Как дилетанты придумали и настроили платформу дистанционного обучения
Invite pending
Рано или поздно в любой большой компании наступает момент, когда нужно как-то организовать и структурировать обучение сотрудников. В моём случае это контакт-центр, то есть два десятка площадок в России и СНГ, 6000+ сотрудников, постоянная текучесть и прочие радости жизни, включая систему обучения персонала по принципу «понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Но главное – этот момент всегда приходит ВНЕЗАПНО.
HR-директор бомбит идеями, прибегает к финдиру, размахивает графиками, диаграммами, обещает эффективность +100500 через год, молочные реки, кисельные берега и просит денег. Финдир запускает в эйчара чем-нибудь тяжёлым и прячется под столом. И сам сотона его оттуда не вытащит. Через несколько часов осады и попыток перенести задачу на следующий год, обещает пока что выделить остатки бюджета с ДР компании. Эйчар в радости уходит и передаёт задачу нам. И вместе с этой задачей нам – химику, филологу и дизайнеру – от недобро ухмыляющегося финдира прилетает сумма, которой едва хватает на пьянку.
Делать нечего: садимся придумывать варианты, куда бы деть несметные богатства.
Сначала мы предложили создать вики-ресурс с базой знаний. Хорошая идея, решили мы: вся инфа в одном месте, структурирована, понятно изложена. Потом, правда, она загнулась, потому что как измерять эффективность от чтения википедии, мы не придумали. ОК, думаем дальше.
Вторая мысль тоже поначалу показалась нам неплохой: организовать МК прошаренных специалистов, звёзд КЦ, для неофитов. Разбираем реальные кейсы из колл-центра, только полезная информация, только практика, только хардкор. Но тут против нас восстали потенциальные инструкторы (которых надо на 19 площадках по одному, а ещё лучше – не по одному): «А работу работать кто будет? А зарплату получать? И конфеты за меня есть будете?» — спросили они. Короче, жертвовать работой и личным временем никто не захотел (интересно, почему).
Хорошо, ответили мы, отбиваясь стульями от коллег. Давайте тогда оценим работу менеджеров и построим для каждого индивидуальный план развития. Выясним, кто работает хорошо, а кому нужно подтянуть навыки… Но тут вообще началось такое, что мы чуть не бросили все и не попросили политического убежища в каком-нибудь более дружелюбном месте. Наше предложение оценить работу управляющего персонала было встречено предложением начальству распять этих троих умалишённых, чтобы не мешали остальным спокойно жить и работать.
Счёт шёл на минуты. В попытке избежать кровопролития мы лихорадочно гуглили хоть какой-нибудь вариант, который бы устроил всех («Все недовольны. Видимо, это и есть настоящий компромисс», угу). «Эл-эм-эс! Эл-эм-эс!» — закричали мы наугад. Никто ничего не понял, но на время все успокоились, и мы, выдохнув, сели разбираться дальше.
Learning Management System (LMS)— это система управления обучением, шире известная как elearning. Чем глубже мы вникали в то, что это за зверь и с чем его едят, тем больше осознавали, что это именно те дроиды. Похоже, что именно электронные системы позволили бы нам снизить потребность в человеческих ресурсах и субъективность, но при этом в них было всё необходимое.
Мы втроём сели перед плакатом, который демонстрировал карьерную лестницу в компании, и начали думать. Отметив главные точки роста, составили списки навыков и умений, которые сотрудник должен иметь на каждой. Получилось 33 навыка = 26 компетенций. Список мы отправили на согласование и дополнение руководству – и вскоре об этом пожалели, потому что по возвращении он распух, как от укуса осы. Теперь в нем было 205 навыков (76 компетенций).
Схватившись за голову, химик нарисовал схему взаимодействия отделов (больше похожую на формулу С2Н5ОН), филолог сделал читабельное описание процессов. Незадействованного (но сопротивляющегося) дезигнера отправили убеждать айтишников запустить виртуальную машину и установить Moodle.
Через неделю у нас был прототип системы дистанционного обучения сотрудников контактного центра по имени Ева (EVA = Education + Verification + Achievement; обучение, проверка, достижение). Рубикон был пройден, отступать некуда. Мы сели верстать первый образовательный курс.
Кого учить, нам подсказал отдел кадров. Данные из 1С гласили, что штат сотрудников на 73 % составляют девушки, средний возраст колеблется в районе 23 лет. Мы решили, что вчерашним студенткам может зайти формат лекции TED – довольно короткие видео, в которых тема излагается в понятном формате, без СПГС и лишней шелухи. При необходимости мы дополняли видос ссылкой на глоссарий, ресурсы по теме, схемы, таблицы и прочие нужные ништяки.
После видео сотрудник должен пройти тест, который показывает, насколько хорошо усвоена информация. С помощью инструментов мудла мы настроили тест таким образом, чтобы вопросы и ответы выпадали в произвольном порядке. Тупо списать уже не получится, а значит, мы получим более точный результат.
