А вы помните времена Bitbucket до Atlassian? Википедия подсказывает, что до покупки они даже Git не поддерживали. Не факт что без покупки они вообще далеко бы уехали.
нет базовой линии, то есть нуля
оси, да зачем они нужны
А вы прям смотрю специалист по UI. Я не смотрел оригинальное видео, но сколько график пробыл на экране по времени? Подозреваю что время меряется в секундах. При этом он откровенно перегружен цифрами, скачками и надписями. Ориентирован при этом на самую широкую аудиторию, т.е. должен быть простым как валенок. Очевидно, с него убрали вообще все, без чего можно обойтись и поднять его «читаемость». Его задача не представить качественно проведенное исследование, а лишь иллюстрировать мысль докладчика. Со своей целью он справляется отлично. Они явно не предназначены для того, что бы по ним анализы строить.
я бы с него наоборот, еще чего-нибудь убрал.
Развитие TL — директор департамента. PM никак не намного выше — это позиции одного уровня. В некоторых компаниях они даже совмещены, например в схеме «two in the box».
Почему? Интеграция систем не сложное дело на самом деле. Половина задач в духе «сюда добавь галочку, если стоит, тут поменяй параметр в запросе, покрой тестами». Для джуна в самый раз. Учитывая нехватку кадров можно смело подавать резюме на мидловские и даже сениорские позиции.
Питон в энтерпрайзе часто выезжает на интеграции систем. Когда у вас слева портал на пхп, справа какая-то корпоративная система на .NET, и ко всему этому нужно прикрутить пачку C++ приложений, что бы все это было ровно сынтегрировано — тут и выезжает питон.
Мне кажется, любое обучение предполагает самостоятельное обучение, разве нет?
Предполагать, и являться — разные вещи. Обучение в университете, прохождение тренингов, лекций и курсов, предполагает сомостоятельное обучение как дополнение, но крайне редко являются обязательной частью программы. Само по себе это обучение не может проходить без ведущего и самостоятельным не является.
А учитель не может?
Может и стоматолог, пока у вас рот анестезией занят. Вопрос в том, к кому зачем вы идете. Если учитель не читает лекций и не учит, а только указывает вам направление, то он уже не учитель, а ментор.
Я знаю очень хорошую, а потому очень правдивую шутку.
Миддл может вытянуть проект один без «оркестра». Джуниор, соответственно, не может, а сениор — не будет.
Обучать и направлять обучение это две большие разницы. Процесс обучения требует активного вовлечения. Условно говоря, учитель тебе рассказывает технологию и как ей пользоваться, а ментор отправляет читать документацию или книгу, уточнив на что стоит обратить внимание, а на что забить. Учитель читает лекции, а ментор нет. Работа с ментором предполагает самостоятельное обучение. Учитель при этом тоже может присутствовать. Например ментор за получением каких либо знаний может отправить к учителю(тренеру, коучу) по определенному направлению или технологии, если в этом есть смысл.
То есть менторством следует заниматься тогда, когда нет приоритетных задач? Вы же понимаете, что де-факто это значит «не заниматься никогда»?
Если в вашей компании неприоритетные задачи не делаются никогда, то и о менторстве думать несколько преждевременно. Как я выше писал очень немногие компании вообще готовы к этому. Для этого должны быть грамотно выстроены процессы, и, несомненно, решены вопросы выживания бизнеса как факт.
А что вы понимаете под менторством тогда, давайте определимся?
Ментор — наставник, который корректирует и направляет развитие. Его задача не обучать, а направлять обучение, помочь срезать дорогу в развитии. Подсказать какую книгу лучше почитать, какую технологию освоить, и как лучше к ней подступится. Другими словами ментор не учит, а помогает в обучении, что бы оно шло быстрее и качественнее.
Вот кстати совершенно верно замечено. Нынче прикладные знания по области гораздо важнее фундаментальных знаний по разработке. Вокруг столько готовых решений и фреймворков, что склеить то что нужно — дело не сложное. Обычно сложно понять, что же на самом деле нужно.
Будет точно также, как если вы выберите любую другую не приоритетную задачу и будете заниматься ей одной, а все остальное будете игнорировать — определенно не ок. Хотя, если у вас вдруг, по какой то причине выдалась неделя без работы (а такого там не бывало), то это не было бы проблемой. Да и не очень понятно, как вы собрались тратить на менторство целую неделю? Ментор — не тренер, и не учитель, это не отнимает много времени.
