Создание АИР указано в «других событиях». В ассоциациях важно не количество, а состав участников.
«Альтернативный» рейтинг был запущен уже в 2010, а дайджест за 2009 год. Поэтому туда не вошло несколько «самых свежих» событий.
Это все-таки дайджест, если бы по каждому утверждению давалась развернутая информация — документ получился бы не на 15 страниц, а на 150, и его уже нельзя было бы считать выжимкой.
Конкретно по корпоративным сайтам — в основу утверждения легла практика (статистика поступления входящих запросов в крупные студии) и теоретический посыл (что большинство крупных компаний уже имеют корпоративный сайт, а в условиях кризиса выделять бюджет на редизайн проекта, прибыль с которого сложно посчитать — бесперспективное занятие).
Ссылок в исходном материале предостаточно =) И все же — это «дайджест», краткая выжимка событий. А цифры и прочее публикуются в рамках исследований (хотя в данном материале тоже присутсвуют).
Добрый день, nadeyev. Да, насчет региональных рейтингов в 2009 году мы, группа Тэглайн, не выполнили анонсированного. Это наш косяк, и несмотря на то, что для случившегося были объективные причины, вины нашей это не отменяет. Опубликованы результаты по регионам по 2009 году уже не будут.
В этом, 2010 году, регионы — наше приоритетное направление в исследовании. И результаты, безусловно, увидят свет.
Впрочем, все вышенаписанное не отменяет вашего эмоционального неадеквата в высказываниях здесь и в своем «блоге».
«ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет»
— плохой sales. Если он некомпетентен, то тогда, действительно, кроме как патроны подносить, больше делать ему нечего.
«Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек „
— согласен. Но задача Sales ведь не смету посчитать — а продать клиенту компанию, проектную команду, подходы к работе, идеи по проекту. Если этого не будет, никакая смета и диаграмма Ганта не поможет.
“трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки»
— А вот тут согласен без всяких но. трудно!
«На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца. „
— Повышенная она потому, что непонятно, на что он замотивирован. Если на продажу (получает процент от контракта) — будет продавать в ущерб смете. Если на производство — будет завышать цену. Если и на то, и на то — вообще крыша поедет.
Опять же повторюсь — ситуации бывают разные, и разные схемы применимы на разных этапах существования компании. Например, приведенная вами схема для нас уже не подойдет.
У вас редуцирована функция Sales. Это создает большую нагрузку на PM — если он загружен проектами на производстве, то приоритет на просчет новых смет и предложений у него будет меньше, а это вредит бизнесу, не дает развиваться.
Мотивация у PM и Sales слишком разная. И ритм деятельности тоже. Мало какой PM готов работать в качестве Sales, и мало какой Sales сможет эффективно вести проект.
Хотя с точки зрения развития человека как раз обычно sales превращается в PM, а не наоборот.
Коненчо, PM обязателен в формировании сметы (или четкий сметный калькулятор, который он подтвердил), поскольку именно он потом отвечает за цену и трудозатраты.
Покажите, что вы не виртуал — скажите название компании и проекта, а также свои контактные данные (можно в личку) — и я обещаю отчитаться по этой ситуации, если она имеет место.
«Альтернативный» рейтинг был запущен уже в 2010, а дайджест за 2009 год. Поэтому туда не вошло несколько «самых свежих» событий.
Остальную часть вашего высказывания оставлю без ответа — культура и так ясна.
Конкретно по корпоративным сайтам — в основу утверждения легла практика (статистика поступления входящих запросов в крупные студии) и теоретический посыл (что большинство крупных компаний уже имеют корпоративный сайт, а в условиях кризиса выделять бюджет на редизайн проекта, прибыль с которого сложно посчитать — бесперспективное занятие).
кадры — 2009.tagline.ru/news/digest2009.html#a4
комментарии — 2009.tagline.ru/news/digest2009.html#a6
В этом, 2010 году, регионы — наше приоритетное направление в исследовании. И результаты, безусловно, увидят свет.
Впрочем, все вышенаписанное не отменяет вашего эмоционального неадеквата в высказываниях здесь и в своем «блоге».
«ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет»
— плохой sales. Если он некомпетентен, то тогда, действительно, кроме как патроны подносить, больше делать ему нечего.
«Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек „
— согласен. Но задача Sales ведь не смету посчитать — а продать клиенту компанию, проектную команду, подходы к работе, идеи по проекту. Если этого не будет, никакая смета и диаграмма Ганта не поможет.
“трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки»
— А вот тут согласен без всяких но. трудно!
«На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца. „
— Повышенная она потому, что непонятно, на что он замотивирован. Если на продажу (получает процент от контракта) — будет продавать в ущерб смете. Если на производство — будет завышать цену. Если и на то, и на то — вообще крыша поедет.
Опять же повторюсь — ситуации бывают разные, и разные схемы применимы на разных этапах существования компании. Например, приведенная вами схема для нас уже не подойдет.
Но все ведь разные, в этом и прелесть.
Хотя с точки зрения развития человека как раз обычно sales превращается в PM, а не наоборот.