Ещё мы потратили изрядно времени, чтобы хитро сформулировать вопросы и ответы. Есть такое понятие – степень осознанности. В общем-то, самое сложное – определить, насколько осознанно человек отвечал на вопросы теста. Если он вообще не приходит в сознание – работает быстрая система мышления, и он не вчитываясь выбирает ответ, который кажется ему наиболее очевидным (например, самое длинное определение для термина). Соответственно, мы подкорректировали вопросы, чтобы такое поведение не работало в 4 из 5 случаев.
Правильные ответы пользователь не видит, пока не наберёт достаточное для зачёта количество баллов. Так мы боремся со шпаргалками и записыванием ответов. Повторное прохождение теста возможно не раньше, чем через 24 часа, чтобы пользователи не брутфорсили его, тыкая во все ответы подряд.
В общем, после этого дизайнер нарисовала нарядные обложки к курсам и сверстала презентации, мы озвучили их и перевели в видео. Филолог сделал описания к элементам курса и подводки ко всем допам. Только химику всё чего-то не хватало, и буквально накануне презентации первого пака он выдал идею, которая мигом отбросила релиз на полмесяца.
Он предложил дополнить курс практикой, чтобы оценить, насколько «знайка» из курса перешла в категорию навыков. Мы добавили модуль с кейсами для самостоятельной проработки, а их выполнение уже оценивали менторы, они же давали советы и другую обратную связь. Чтобы ментор не загонялся и не придирался – составили подробные чек-листы к каждому заданию. Тут мы вышли за рамки elearning, зато снизили человеческий фактор.
В таком виде был запущен первый блок курсов для подготовки менторов в контакт-центре. От 800 человек, которые прошли его в первый месяц, мы получили весьма подробную и обильную ОС. В основном она, пожалуй, даже была конструктивной, но от некоторых формулировок хотелось выйти в окно (facepalm.jpeg). Ради спасения нервной системы всех участников учебного процесса на будущее мы подготовили форму обратной связи с готовыми вариантами ответов.
Мы учились на собственных ошибках почти год. Добавили возможность задать вопрос руководителю, обсудить вопрос с другими участниками курса обучения. Теперь у нас есть система геймификации, чтобы ученики могли копить экспу и повышать уровень, виртуальная линейка, чтобы этими уровнями мериться, значки для «передовиков». И 70 готовых курсов – ещё четыре, и потребность в обучении внутри компании будет перекрыта. При этом почти треть курсов мы умудрились вывести на внешний рынок. Такие вот дилетанты, да…
HR-директор бомбит идеями, прибегает к финдиру, размахивает графиками, диаграммами, обещает эффективность +100500 через год, молочные реки, кисельные берега и просит денег. Финдир запускает в эйчара чем-нибудь тяжёлым и прячется под столом. И сам сотона его оттуда не вытащит. Через несколько часов осады и попыток перенести задачу на следующий год, обещает пока что выделить остатки бюджета с ДР компании. Эйчар в радости уходит и передаёт задачу нам. И вместе с этой задачей нам – химику, филологу и дизайнеру – от недобро ухмыляющегося финдира прилетает сумма, которой едва хватает на пьянку.
Делать нечего: садимся придумывать варианты, куда бы деть несметные богатства.
Сначала мы предложили создать вики-ресурс с базой знаний. Хорошая идея, решили мы: вся инфа в одном месте, структурирована, понятно изложена. Потом, правда, она загнулась, потому что как измерять эффективность от чтения википедии, мы не придумали. ОК, думаем дальше.
Вторая мысль тоже поначалу показалась нам неплохой: организовать МК прошаренных специалистов, звёзд КЦ, для неофитов. Разбираем реальные кейсы из колл-центра, только полезная информация, только практика, только хардкор. Но тут против нас восстали потенциальные инструкторы (которых надо на 19 площадках по одному, а ещё лучше – не по одному): «А работу работать кто будет? А зарплату получать? И конфеты за меня есть будете?» — спросили они. Короче, жертвовать работой и личным временем никто не захотел (интересно, почему).
Хорошо, ответили мы, отбиваясь стульями от коллег. Давайте тогда оценим работу менеджеров и построим для каждого индивидуальный план развития. Выясним, кто работает хорошо, а кому нужно подтянуть навыки… Но тут вообще началось такое, что мы чуть не бросили все и не попросили политического убежища в каком-нибудь более дружелюбном месте. Наше предложение оценить работу управляющего персонала было встречено предложением начальству распять этих троих умалишённых, чтобы не мешали остальным спокойно жить и работать.