Я не помню, сколько точно отводилось времени, но вроде что-то около 10% в месяц, и оно включало в себя некоторую организационную беготню вроде сдачи месячной отчетности, встреч один на один и плановых ревью (например испытательного срока). Этого было вполне достаточно.
В той компании где я работаю сейчас, есть такое понятие как idle, состояние между проектами. В него тебя привлекают либо к внутренним проектам компании, либо ты тратишь его на обучение. Период может составлять несколько недель. Менторство идет фоном, по аналогичной схеме, но без формализации. Вроде за него, я слышал, даже доплачивают, но я пока еще не вписался. На нашем проекте что-то забуксовало.
Устаревает с той же скоростью, что вы его получаете. При этом, наоболее вероятно, вы поступите на курс, который устарел лет 5-10 назад. Можно поступать на хорошее фундаментальное образование, только если точно известно что оно реально хорошее. Это сожрет уйму сил, а на ранних этапах не даст практически никакой пользы. Имеет смысл только он сениора и выше, либо если вы точно знаете что конкретно этот курс вам действительно нужен.
Особенно занятен металитет страны советов у американского руководства в американских компаниях, да.
Вопрос был — входило или нет, я на него более чем подробно ответил.
Если уж теперь вы спрашиваете кто — непосредственный руководитель. Как на собеседовании так и в процессе работы. При том это было не в одной компании. Звучит это обычно приблизительно так: «Ищем сильного разработчика. У нас есть хорошая команда, ребята молодцы, но все мидлы, нужен кто-то опытный что бы за ними присмотрел». Формулировка от компании к компании отличается в соответствии с реальными обстоятельствами, но смысл остается.
Таблица компетенции — это спускалось уже из головного офиса в силиконовой долине. Бывало как-то даже HR при найме указывал как рекомендацию по конкретному сотруднику при его найме, в устной форме. Не знаю, может и записывали это куда, у меня к их делам не было доступа.
Так вполне конкретно?
Упоминание таблицы было не для ЧСВ, оно и было ответом на ваш вопрос, который вы проигнорировали. Да, это совершенно точно было требованием, черным по белому прописанным в списке компетенций по моей позиции. И это было не официально, так как (я уже сказал и вы снова на ЧСВ приписали) это вообще странным образом доводилось до сотрудников.
Возможно, разница в вашем восприятии связана с тем, что вы работаете в американских компаниях, как я понял, в самой Америке? Я то работаю исключительно в России. Тут есть, знаете ли, некоторый дефицит с высококлассными экспертами, уж очень велик спрос и миграция. Ну а про непрошенность — я вроде вполне немало обернул тему наставничества разными условиями, что бы стало понятно, что речь не идет о том что бы лезть и тыкать человека носом в его ошибки. Но смысл — вы же все проигнорировали, да?
Энто ведь все в рамках рабочего времени? Ну, типа «я сегодня никаких тасок не выполнил, потому что наставничал с Васей, проходили с ним наследование». Работает же так? Ежели да, то окей.
В той компании где я работал, там были требования, но не было возможностей. Потому я там больше не работаю, ибо это бред. Но на уровне тимлидов была официальная «статья» расхода времени, управление командой. И на нее можно было списывать определенное количество времени в месяц, да. Хотя и не очень много.
Согласитесь, это проблема конкретной компании, а не сениора. В нормальных компаниях принято говорить как есть. Ну потому что это банально эффективнее.
Нет, это не проблема компании. Потому что это не эффективнее. Ты быстрее передаешь свое сообщение и даешь обратнуюсь связь, по этому кажется что это проще, и в каких-то отдельных случаях или сработаных командах это работает. Но не в масштабах крупной компании. Мало сообщить человеку что он ошибся, надо это сделать так, что бы он остался этим доволен, как это не парадоксально это звучит. В крупняке все держится на горизонтальных связях. Ты скажешь Васе что он накосячил, а он в следующий раз отправит тебя официально оформлять заявку на его работу. А ближайший общий руководитель у вас CEO и заявка пойдет через директоров департаментов, если они между собой договорятся. Нет — через вицепрезидентов. Вопрос который может быть решен за пять минут будет решатся пару недель или месяцев, в зависимости от того, насколько многим людям вы неаккуратно успели высказать свое мнение.
А вы прям смотрю специалист по UI. Я не смотрел оригинальное видео, но сколько график пробыл на экране по времени? Подозреваю что время меряется в секундах. При этом он откровенно перегружен цифрами, скачками и надписями. Ориентирован при этом на самую широкую аудиторию, т.е. должен быть простым как валенок. Очевидно, с него убрали вообще все, без чего можно обойтись и поднять его «читаемость». Его задача не представить качественно проведенное исследование, а лишь иллюстрировать мысль докладчика. Со своей целью он справляется отлично. Они явно не предназначены для того, что бы по ним анализы строить.
