Разработка конкурентной стратегии по М. Портеру

Многие руководители и предприниматели совершают одну распространенную ошибку: они стремятся быть лучше своих конкурентов. А вот экономист Майкл Портер советует быть не лучше, а просто уникальным, то есть делать что-то такое, чего не делают ваши конкуренты. В этом случае стратегия организации будет эффективной. Худшая ошибка в стратегии — соревноваться с конкурентами на первенство в той или иной области. Тогда как нужно придумать нечто такое, чего нет у других.

image

Надо понимать, что стратегия – это не стремление к чему-то. Поэтому следующие формулировки ошибочны: «наша стратегия – стать компанией №1 или №2», «наша стратегия заключается в росте на…», «обеспечить акционерам высокий уровень прибыли в размере…», «стать мировым лидером в…».

Также имейте в виду, что стратегия – это больше, чем определенное действие. Так что следующие формулировки также неправильны: «наша стратегия – произвести слияние», «выйти на международный рынок», «консолидировать отрасль», «передать производство на аутсорсинг», «увеличить вдвое бюджет на исследования и разработки», «повысить эффективность маркетинга».

Наконец, стратегия – это не видение бизнеса и не ценности. Следовательно, такие формулировки тоже можно забраковать: «наша стратегия – удовлетворить финансовые потребности наших клиентов», «служить нашим клиентам и обществу в целом, следуя высочайшим стандартам…».

Стратегия определяет отличительный подход к ведению конкурентной борьбы и конкурентные преимущества, на которых он основывается.

Выделяется два основных способа создания конкурентного преимущества:

  1. Использовать привлекательность рынка. Его привлекательность определяется следующими условиями:

1.1. Власть поставщиков. Это степень того, насколько поставщики способны оказывать влияние на своих потребителей, например, завышать цены на материалы и комплектующие.

1.2. Риск появления товаров-субститутов, то есть продуктов с очень похожими свойствами, с помощью которых конкурент может захватить часть вашего рынка.

1.3. Власть покупателей. Это то, в какой степени ваши клиенты способны влиять на ваши цены.

1.4. Риск появления новых конкурентов.

1.5. Борьба среди существующих конкурентов. Чем острее эта борьба, тем сегмент рынка считается менее привлекательным.

Приведем такой пример: есть ресторанный бизнес, сегмент быстрого питания. И есть два населенных пункта: один из них город-миллионник с достаточно большим количеством ресторанов. Второй – город с населением 200000 человек, где сеть заведений быстрого питания пока не очень развита. При прочих равных условиях более привлекательным рынком является второй город, поскольку в нем существенно меньше конкуренция. А вот выйти на рынок первого города довольно проблематично, поскольку «все уже поделено».

  1. Грамотное стратегическое позиционирование. Есть два ключевых способа стратегического позиционирования:

2.1. За счет низких цен.

2.2. За счет дифференциации, то есть придания своему товару каких-то отличительных свойств.

Что делает стратегию организации эффективной:

  1. Уникальная потребительская ценность товаров/услуг. Определение потребительской ценности предполагает ответ на ряд вопросов: кто наши клиенты? Кто конечные потребители? Каковы каналы распределения? Каковы потребности наших покупателей? Какие продукты им нужны? Почему эти продукты должны быть особенными? Какая должна быть цена по сравнению с конкурентами: премиум, паритетная, дисконтная?
  2. Отличительная цепочка ценностей, позволяющая организации работать по-другому (не как конкуренты) и предоставлять клиенту уникальную потребительскую ценность. Цепочка ценностей – это последовательность ряда этапов, на каждом из которых продукт повышает свою стоимость.

К примеру, цепочка ценностей телефона может быть такой: производство ПО — $100, изготовление «железа» — $50, производство корпуса — $20, торговая наценка — $130. Итоговая цена — $300. Управляя такой цепочкой ценностей, включая в нее новые звенья и исключая ненужные, можно эффективно конкурировать на рынке.

  1. Выбор четких стратегических альтернатив, то есть решение вопроса, что надо делать, а что — нет.

Рассмотрим эти три элемента на примере компании IKEA, сравнив ее точку продаж с типичным мебельным магазином. Уникальной ценностью ее товаров является качество и красивый дизайн, а также большой ассортимент стильной и компактной мебели, аксессуаров по низким ценам. IKEA изготавливает свою продукцию централизованно, а типичный магазин мебели является лишь конечным звеном в процессе продажи, находясь на частичном или полном аутсорсинге.

У «Икеи» очень большие залы продаж, у большинства других магазинов – средние. IKEA предоставляет весьма ограниченный сервис при покупке, а типичный магазин может предложить больший уровень сервиса, но при этом у него ограниченный складской запас, время ожидания заказа больше. «Икеа» работает допоздна, тогда как среднестатистический мебельный магазин имеет обычный график работы.

Другими отличительными особенностями этой нидерландской компании являются следующие: модульность, простота сборки; большой выбор стилей, все представлено в большом складе-магазине с существенными складскими запасами; покупатель выбирает без помощи консультанта; большой объем справочной информации для покупателя в виде каталогов, видеоклипов и инструкций по сборке; на товарах указан дизайнер, что позволяет клиенту связывать различные товары друг с другом; наличие кафе и детских уголков и так далее.

Литература:

  • Портер М. «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.»
  • Портер М. «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.»
  • Бертил Торекуль. «Сага об ИКЕА».
Метки:
портер, разработка стратегий

Данная статья не подлежит комментированию, поскольку её автор ещё не является полноправным участником сообщества. Вы сможете связаться с автором только после того, как он получит приглашение от кого-либо из участников сообщества. До этого момента его username будет скрыт псевдонимом.