Стоит добавить в матрицу цифру, которая отражает интерес сотрудника к развитию компетенции. Тогда вы сможете подбирать правильный проект для сотрудника и динамику интереса к различным технологиям у своих сотрудников.
Если вы работаете в крупной компании, и основным «поставщиком» проектов для вас законодательство, то вы не сможете учитывать интересы сотрудника к технологиям/проектам, только если вы не R&D. Либо вы будите его «продавать команде», найти что-то что их заинтересует и на чем они смогут прокачать свою экспертизу. Но тут есть обратная сторона, что будет если они не купят?
Соглашусь, что лучше использовать шкалу оценки 0-10. Это позволит сделать более точек оценку. Причём перед тем как оценивать, необходимо зафиксировать что в идеале означает каждая цифра. Как минимум нужно описать 0,10 и ещё несколько реперных значений.
Мотивационные беседы можно проводить и в лайт-версии, в когда даете обратную связь.
Могут быть ситуации, когда сотрудники не видят всех возможностей, и если после обсуждения с руководителем он остается в команде / компании, то это хорошо. Вопрос только в какой руководитель узнает, что сотрудник собрался уходить.
Для обратной связи очень удобно использовать форматы STAR и STARAR, по сути они и приведены в примерах.
Хочу дополнить только, что эффективного и правильного восприятия лучше использовать следующее соотношение 3-5 STAR к 1 STARAR на работе.
Придерживаюсь мнения, что обратную связь нужно давать по результатам каждого проекта. Раз в полгода -год можно проводить оценку эффективности сотрудников, на которой агрегировать обратную связь от других коллег, проводить оценку компетенций и формировать план развития.
У нас были определенные ограничения, в раках которых мы искали нового сотрудника.
Да, после ухода разработчика из команды, скорость и объем выполняемых работ снизился. Но мы были к этому готовы, по крайней мере морально.
Система обучения в нашей команде выстроена так, что джуиора мы подключаем к простым задачам через 1-1,5 месяца. Считаю, что создавать вольготные мягкие условия в течение всего испытательного срока не правильно. Что бы вырасти до мидла, потребуется минимум 1,5 года.
Мы взяли джуниора с высокой мотивацией и желанием изучать новое, которые знаком со спецификой бизнеса. Поэтому частично компетенций, которые нам необходимы у него были.
И да, это решение мое, и возможно в будущем оно принесет свои сложности / риски, кроме тех, которые мы видели в момент принятия решения. И эта ситуация помог мобилизовать команду возможности всех разработчиков команды. Я полностью разделяю фразу
«Если хочется ускорить процесс роста компетенций, нужно делать проекты быстрее. На горизонте не видно другого способа.» Андрея Степенко
Уточняй почему? Главное, что кроется за этим.
Возможно, что человек, получил максимум на том месте, или хотел продолжать свое развитие / новых или более сложных проектов. Так почему бы и нет?
обучение это тоже затраты, правда ложатся они не на компанию, а на тех, кто учит «надо поднапрячься»
Да, это затраты, но это затраты компании, поскольку процесс обучения должен быть обязательно запланирован и учтен в загрузке наставника. Наставник в процессе обучения, так же прокачивает свои компетенции.
Конечно, во всех компаниях все по разному, но у нас так. Мы планируем часы на обучение нового сотрудника, и никто из команды не покушается на них.
2. Гарантия, что человек останется в компании
Уйти может и сильный специалист, и новичок. Вопрос в мотивации и уровне доверия в команде. А что бы внезапных уходов не было, говорите с сотрудниками. Как правило, мотиваторы меняются каждые 3 месяца, хотя бы раз в полгода проводить мотивационные беседы.
Если вам нужно удержать сотрудника, который решил уйти, то для этого есть возможности бонусов, повышений, сравнительный анализ вместе с сотрудником другой компании. Опять таки смотря какая у вас зона доверия. как инструменты лучше использовать в каждой ситуации, с учетом конкретных людей, лучше подскажут HR.
3. Про зарплаты
Предлагая человеку зарплату выше рынка, вы тем самым поднимаете цены на этом рынке. Не спорю, что это хороший способ быстро купить специалиста.
Возможен так же и другой вариант, вы «покупаете» сотрудника, а он не оправдывает ваших ожиданий, и когда вы обозначаете ему, что нужно для развития / увеличения ЗП, он не готов предпринимать никаких шагов.
