7 команд и ни одного менеджера – думаете, такое возможно? Мы построили процесс, в котором показываем на каждом демо по 1-2 фичи от команды, проводим ретро команд, ретро релизов и при этом получаем реальное удовольствие от работы. Хотите организовать свою работу так же? Тогда добро пожаловать под кат.



Мы, компания Renga Software, занимаемся разработкой программных продуктов для проектирования зданий и сооружений в соответствии с технологией информационного моделирования (BIM). Идем спринтами, выпускаем релизы каждые 3-4 месяца. Пользователей системы с каждой неделей становится всё больше. Продукт совсем молодой, поэтому бэклог переполнен важными, а главное, интересными задачами. Но как в короткие сроки разработать продукт, который будет использоваться для проектирования жилых домов, детских садов, больниц и театров?

Привет тебе, дорогой читатель! В предыдущей статье я рассказывал о том, как 28 разработчиков смогли выстроить рабочий процесс, в котором нет роли менеджера. Мы продолжаем с удовольствием работать и выпускать сложные фичи одну за одной. Скоро нам предстоят бессонные ночи перед выпуском релиза. И затем самый приятный этап — технический спринт и проведение ретро релиза, а также мероприятия по планированию следующего релиза.

Сегодня я расскажу об активностях, которые обеспечивают максимальную прозрачность рабочего процесса и позволяют не выпадать разработчикам из событий, происходящих в целом компании и в других командах в частности. Хотите выстроить качественные процессы и работать с удовольствием? Добро пожаловать под кат!

Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.

Все имена сохранены, все совпадения имеют под собой злой умысел.

Бонд оторвал взгляд от монитора, откинулся на спинку кресла и потянулся. Позвонки громко хрустнули, и кресло жалобно заскрипело в ответ. Агент 007 поморщился, и в который раз подумал, что ему пора на покой. Всем в этой конторе уже давно пора на покой. Даже креслу.

В комнату вошёл М.

— Пойдём в переговорку, Джеймс. И отчёт свой не забудь, — в голосе М звучали нотки обречённости.

— Может, ну его к чёрту? — спросил Бонд. — Я же достал этот чёртов чемоданчик с ядерной кнопкой. Мир спасён!

М скорчил кислую мину.

— Ты отстрелил палец китайскому психопату в тот момент, когда он запускал ракеты в сторону Лондона! Ещё бы полсекунды, и… — М не договорил, и в сердцах махнул рукой. — Пошли уже.

В Age of Empires эпичным было практически всё.

За последние 20 лет, в «Эпохах Империй» успели появиться 50 цивилизаций, суммарные продажи серии превысили 20 миллионов копий, и армия из сотен тысяч поклонников провела за игрой бесчисленные часы, причём многие из них играли в неё чуть ли не каждую неделю. Age of Empires является одной из самых влиятельных стратегий всех времен и народов. И сегодня вместо того, чтобы отправиться на свалку истории (что обычно рано или поздно случается со всеми старыми играми), «Империя» наконец-то приходит в сознание и возвращается к своим поклонникам.

В связи с разработкой новой части знаменитой стратегии, а также скорым выходом переиздания первой части, самое время взглянуть свежим взглядом на историю создания одной из самых известных стратегий в реальном времени. В конце концов, именно благодаря ей миллионы впечатлительных юнцов решили наконец-то познакомиться с историей.

Arstechnica пообщалась с создателями оригинальной Age of Empires о том, как проходила разработка знаменитой игры, и они откровенно рассказали о своих успехах и неудачах. Вашему вниманию предлагается краткий пересказ того, что нам удалось узнать; речь пойдет в первую очередь про первые части Age of Empires, которые заложили основу серии, но мы вспомним и более поздние игры Ensemble Studios.

После публикации материалов по управленческим инструментам некоторые читатели пеняли нам, что мы много пишем о работе с людьми, но редко затрагиваем тему команд. И пока идет мега-конкурс историй про то, чему мы учимся у руководителей и коллег, мы решили сделать несколько материалов на тему команд.