я бы с него наоборот, еще чего-нибудь убрал.
Предполагать, и являться — разные вещи. Обучение в университете, прохождение тренингов, лекций и курсов, предполагает сомостоятельное обучение как дополнение, но крайне редко являются обязательной частью программы. Само по себе это обучение не может проходить без ведущего и самостоятельным не является.
Может и стоматолог, пока у вас рот анестезией занят. Вопрос в том, к кому зачем вы идете. Если учитель не читает лекций и не учит, а только указывает вам направление, то он уже не учитель, а ментор.
Миддл может вытянуть проект один без «оркестра». Джуниор, соответственно, не может, а сениор — не будет.
Если в вашей компании неприоритетные задачи не делаются никогда, то и о менторстве думать несколько преждевременно. Как я выше писал очень немногие компании вообще готовы к этому. Для этого должны быть грамотно выстроены процессы, и, несомненно, решены вопросы выживания бизнеса как факт.
Ментор — наставник, который корректирует и направляет развитие. Его задача не обучать, а направлять обучение, помочь срезать дорогу в развитии. Подсказать какую книгу лучше почитать, какую технологию освоить, и как лучше к ней подступится. Другими словами ментор не учит, а помогает в обучении, что бы оно шло быстрее и качественнее.
Я не помню, сколько точно отводилось времени, но вроде что-то около 10% в месяц, и оно включало в себя некоторую организационную беготню вроде сдачи месячной отчетности, встреч один на один и плановых ревью (например испытательного срока). Этого было вполне достаточно.
В той компании где я работаю сейчас, есть такое понятие как idle, состояние между проектами. В него тебя привлекают либо к внутренним проектам компании, либо ты тратишь его на обучение. Период может составлять несколько недель. Менторство идет фоном, по аналогичной схеме, но без формализации. Вроде за него, я слышал, даже доплачивают, но я пока еще не вписался. На нашем проекте что-то забуксовало.
Вопрос был — входило или нет, я на него более чем подробно ответил.
Если уж теперь вы спрашиваете кто — непосредственный руководитель. Как на собеседовании так и в процессе работы. При том это было не в одной компании. Звучит это обычно приблизительно так: «Ищем сильного разработчика. У нас есть хорошая команда, ребята молодцы, но все мидлы, нужен кто-то опытный что бы за ними присмотрел». Формулировка от компании к компании отличается в соответствии с реальными обстоятельствами, но смысл остается.
Таблица компетенции — это спускалось уже из головного офиса в силиконовой долине. Бывало как-то даже HR при найме указывал как рекомендацию по конкретному сотруднику при его найме, в устной форме. Не знаю, может и записывали это куда, у меня к их делам не было доступа.
Так вполне конкретно?
Возможно, разница в вашем восприятии связана с тем, что вы работаете в американских компаниях, как я понял, в самой Америке? Я то работаю исключительно в России. Тут есть, знаете ли, некоторый дефицит с высококлассными экспертами, уж очень велик спрос и миграция. Ну а про непрошенность — я вроде вполне немало обернул тему наставничества разными условиями, что бы стало понятно, что речь не идет о том что бы лезть и тыкать человека носом в его ошибки. Но смысл — вы же все проигнорировали, да?
В той компании где я работал, там были требования, но не было возможностей. Потому я там больше не работаю, ибо это бред. Но на уровне тимлидов была официальная «статья» расхода времени, управление командой. И на нее можно было списывать определенное количество времени в месяц, да. Хотя и не очень много.
Нет, это не проблема компании. Потому что это не эффективнее. Ты быстрее передаешь свое сообщение и даешь обратнуюсь связь, по этому кажется что это проще, и в каких-то отдельных случаях или сработаных командах это работает. Но не в масштабах крупной компании. Мало сообщить человеку что он ошибся, надо это сделать так, что бы он остался этим доволен, как это не парадоксально это звучит. В крупняке все держится на горизонтальных связях. Ты скажешь Васе что он накосячил, а он в следующий раз отправит тебя официально оформлять заявку на его работу. А ближайший общий руководитель у вас CEO и заявка пойдет через директоров департаментов, если они между собой договорятся. Нет — через вицепрезидентов. Вопрос который может быть решен за пять минут будет решатся пару недель или месяцев, в зависимости от того, насколько многим людям вы неаккуратно успели высказать свое мнение.