Управление персоналом *

Работа из дома может потребовать серьёзной адаптации в привычках. Может возникнуть ощущение круглосуточного труда – и так каждый день. При таком режиме грань между работой и личной жизнью стирается. В этой статье Emily Cassel, расскажет, как при работе из дома не потерять вдохновение, сосредоточенность и продуктивность.

Привет, Мегамозг!

Нас семь человек, и мы консультируем компании. Основная наша работа — это аудит качества сервиса. Мы много времени проводим в Москве, но наша работа позволяет нам часто бывать дома. География нашей маленькой команды обширна: Москва, Мурманск, Нижний Новгород и Краснодарский край, а один из нас, дизайнер, примерно половину года живет в Таиланде. Да, мы любим путешествовать. Правда, в последнее время путешествия под большим вопросом из-за экономических изменений. Опять-таки из-за этих самых изменений приходится пересматривать расходы, искать способы сокращать все лишнее и минимизировать необходимое. В этом посте я бы хотел рассказать о своем кратком анализе предложений сотовых операторов. В месяц я трачу около 2 тысяч рублей, не особенно стесняясь в разговорах. Почти половина моих звонков — общение с коллегами. Поэтому мы решили выбрать корпоративный тариф для малого бизнеса, изучив предложения пяти основных операторов связи: «МТС», «Билайн», «МегаФон», «Теле2» и «Yota».

В этой статье John Murphy, расскажет о трех шагах, которые помогут сплотить вашу команду и создать положительный микроклимат в коллективе.

Нередко бывает, что над реализацией одного проекта работают несколько удалённых команд. Каждая команда находится в своём в офисе, в своём городе или даже стране. Бывает и так, что команды разделяют не только расстояния, но и часовые пояса. Необходимо как-то координировать работу этих команд.

Цели и задачи

Первая цель. В больших и средних проектах часто необходимая информация не доходит до адресатов в нужное время. Необходимо вовремя донести информацию до заинтересованных лиц.

Вторая цель. Между удалёнными командами должна быть налажена коммуникация. Если работа одной команды заблокирована бездействием или какими-то действиями другой команды, то об этом следует сообщить как можно быстрее.

Третья цель. Люди, занятые на большом проекте, часто перегружены работой. Не хватает времени на непосредственную работу – не то, что подготовить отчёт. Тем не менее, лучше придерживаться принципа – упрощать работу коллегам. Как бы вы ни были заняты, а ваши коллеги могут быть заняты сильнее. Поэтому, не смотря на то, что часто необходимая информация может быть извлечена потребителями самостоятельно, лучше готовить данную информацию для ваших коллег самим. Согласитесь, что гораздо легче прочитать уже кем-то подготовленный отчёт, чем извлекать ту же самую информацию самостоятельно из системы контроля задач.

Источники РБК в компании «Яндекс» сообщают о 10% снижении компанией расходов на персонал в 2015 году.

В первую очередь речь идет о заморозке вакансий и увольнении части сотрудников. Новых специалистов в текущем году будут нанимать только на наиболее перспективные направления, такие как «Яндекс.Такси». За прошлый год количество разработчиков в «Яндексе» выросло на 14% и составило 2924 человека, при общем штате в 5616.

Последние 2 года «Яндекс» тратит на штат от 16% до 22% общей выручки, в прошлом году расходы на персонал превысили 10 млрд рублей. Гендиректор российского офиса «Яндекса» Александр Шульгин говорил, что планка затрат на персонал в 20% является оптимальной для компании и в будущем.

Для достижения той или иной цели всегда требуется решить те или иные задачи, которые неизменно будут присутствовать. Когда мы говорим о цели, определение задачи выглядит не в виде вопроса «Есть задача или нет», а «Сколько здесь задач». Это правило является основополагающим и не требующим доказательств, как аксиома в математике. Всегда понятие цели должно сопрягаться с понятием задачи: задачи → цель. Приведу несколько примеров для наглядного применения этого правила.

