Pull to refresh
26
0
Александр @alex4Zero

Пошел делать стартапы

Send message

а у кого самая высокая роль?

контроля коммуникаций в виде "а обсудили ли вы вот это" нет. Команда развивает продукт, этот результат уже измеряется какими-то метриками. На уровне CPO и CTO – прямое взаимодействие со всей leadership team (можно раз в неделю, можно раз в 2 недели, раз в месяц, не важно), по развитию продукта, проблемам и т.д.

Можно сказать что да, с собственными ошибками. Ошибочные решения прошлых лет, ошибки технических решений, ошибки в приоритизации работы с техдолгом собрались в снежный ком и стрельнули. Это история о том что бывает, если не отдавать техдолг вовремя.

Мораль не в некомпетентности. Если когда-нибудь у вас будет спор с бизнесом и продактами на тему техдолга — просто покажите ему эту историю.
Ага, было дело.

В одной компании немного поругался с CTO когда он сломал билд своим коммитом и считал это нормой что чинить не обязательно, руками мол перевыложим потом, билд фиг с ним.

Со второй сократили примерно 80% разработки со словами: «Ребят, короче, дела плохи, у вас через 5 минут обед, с него можете не приходить, компания попали на большой штраф».

С третьей ушел когда у меня уже свой бизнес начал работать так что может кормить всех. При этом довел проект до конца этапа, нашел кому передать, передал и раз 10 переспрашивал у CIO точно ли он уверен что все, могу уходить.

Внимания такие ситуации привлекают, но они не панацея. Всегда надо копать причины. Кто-то не сработался с людьми, кто-то не оценил масштаб задач, а у кого-то возникла ситуация что собеседовал тебя один человек, ты выходишь на работу, а тебе говорят: ой, так он уволился вчера. Копать причины, всегда копать причины.
вот как раз недавно и сделали сервис оценки заказов, где все это можно делать без ватсапа
а напишите, пожалуйста, в ЛС данные о заказе или адрес пиццерии, в которой заказывали.
по максимуму автоматизируем. Сколько будет QA инженеров, не знаю пока.
нативные приложения. Сейчас это 6 человек, 3 iOS разработчика и 3 Android разработчика.

Благодаря тестовом дню можно не проникаться речами, а увидеть реальность, всю правду без преукрашиваний и решить, хочется в это ввязываться или нет

В тестовом дне есть 2 фактора: с одной стороны, мы смотрим на кандидата в реальных условиях. С другой, кандидаты смотрят на то как у нас устроена dodo is, что за код, что за команда, процессы и тд. В итоге они принимают решение уже не на основе собеседований и абстрактных бесед, а на основе того что увидели. Понимают, с чем предстоит работать. Выбор становится более осознанным. За почти 2 года что у нас действует эта практика всего 2 человека из сотни отказались от тестового дня со словами: "вы же не фейсбук чтобы к вам ехать". От остальных реакция примерно:"офигеть круто, я что, смогу прям с продакшн кодом поработать? Ого"

У нас команды и решили сами, когда им проводить стендапы. У китайской команды одно время вообще было в 8:15, норм

У нас для этого есть тестовый день. На 1 день прийти к нам поработать, увидеть код, посмотреть на команду, увидеть человека в деле

Переход на core не мгновенный, делаем постепенно, в 2019м по максимуму уедем в кубер

у нас моделей еще нет, тут дело не в количестве заказов, а чтобы заняться, проанализировать и построить их. У нас пока работает всего лишь одна модель для доп.продаж, когда уже в корзине показывает «Рекомендуем попробовать».
Мы ж не мудаки чтобы делать это специально. Но я давно не припомню таких проблем, они были, не отрицаю. Если у вас такое было, напишите в ЛС, пожалуйста
Вот с этим я уже понял, может слишком много редактур было у статьи, надо было максимально эмоциональную выпускать.
А вот тут уже играет роль культура внутри компании и то, насколько самокритично люди в компании могут относиться к тому что делают. Да, у кого-то подобные подходы могут скатиться в KPI, в то что разработчики будут в поддержке работать. А кто-то будет понимать, что разработчики могут вывести компанию на новый уровень, сделать то, что другие не смогут. И мы начнем адаптироваться под рынок. К примеру, вот резко и неожиданно появляется возможность открыть сразу несколько пиццерий в новой стране. Там свои законы по персональным данным, свои особенности эквайринга, касс, язык и еще куча-куча всего. И если у вас внутри компании культура, при которой люди готовы резко сорваться и начать открывать новую страну — вы откроете. Мы так открыли. Если культура того что все обвязано KPI, а менять их нельзя — ну да, выйдет не очень.

Планы важны, я не спорю. Но мы не сможем составить четкий план на годы вперед. Сейчас, например, я понимаю что долгосрочно мы будем вкладываться в ML. И да, мы активно растим ML команду. Но это нельзя назвать прям конкретным планом, проблемой бизнеса, задачей в бэклоге и т.д.

Еще раз, это не красивая цифра. Статья прошла слишком много редактур, надо было выпускать ее максимально эмоциональной как в начальном варианте :) Цифра — лишь ориентир, который говорит нам о том, что надо расти. Расти в компетенциях, расти в процессах, подходах, технических скиллах и т.д.
Ее сейчас нет, я ж написал что мы ее сделаем. 7 миллионов клиентов ведут себя совершенно по-разному. Я сам немного прифигел, когда увидел количество подписавшихся на пуши.
Такое поведение надо персонализировать. У нас 7 миллионов клиентов и они все ведут себя по-разному. Сорри что сейчас один flow для заказа, но мы обязательно сделаем подобные механики персонализируемыми.
По поводу бизнеса, это все-таки вопрос доверия прежде всего. Если мы объясняем, что нам нужно сделать для стабильности или улучшения, если мы показываем, какой будет профит — все просто. Если нет, честно, иногда бывают кейсы вида: «Ребята, поверьте, так надо». И доверие есть.

Information

Rating
Does not participate
Location
Москва, Москва и Московская обл., Россия
Date of birth
Registered
Activity