Я хочу рассказать про то, как мы продолжаем убивать бумажный документооборот. Одна из областей, которая сдалась совсем недавно, — это технический документооборот, то есть все бумаги, которые нужны в процессе проектирования, строительства и других стадий жизненного цикла любого объекта. Давайте представим, что вам нужно построить башню. Это примерно то же самое, что строить Тёмную башню, но куда мрачнее по уровню бюрократии.



У такого строительства — даже если это Тёмная башня — есть чёткий (но довольно большой и сложный) процесс. Одни документы перетекают в другие, например, начинается всё с инженерных изысканий, потом появляется эскиз, потом сам проект, разрешения, вот уже сметы, служебные записки с замечаниями про то, что бак нашей башни не так отштукатурили и так далее. И в конце — регламенты и инструкции по эксплуатации.

Итак, башни еще нет, а документооборот уже есть, и он появляется задолго до строительства. Но уже с этапа возникновения идеи башни может использоваться наша система технического документооборота.

Вкратце напомню: BRMS, или Business Rule Management System, — это «тяжёлые» системы для крупных и очень крупных компаний, которые содержат все те вещи, которые часто меняются в ИТ. Например, в банке в BRMS лежат чаще всего правила оценки по кредиту и параметры вкладов, в сотовом операторе — тарифы и нюансы вычисления всех списаний, в страховой компании — коэффициенты страхования, поправочные коэффициенты, параметры новых продуктов.

Разница между «вобьём руками» и «вобьём через BRMS» примерно такая: парни из одной страховой компании, где мы внедряли BRMS, оказались одними из немногих по итогам прошлого года, кто показал возможность работать очень гибко и быстро. Обычно внедрение коэффициента со всеми проверками занимает в среднем 2 недели. Здесь же это делается максимум за 2 дня, минимум — за считанные часы. У них есть данные статистики, на которые крайне быстро можно реагировать и перепроверять разные показатели сотни и тысячи раз. В страховании это означает возможность очень детально подстраиваться под текущую ситуацию (регион, банки) и получать куда больше прибыли.

Мы используем BRMS для оценки стоимости ИТ-проекта — она рассчитывается на основе правил вроде «работают сетевики либо программисты» и десятков переменных вроде стоимости часа специалиста.

Привет!

Мы делаем системы электронного документооборота для разных компаний. Крупные банки, администрация Перми, разные производственные объединения и госкомпании. Расскажу об особенностях этой сферы и граблях, которые ждут за каждым углом. Преимущества систем электронного документооборота такие, что не поспоришь в сравнении с традиционной бумагой.

Но нет, одна из самых весёлых проблем – саботаж сотрудниками. Почему? Потому что когда внедрение кончится, руководителю будет лучше видно каждый конкретный документ (любой от любого сотрудника). То есть будет больше контроля. Говоря более простым языком – в частности, воровать станет куда сложнее.

Первый пример саботажа – это когда система документооборота вводится вместе с автоматизацией процессов одновременно. В этот момент народ глубоко возмущается «квадратно-гнездовым» способом и другими нововведениями и чуть ли не собирает митинги о том, что всё это от лукавого. Чаще всего наблюдается в удалённых филиалах, где впервые как-то приходит контроль. Решается, естественно, только волей одного из первых лиц компании, иначе все шансы застрять в межведомственных «разборках».

Вторая стадия – после внедрения, когда приходит отчётливое понимание, что надо работать прозрачно. В одной госкомпании пользователи даже писали трактаты, что не плавное открытие экранных форм системы способствует ухудшению зрения и развитию эпилепсии.

Но давайте начну с начала, с того, зачем вообще в России нужен СЭД, когда уже есть пачка бумаги, ручка, печать и дырокол.

Расскажу про особенности «тяжелого» коммерческого прикладного софта для крупных компаний и приведу пару примеров из России.

Заходите, покажу ад перфекциониста.

Сейчас расскажу, зачем это нужно на примере одного крупного производственного холдинга, внезапно осознавшего, что несколько миллионов рублей может теряться просто так. Причём из-за банальной незраберихи, хаоса и ошибок бюрократии. И всё это на фоне глобального рефакторинга процессов.

Итак, в крупном производственном холдинге есть много компаний, объединённых в одну группу. В 2011 и 2012 году они показывали высокую прибыль, при которой можно забыть об оптимизации и просто фигачить как можно быстрее дальше, пока получается. «Что тут думать, трясти надо» — оптимальная бизнес-стратегия на таких нормах прибыли. В 2013-м году из-за общей экономической ситуации стало понятно, что прибыль будет снижаться. Соответственно, первое, что начало делать большое руководство — это разбираться, куда и как конкретно тратятся деньги, чтобы найти то, что можно безболезненно оптимизировать или просто убрать.