсем не очевидна. Врачи тоже должны банкиров как-то особенно встречать и подстраиваться под их неписаные правила? Это ведь врачам надо кого-то лечить…
Человек, который нечто создаёт — должен выглядеть как создатель, вести себя как создатель и являться создателем. Говоря, что стартапер должен быть комфортным для банка, банки просто хотят подвести всё под свои стандарты. Но вероятнее всего, именно в этих стандартах проблема, которую решают стартапы. Крупные корпорации костенеют, что затрудняет инновации. Стартапы избавляются от корпоративного обременения именно для того, чтобы заниматься инновациями. Встречают, конечно, по одёжке. Но если стартапы вернуть в лоно корпоративной культуры, то они быстро превратятся в ещё один слой корпоративной машины, которая больше заботится о поддержании уровня, а не его развитием. Это, всё не про одежду и прочее. Это в целом, про вот такой настрой. Банк и корпорация вообще говоря не венец творения, чтобы под них как-то шибко подстраиваться.
Требование такой подстройки есть ни что иное, как демонстрация доминирования, вот и всё. Кому-то возможно только этого и нужно. Но это далеко не всегда так. Бывает, что именно инаковость в подходах, стиле и мышлении даёт нужный результат.

Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту

После этого понятно, что человек пересказывает свои корпоративные стереотипы, а не рассказывает то, что есть на самом деле.
Я только что покинул CitiBank Innovation Lab в Тель Авиве. И мне есть что рассказать про сроки, которые делаются в банке.
Банк, а тем более такой здоровенный, как Citi — это абсолютно неограниченное количество денег. Внутри банка люди живут вне экономики и вне бизнеса. Они живут вне рациональных подходов, потому что деньги не жмут. Прям как если бы коммунизм спустился на землю.

Ты приходишь к ним и объясняешь, что выводить релиз в прод пол года — это вообще стыдоба. Что потеряны несколько десятков миллионов долларов. И что вот план, как выходить в прод по нажатию одной кнопки Approve в Jenkins Pipeline. Но бюрократы тебе объясняют, что требуемых тобой две недели на реализацию этого плана у них нет, так как дедлайн завтра (тот самый, который уже пол года двигают), а они рисковать не могут. И поэтому они будут выходить в прод как есть — с некачественным DevOps. Но этого естественно не случается. Внезапно выясняется, что дедлайн можно двигать и дальше и две недели у них могло найтись.

Расскажите мне еще про то, как в банках соблюдают сроки.

Стартапы позволяют себе нарушать согласованные сроки подготовки материалов по проекту

После этого понятно, что человек пересказывает свои корпоративные стереотипы, а не рассказывает то, что есть на самом деле.
Я только что покинул CitiBank Innovation Lab в Тель Авиве. И мне есть что рассказать про сроки, которые делаются в банке.
Банк, а тем более такой здоровенный, как Citi — это абсолютно неограниченное количество денег. Внутри банка люди живут вне экономики и вне бизнеса. Они живут вне рациональных подходов, потому что деньги не жмут. Прям как если бы коммунизм спустился на землю.

Ты приходишь к ним и объясняешь, что выводить релиз в прод пол года — это вообще стыдоба. Что потеряны несколько десятков миллионов долларов. И что вот план, как выходить в прод по нажатию одной кнопки Approve в Jenkins Pipeline. Но бюрократы, которые больше заняты имитацией работы, тебе объясняют, что требуемых тобой две недели на реализацию этого плана у них нет, так как дедлайн завтра (тот самый, который уже пол года двигают), а они рисковать не могут. И поэтому они будут выходить в прод как есть — с некачественным DevOps. Но этого естественно не случается. Внезапно выясняется, что дедлайн можно двигать и дальше и две недели у них могло найтись.

Невозможно соблюдать сроки, когда на удаление одного файла (я сейчас серьезно говорю — события месячной давности) они собирают консилиум из 10-ти DevOps инженеров, на котором, после почти недельной переписки письмами, решают, что файл можно удалить, потому что это просто sock-файл от процесса, который умер. Такие бюрократические проволочки, размазанные по отделам во всех часовых поясах и приздниках разных стран, убивают любое планирование сроков.

Банки — это театр абсурда, где тот же Agile превратили в cargo-культ, повторяя за другими утренние «митинги» и думая, что они соблюдают сроки.

Я правда не видел ни одного стартапа, который ошибается в сроках на пол года при неограниченной финансовой поддержке.