Начнем с истории. Несколько лет назад мы оказались за пивом с исполнительным директором одной крупной компании. И традиционно вместо того, чтобы пить пиво, начали обсуждать различные управленческие проблемы. Проблема, с которой столкнулись их акционеры, была стара как мир.

В компании на тот момент было четыре подразделения. Каждое идеологически и технически отдельное, каждое работало по своему сегменту рынка. Проблема заключалась в том, что у исполнительного директора никак не получалось построить команду из руководителей этих подразделений. Каждый тянул одеяло на себя, каждый был маленьким царьком в своем небольшом царстве.

Дошло до того, что один руководитель собрался уйти вместе со всем подразделением в отдельную компанию. Собственно, после обсуждения этой угрозы с акционерами исполнительный директор и приехал на пиво.

В процессе обсуждения мы пришли к тому, что у управленческой команды нет мамонта. Звучит странно — но про концепт командообразования «Мамонт» мы и хотели бы сегодня поговорить.

В «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Никколо Макиавелли есть следующие строки:

«Что же до рассудительности и постоянства, то уверяю вас, что народ постояннее и много рассудительнее всякого государя. Не без причин голос народа сравнивается с гласом Божьим: в своих предсказаниях общественное мнение достигает таких поразительных результатов, что кажется, будто народ ясно предвидит».

В своей книге «Мудрость толпы» Джеймс Шуровьески писал: «при правильных условиях группы могут быть очень умными, а зачастую могут быть намного умнее, чем даже самый умный человек внутри группы». Он заметил, что коллективный разум обычно показывает лучшие результаты, чем небольшая группа экспертов, даже если члены группы не владеют всеми фактами или ведут себя иррационально, поступая по-своему.

Другими словами, группа случайных людей в среднем будет умнее нескольких экспертов. Этот тезис противоречит здравому смыслу и выглядит насмешкой над накопленной веками мудростью. Эксперты в области человеческого интеллекта (социологи, антропологи, психологи) встретили идеи Шуровьески далеко не с распростертыми объятиями. Он пошел дальше: «добавив в группу специалистов, вы сделаете ее глупее, а добавив дилетантов, повысите опять ее интеллектуальный уровень. Как и любой рецепт, это работает только при определенных обстоятельствах».

Вместо введения

За последние 3 года работы мне довелось работать в самых различных ипостасях: исследователем, разработчиком и руководителем проектов. Есть различные стили управления: западный (когда предоставляется большая свобода в коллективе и многое построено на доверии, уважении, личной организованности отдельного индивидуума) и восточный (когда штрафуется каждое опоздание, жестко фиксируются сроки, во главе угла стоит железная дисциплина коллектива и если человек не справился с поставленными целями — наступает расставание). Руководитель проекта должен сочетать в себе два этих элемента: яблоко и кнут, подпускать людей к себе, чтобы разработчики вам доверяли, но и соблюдать субординацию, так как отношение-отношениями, а нацеленность на результат должна быть всегда.

Но куда важнее: как вы двигаетесь к поставленной цели, как организуете свой рабочий процесс… В этой статье хотелось бы поделиться с достопочтенной публикой одной из наших непрофессиональных видео-лекцией, которую мы снимали для себя. Думаю, в каждом коллективе наступает такой момент, когда что-то может идет не совсем так, как хотелось бы. Хочется каких-то изменений и лучше прежде всего начинать их с себя. Как говорится — если хотите изменить мир, то стоит это начать прежде всего с вас самих же и вашего ближайшего окружения.

Для удобства сделал субтитры к видео, чтобы смотреть было проще. Замечу лишь, что это не профессиональная видео-лекция и лектор нигде эту методологию не читает специально. Дина Насырова (Тим Лидер из Fujitsu) пришла к нам в знак уважения, чтобы помочь наладить процесс работы коллектива и заодно поделилась своим собственным богатым опытом. Встреча прошла год назад — с тех пор много воды утекло. Но спустя время до сих пор вспоминаю ее, так как информация представленная в ней мне очень сильно пригодилась.