Так же у людей, с подходящими для вас компетенций могут быть и не материальные мотиваторы. Например, время, которое они могу уделить семье или более гибкий график работы, лояльность компании: дмс, корпоративный транспорт / скидки и др., или условия труда. Есть и те, для кого материальная часть будет важнее.
Важно, предоставлять возможность роста и изменения оклада, что бы сотрудник знал, что ему необходимо сделать и как это отразится на его ЗП. В нашем же случае, у каждой должности есть свой диапазон.
Были симптомы при работе с обычной клавиатурой ( около 7-8 часов в день), после замены клавиатуры симптомы ушли и проблем не стало. Теперь решила заменить еще и мышь, спасибо за обзор.
Если вы работаете в крупной компании, и основным «поставщиком» проектов для вас законодательство, то вы не сможете учитывать интересы сотрудника к технологиям/проектам, только если вы не R&D. Либо вы будите его «продавать команде», найти что-то что их заинтересует и на чем они смогут прокачать свою экспертизу. Но тут есть обратная сторона, что будет если они не купят?
Могут быть ситуации, когда сотрудники не видят всех возможностей, и если после обсуждения с руководителем он остается в команде / компании, то это хорошо. Вопрос только в какой руководитель узнает, что сотрудник собрался уходить.
Хочу дополнить только, что эффективного и правильного восприятия лучше использовать следующее соотношение 3-5 STAR к 1 STARAR на работе.
Да, после ухода разработчика из команды, скорость и объем выполняемых работ снизился. Но мы были к этому готовы, по крайней мере морально.
Система обучения в нашей команде выстроена так, что джуиора мы подключаем к простым задачам через 1-1,5 месяца. Считаю, что создавать вольготные мягкие условия в течение всего испытательного срока не правильно. Что бы вырасти до мидла, потребуется минимум 1,5 года.
Мы взяли джуниора с высокой мотивацией и желанием изучать новое, которые знаком со спецификой бизнеса. Поэтому частично компетенций, которые нам необходимы у него были.
И да, это решение мое, и возможно в будущем оно принесет свои сложности / риски, кроме тех, которые мы видели в момент принятия решения. И эта ситуация помог мобилизовать команду возможности всех разработчиков команды. Я полностью разделяю фразу
Уточняй почему? Главное, что кроется за этим.
Возможно, что человек, получил максимум на том месте, или хотел продолжать свое развитие / новых или более сложных проектов. Так почему бы и нет?
Да, это затраты, но это затраты компании, поскольку процесс обучения должен быть обязательно запланирован и учтен в загрузке наставника. Наставник в процессе обучения, так же прокачивает свои компетенции.
Конечно, во всех компаниях все по разному, но у нас так. Мы планируем часы на обучение нового сотрудника, и никто из команды не покушается на них.
2. Гарантия, что человек останется в компании
Уйти может и сильный специалист, и новичок. Вопрос в мотивации и уровне доверия в команде. А что бы внезапных уходов не было, говорите с сотрудниками. Как правило, мотиваторы меняются каждые 3 месяца, хотя бы раз в полгода проводить мотивационные беседы.
Если вам нужно удержать сотрудника, который решил уйти, то для этого есть возможности бонусов, повышений, сравнительный анализ вместе с сотрудником другой компании. Опять таки смотря какая у вас зона доверия. как инструменты лучше использовать в каждой ситуации, с учетом конкретных людей, лучше подскажут HR.
3. Про зарплаты
Предлагая человеку зарплату выше рынка, вы тем самым поднимаете цены на этом рынке. Не спорю, что это хороший способ быстро купить специалиста.
Возможен так же и другой вариант, вы «покупаете» сотрудника, а он не оправдывает ваших ожиданий, и когда вы обозначаете ему, что нужно для развития / увеличения ЗП, он не готов предпринимать никаких шагов.
Так же у людей, с подходящими для вас компетенций могут быть и не материальные мотиваторы. Например, время, которое они могу уделить семье или более гибкий график работы, лояльность компании: дмс, корпоративный транспорт / скидки и др., или условия труда. Есть и те, для кого материальная часть будет важнее.
Важно, предоставлять возможность роста и изменения оклада, что бы сотрудник знал, что ему необходимо сделать и как это отразится на его ЗП. В нашем же случае, у каждой должности есть свой диапазон.