Всем привет, меня зовут Игорь Тюкачев, и я консультант по непрерывности бизнеса. В сегодняшнем посте мы будем долго и нудно обсуждать прописные истины я хочу поделиться своим опытом и рассказать об основных ошибках, которые допускают компании при разработке плана обеспечения непрерывности своей деятельности.

Полагаю, что все из нас ходят с друзьями или коллегами в ресторан. И после веселого времяпрепровождения официант приносит чек. Дальше вопрос может решаться несколькими способами:

• Способ первый, «джентельменский». К сумме чека прибавляется 10–15% «на чай» официанту, и получившаяся сумма делится на всех особей мужского пола поровну.
• Способ второй, «социалистический». Чек делится поровну на всех, безотносительно, кто сколько ел и пил.
• Способ третий, «справедливый». Каждый включает калькулятор на телефоне и начинает высчитывать стоимость своих блюд плюс некую сумму «на чай», тоже индивидуальную.

Ситуация с рестораном очень похожа на ситуацию с затратами на ИТ в компаниях. В этом посте речь пойдет как раз про распределение расходов между подразделениями.

Привет, хабр! Это скорее не статья-разъяснение, а статья-рассуждение о непрерывности и самая мякотка, надеюсь, будет в комментариях.

В силу того, что business continuity превратился в модный тренд, что-то вроде нанотехнологий, инноваций и импортозамещения, самое время определиться, что такое BCP и что такое DRP, в чем их разница и почему BCP и DRP как в том анекдоте «не муж и жена, а четыре совершенно разных человека».

Преамбула

Представьте, что есть некое предприятие. Разумеется, с business-critical архитектурой. Любой простой – потеря денег. Сеть для предприятия строил интегратор. К экспертам этого же интегратора бегают инженеры предприятия за советом и моральной поддержкой. Формально, договора поддержки нет. Но взаимодействие есть, в том числе и потому, что у предприятия каждый год есть время для бюджетирования и это очень хорошо для интегратора, когда о тебе помнят. Несложно предположить, что при серьезной аварии, которую не смогут устранить в приемлемые сроки, нельзя будет найти виновного(но можно наказать невиновных и наградить непричастных!).

Преамбула:

В каментах к прошлому посту задали вопрос: Почему BPM, а не ERP? Ниже я постарался ответить.

Пару слов о процессном подходе и отличиях от функциональной схемы управления.

Зачем вообще переходить от административно-функциональной схемы к процессной?
1. Ориентированность на результат.
2. Одна цель, один результат, один начальник — ответственный.
3. Разгрузка руководителей высшего звена. Руководство занимается стратегией развития, а не ручным управлением.
4. Повышение операционной эффективности.
5. Регламенты бизнес-процессов – новый персонал получает доступ в базу знаний, все действия и реакции описаны.
Есть статьи, более подробно поясняющие что зачем и почему, с картинками, поэтому не буду останавливаться подробно(или стоит?)

BPM (Business Process Management ) – по сути своей концепция управления бизнес процессами организации. Сферический BPM в вакууме позволяет повысить эффективность использования ресурсов компании. Я считаю, что в ситуации перманентного российского кризиса BPM – один из главных инструментов оптимизации. Но даже если вы убедили акционеров, помимо стандартных проектных рисков, не забывайте учесть специфические для BPM:

На hh.ru есть куча вакансий ИТ директоров, где в обязанностях указана «Разработка и реализация ИТ стратегии». И я в свою очередь, хочу поделиться некоторыми своими соображениями по двум вопросам:

1. Когда наличие ИТ стратегии становится жизненно необходимым для компании? То есть, в какой момент от CIO стоит требовать четко формализованного документа?
2. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии? Что отличает хорошую ИТ стратегию от плохой?

Для начала, об ИТ стратегии своими словами – по сути это план, который показывает каким образом ИТ будет поддерживать бизнес. Он включает в себя согласованный долгосрочный план развития информационных технологий и портфель проектов по конкретным направлениям. Ключевое слово – согласованный. Согласованный с руководителями основных бизнес-подразделений и высшим руководством компании. ИТ стратегия решает две задачи: показывает, куда пойдет ИТ департамент, и показывает, куда будут потрачены деньги и какой эффект от этого бизнесу.

Преамбула

Всем знакома ситуация, когда на весь зоопарк из компьютеров, ноутбуков, планшетов, копировальной техники, серверов, активного сетевого оборудования и т.д. всего один админ. Он альтруист, вы не подумайте. Он любит свою работу. Он разбирается в теме. Он эффективен и глаза горят. Но как ни крути, когда вся ИТ функция предприятия, пусть даже небольшого, завязана на одного человека – это такой нехилый эксплуатационный риск. Я всегда задаю вопрос: «Что будет, если он, например, заболеет или уволится одним днем без объяснения причин?» Сколько дней вы продержитесь, пока найдете человека, который будет разбираться во всем этом зоопарке с нуля? Нет, ну серьезно? Представьте, что завтра этого человека не будет, а вас закончились лицензии, интернет, бумага в принтере и умер сервер с базой данных клиентов.