Расскажите мне еще про то, как в банках соблюдают сроки…

Продуктоцентризм про неопытных стартаперов, которые жгут инвестиции. В новых подходах (продвигаемых тем же ФРИИ) фокус смещён на пользователя и его боли, а не на продуктовые фичи. И питчинг происходит от болей, а не от продукта.
В банках же даже о продукте думают не так часто (про потребителя вообще молчу).

Улучшательство касается не только банков, а любой продуктовой компании и очень хорошо чувствуется в работе с фича-риквестами — сначала приоритетное внутреннее, потом, когда (если) руки дойдут до пользовательских просьб (что тоже оправдано, но это отдельный разговор).

Про требования и сроки уже писали выше, но даже само использование слова «требования» говорит о том, что банк хочет эксплуатировать стартап как аутсорс-компанию, а не как стартап.
В стартапах нет понятия «требования» — есть гипотезы, их нужно тестировать. А всё, что банк пытается продавить под видом экспертного понимания рынка и потребностей аудитории — иллюзии «бывалых», которые совпадают с реальностью не чаще, чем средние показатели по рынку (т.е. вероятность близка к нулю).

Стартапы тем и хороши, что не встраиваются в принятые «культуру», «бизнес-процессы» и «регламенты» — иначе стартап становится просто ещё одним подразделением со всеми проблемами банка

В статье многое описано верно. Могу поделиться своими мыслями от подобных встреч (я как раз работаю на позиции, К КОТОРОЙ приходят с разными проектами). Не в банке, но в крупном бренде.

Допустим, появляется стартапер с проектом. В 2 случаях из 10 даже неплохим. И первое — попадает в фильтр опознавания «свой-чужой». Основной вопрос фильтра, на одной ли мы волне? Мне нужно понять: собеседник понимает мои проблемы в протаскивании его идеи сквозь наши службы, или я буду тратить время, чтобы отвечать на вопросы: «почему так долго» и «почему никто не понимает гениальность нашего продукта».

Вторая фаза — это оценка реализуемости в условиях большой компании. Персональные данные, юридическая схема, налоги, сублиценщирование интеллектуальной собственности, вопросы безопасности… А если стартап загнётся через год, продукт нужно закрывать, объяснять журналистам, почему… А дай-ка, схожу к нашим разработчикам, может они сделают тоже самое? Ну хотя бы за год-полтора?

Третье — проблемы развития продукта. Допустим, нужно перенести кнопку с правой части экрана влево. Стартап попросит денег. Пусть даже 50 тыс. руб. Мне нужно объяснить внутри компании, зачем нужно увеличить расходную часть, и как я ее компенсирую доходной. То есть грубо, я должен в свой KPI включить обязательство привлечь лишних 1000 клиентов для компенсации переноса кнопки. Оно мне надо? Гораздо проще с внутренним ресурсом — задача решится просто звонком.

Четвёртое. Мало кто понимает, но аутсорсинг и Revenue Sharing хороши только на начальном этапе. Если у тебя миллион абонентов, которые приносят 100 руб. в месяц, из которых 20 — отдаёшь в стартап, то в год это 240 млн. руб. А зачем их платить на сторону, если этой суммы с лихвой хватит на организацию внутренней продуктовой команды? В итоге, участь стартапа чаще незавидна. Если он «в боях» докажет состоятельность своего продукта сегодня, завтра ему скажут: спасибо, дальше мы сами. В лучшем случае — выкупят исходные коды.

Вот и получается, что со стартапом я «пойду» в бой только если увижу, что стартап будет мне снаряды во внутренней войне-возне подвозить, и продукт настолько нехарактерный, что его никто не «выпилит» через год. При малейшем сомнении в этом — пугливая козочка тут же умчится вдаль. :)

Да, а за идею — спасибо, дорогой стартапер.

PS: Перечитал, немного цинично получилось. Поэтому заранее прошу прощения, если кого обижу.

Не вполне понятно, про какие корпорации идет речь. Может быть, российские.
На Западе корпорации прекрасно покупают стартапы или внедряют их продукты, и если владельцу продукта нужна фича, разработанная стартапом, ему нет дела до того, во что одет фаундер или какой религии он придерживается. Важно предложить свой продукт нужному человеку и рассказать, как он способствует бизнесу (в измеряемых параметрах).
Не говоря о том, что внутри корпораций нередко создаются стартапы — команды, которые разрабатывают определенные инновации.