Счёт шёл на минуты. В попытке избежать кровопролития мы лихорадочно гуглили хоть какой-нибудь вариант, который бы устроил всех («Все недовольны. Видимо, это и есть настоящий компромисс», угу). «Эл-эм-эс! Эл-эм-эс!» — закричали мы наугад. Никто ничего не понял, но на время все успокоились, и мы, выдохнув, сели разбираться дальше.
Learning Management System (LMS)— это система управления обучением, шире известная как elearning. Чем глубже мы вникали в то, что это за зверь и с чем его едят, тем больше осознавали, что это именно те дроиды. Похоже, что именно электронные системы позволили бы нам снизить потребность в человеческих ресурсах и субъективность, но при этом в них было всё необходимое.
Мы втроём сели перед плакатом, который демонстрировал карьерную лестницу в компании, и начали думать. Отметив главные точки роста, составили списки навыков и умений, которые сотрудник должен иметь на каждой. Получилось 33 навыка = 26 компетенций. Список мы отправили на согласование и дополнение руководству – и вскоре об этом пожалели, потому что по возвращении он распух, как от укуса осы. Теперь в нем было 205 навыков (76 компетенций).
Схватившись за голову, химик нарисовал схему взаимодействия отделов (больше похожую на формулу С2Н5ОН), филолог сделал читабельное описание процессов. Незадействованного (но сопротивляющегося) дезигнера отправили убеждать айтишников запустить виртуальную машину и установить Moodle.
Через неделю у нас был прототип системы дистанционного обучения сотрудников контактного центра по имени Ева (EVA = Education + Verification + Achievement; обучение, проверка, достижение). Рубикон был пройден, отступать некуда. Мы сели верстать первый образовательный курс.
Кого учить, нам подсказал отдел кадров. Данные из 1С гласили, что штат сотрудников на 73 % составляют девушки, средний возраст колеблется в районе 23 лет. Мы решили, что вчерашним студенткам может зайти формат лекции TED – довольно короткие видео, в которых тема излагается в понятном формате, без СПГС и лишней шелухи. При необходимости мы дополняли видос ссылкой на глоссарий, ресурсы по теме, схемы, таблицы и прочие нужные ништяки.
После видео сотрудник должен пройти тест, который показывает, насколько хорошо усвоена информация. С помощью инструментов мудла мы настроили тест таким образом, чтобы вопросы и ответы выпадали в произвольном порядке. Тупо списать уже не получится, а значит, мы получим более точный результат.
Ещё мы потратили изрядно времени, чтобы хитро сформулировать вопросы и ответы. Есть такое понятие – степень осознанности. В общем-то, самое сложное – определить, насколько осознанно человек отвечал на вопросы теста. Если он вообще не приходит в сознание – работает быстрая система мышления, и он не вчитываясь выбирает ответ, который кажется ему наиболее очевидным (например, самое длинное определение для термина). Соответственно, мы подкорректировали вопросы, чтобы такое поведение не работало в 4 из 5 случаев.
Правильные ответы пользователь не видит, пока не наберёт достаточное для зачёта количество баллов. Так мы боремся со шпаргалками и записыванием ответов. Повторное прохождение теста возможно не раньше, чем через 24 часа, чтобы пользователи не брутфорсили его, тыкая во все ответы подряд.
В общем, после этого дизайнер нарисовала нарядные обложки к курсам и сверстала презентации, мы озвучили их и перевели в видео. Филолог сделал описания к элементам курса и подводки ко всем допам. Только химику всё чего-то не хватало, и буквально накануне презентации первого пака он выдал идею, которая мигом отбросила релиз на полмесяца.
Он предложил дополнить курс практикой, чтобы оценить, насколько «знайка» из курса перешла в категорию навыков. Мы добавили модуль с кейсами для самостоятельной проработки, а их выполнение уже оценивали менторы, они же давали советы и другую обратную связь. Чтобы ментор не загонялся и не придирался – составили подробные чек-листы к каждому заданию. Тут мы вышли за рамки elearning, зато снизили человеческий фактор.
В таком виде был запущен первый блок курсов для подготовки менторов в контакт-центре. От 800 человек, которые прошли его в первый месяц, мы получили весьма подробную и обильную ОС. В основном она, пожалуй, даже была конструктивной, но от некоторых формулировок хотелось выйти в окно (facepalm.jpeg). Ради спасения нервной системы всех участников учебного процесса на будущее мы подготовили форму обратной связи с готовыми вариантами ответов.
Мы учились на собственных ошибках почти год. Добавили возможность задать вопрос руководителю, обсудить вопрос с другими участниками курса обучения. Теперь у нас есть система геймификации, чтобы ученики могли копить экспу и повышать уровень, виртуальная линейка, чтобы этими уровнями мериться, значки для «передовиков». И 70 готовых курсов – ещё четыре, и потребность в обучении внутри компании будет перекрыта. При этом почти треть курсов мы умудрились вывести на внешний рынок. Такие вот дилетанты, да…