Asana скоропостижно ушла из России, не оставив своим пользователям достаточно времени на поиск альтернативных решений. Имеем что имеем. Но по протоптанным тропам идти проще, чем прокладывать их самому. Поэтому мы решили поделиться историей компании, которая перешла из Asana в Kaiten заблаговременно. Возможно их опыт поможет вам сделать выбор.

Это кейс бэк-офиса онлайн-школы «Академия Йоги». HR-специалисты, юристы, IT-поддержка, бухгалтерия обрабатывают ежемесячно более 240 заявок, и с помощью Kaiten смогли автоматизировать рутинные процессы и увеличить скорость обработки задач. 

Когда над созданием продуктов работает множество команд (в нашем случае 16) возникают сложности в их синхронизации. Это приводит к задержкам поставки и неудовлетворенности заказчика. Решить проблему можно с помощью планирования, на котором владельцы бизнеса и все команды определяют высокоуровневые цели и согласно этим целям планируют свою работу на квартал.

Привет, Хабр! Я Ирина Бобрихина, один из скрам-мастеров IT-компании RDP. Хочу поделиться подробным кейсом проведения PI-планирования в крупной компании с помощью сервиса Kaiten.

Ещё больше интересных материалов читайте в нашем блоге.

Когда продукт входит в фазу эксплуатации, продакт-менеджер занимается его поддержкой и развитием. Для этого есть много каналов пополнения бэклога идеями: анализ запросов в поддержку, интервью с пользователями, анализ данных продуктовой аналитики, анализ конкурентов и пр. Но есть еще один, который недооценен – это сотрудники всей компании.

Меня зовут Артём Трубин, я директор продуктового портфеля в облачном провайдере ActiveCloud. Расскажу, как мы наладили пополнение продуктового бэклога идеями от коллег из разных департаментов компании, дали им почувствовать свою важность и сэкономили силы продакт-менеджеров с помощью Kaiten.

У продуктового отдела нет выстроенных процессов? Задачи ставятся через почту? Приоритеты по задачам не очевидны и команда ощущает фоновый стресс? Руководство не устраивала скорость выполнения инициатив? Что же делать...? Об этом читайте в статье!

Привет! Я Лиза, специалист службы поддержки Канбан-сервиса Kaiten. Ежедневно я и мой коллега получаем около 40 запросов от наших пользователей: помогаем разобраться в продукте, найти неизвестные для них функции, устранить проблемы. Рассказываю, как мы организовали свою работу внутри нашего же сервиса с помощью модуля Service desk.

В продуктовых компаниях все задачи часто помещают в одну очередь. В итоге разработчики стрессуют из-за объема задач и дедлайнов, хватаются за разные таски, переключаются между ними и с трудом доводят дела до конца. А если прилетает что-то незапланированное, работа может встать на неопределенный срок.

Меня зовут Артур Нек, я управляющий партнер Kaiten и Канбан-консультант. В статье на примере своей компании расскажу, как выстроить процессы в небольшой команде разработчиков, чтобы она оперативно обновляла продукт, но не выгорала.

Ситуация: в Scrum-команде процессы работают как по книжке — задачи закрываются за 1–2 спринта, метрики отличные, все работают. Но, как говорится в анекдоте, есть один нюанс: продукт не приближается к заветному релизу. Что делать? Посмотреть на процессы с точки зрения пользовательских задач и оптимизировать контроль метрик.

Меня зовут Артур Нек, я управляющий партнер Kaiten, а в прошлом Scrum-мастер команд разработки. Расскажу, как простая ошибка в интерпретации метрик может сильно тормозить работу команды и как нам всё-таки удалось ускорить развитие продукта, пересобрав текущие процессы.

Тимлиду нужно наладить процессы в команде и повысить эффективность работы сотрудников. Один из способов это сделать — ограничить входящие задачи, то есть использовать WIP-лимиты. С их помощью сотрудники избавятся от завалов, начнут помогать друг другу, коллаборировать и работать быстрее. 

Если руководитель ставит WIP-лимиты без аналитики, не объясняет команде и заказчикам, зачем нужны ограничения, всё может пойти наперекосяк. Сотрудники будут сидеть без дела или начнут брать задачи в обход менеджера. Я Андрей Сидоренко, сооснователь компании Neogenda, эксперт и тренер по Канбан методу. В статье расскажу, как грамотно ограничить количество задач и не навредить команде.

Привет! Меня зовут Артур Нек, я Kanban-консультант и управляющий партнер Kaiten. Как руководителю, мне важно знать, как идут дела в проекте и есть ли какие-то проблемы. Постоянно спрашивать об этом у сотрудников в чатах или на почте неэффективно, а на просмотр досок и карточек проекта уйдет много времени.

Вместо этого я использую визуализацию — накопительную диаграмму потока, которая помогает быстро составить картину происходящего. В этой статье я расскажу, что это за диаграмма, и на примерах разберу самые частые проблемы, которые она может показать.

Знаете ли вы, что ваши клиенты действительно думают о вашей компании? Что они ожидают от вашего продукта или услуги? Эти вопросы не риторические. Ответы на них могут существенно повлиять на вашу стратегию продаж, маркетинга и даже разработки продукта.

Однако, когда дело доходит до формулирования вопросов для опроса, многие из нас сталкиваются с трудностями. Какие вопросы задать, чтобы получить искренние и полезные ответы? Как структурировать опрос, чтобы он был не только информативным, но и удерживал внимание респондентов? И самое главное, как анализировать собранные данные для принятия обоснованных решений?

Чтобы компания работала бесперебойно, задачи прогнозируемо двигались по этапам, а результат можно было получать точно в срок, важно изначально правильно оценивать время выполнения задач. Ошибки на этапе такого планирования могут дорого обходиться, поэтому проблемой оценки задач занимаются многие компании. 

Привет, Хабр. Меня зовут Артур Нек. Я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В этой статье поделюсь опытом компании Kaiten в поиске работающего способа оценки времени выполнения задач: с чего начинали, с чем столкнулись и что выбрали в итоге.

Есть простая айтишная мудрость: «работает — не трогай». Она применима и к бизнесу. Но на практике без нововведений, хоть и редких, бизнес может не только перестать расти, но и начать стагнировать. И нередко изменения действительно оправданы и помогают улучшить показатели компании. Но только при условии, что к их внедрению подошли правильно, а не бросили сотрудников наедине с новыми инструментами, правилами или подходами.

Меня зовут Артур Нек, я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В статье расскажу, как управлять изменениями, чтобы не получить поток заявлений на стол. 

• Сотрудник моего подразделения, с которым я проработал пару лет, переходит в другой отдел и резко меняет свой взгляд на предмет обсуждения.
• Молчаливая подруга, которая всегда в компании вела себя тише воды, ниже травы, на стадионе начинает зажигать так, как это делают прожженные болельщики.
• Коллегу, получившего повышение, резко перестают звать с собой обедать или попить кофе между встречами.