Рабочий процесс между дизайнерами и разработчиками может выглядеть отвратительно: большинство веб-проектов создаются специальными междисциплинарными группами, которые разбегаются сразу же после завершения проекта. И, в большинстве случаев, у них никогда нет серьезного рабочего процесса с точки зрения управления продуктом. Обычно дизайнеров и разработчиков оставляют заниматься своими делами самостоятельно.

Нам нужны действенные способы сократить разрыв между дизайнерами и разработчиками, чтобы процесс создания дизайна выполнялся более равномерно и эффективно. Во времена, когда инструменты для веб-дизайна стали лучше, чем когда-либо, очень недальновидно позволять рабочим процессам дизайна оставаться неэффективными.

Вот попытка перечислить, что обычно идет не так между этими двумя дисциплинами, и как мы можем навсегда устранить эти моменты. Если вы устали впустую тратить свое время на работу с разработчиками, эта статья для вас (разработчики, вы тоже можете узнать из нее кое-что новое).

Пару месяцев назад я была на тренинге по Scrum. Делясь опытом с соучениками, упомянула, что у меня сейчас команда из десяти человек в восьми офисах. Мне не то, чтобы совсем не поверили, но к разговорам, что у нас нормальный процесс, отнеслись с, вероятно, оправданным скептицизмом.

Однако же, мы успешно делаем проекты командами, разделенными на 2-4 офиса, всего же у нас на данный момент десять офисов разработки, и, когда мы ищем человека в команду, обращаем внимание в первую очередь на его способности и человеческие качества, а уже во вторую — на место жительства. К тому же у нас в компании люди иногда кочуют между офисами, потому что так веселее. В общем-то, когда мы начали работу над нашим текущим проектом, у нас было всего четыре локации.

В DataArt я работаю уже шесть лет, и у меня немалый опыт организации людей, находящихся в сотнях километрах друг от друга. Подозреваю, что члены фриланс-команд читают меня со снисходительной усмешкой, но, думаю, найдутся люди, которым мой опыт покажется небесполезным.

Итак, я хочу поделиться наблюдениями, приемами и принципами организации распределенной команды. В проектах мы обычно практикуем Scrum, за исключением случаев, когда это не получается ввиду неготовности заказчика. Но и в этом случае мы должны быть единой командой, синхронизировать знания, статус и все такое прочее.

Итак, в чем проблема распределенной команды? Коммуникации. Затруднены коммуникации на всех уровнях, что порождает веер проблем. Та самая «транспортировка», которая упомянута как один из компонентов waste (потери) в концепции Lean Software Development.

Я для себя выделила три составляющие проблемы коммуникаций:

• Техническая: если человека рядом нет, к нему нельзя просто взять и подойти, чтобы обсудить какие-то текущие проблемы.
• Мотивационная: если у команды нет своей комнаты, где перед глазами есть доска со стикерами, списком проблем и остальной полезный контекст, фокус и приоритеты начинают «плыть».
• Психологическая: люди, которые не сидят рядом и не видятся каждое утро, обсуждая за кофе последние новости или успехи детей в школе, менее склонны прощать ошибки коллегам, особенно если про коллегу они знают только логин в системе контроля версий и e-mail. Может возникать концепция «мы и они» по отношению к коллегам из другого офиса и прочие неприятные штуки
• Отдельным пунктом стоит адаптация Scrum-активностей под распределенную команду.

Сегодня хочу рассказать вам про приложение Softfon. Главная идея – в привязке рабочего номера к мобильному устройству. Это не просто переадресация, это полноценный стационарный телефон в смартфоне. Даже видеотелефон.

Возьмем обычный офис. Скорее всего, в вашем арсенале два основных средства связи: телефон (или несколько телефонов) и электронная почта. Почта уже наверняка есть в вашем смартфоне, но из-за стационарки вы прочно привязаны к рабочему месту. А что если ваш рабочий телефон станет как почта – им можно будет воспользоваться в любом месте?

У каждого кандидата в конце собеседованию рекрутер обычно спрашивает, есть ли вопросы. Часто люди теряются и не находят, что спросить. И лишь по прошествии некоторого времени (часто, когда человек уже работает в компании) сами собой всплывают вопросы, о которых нужно было поинтересоваться заранее, а не брать кота в мешке и удивляться «Как я сюда попал? Куда я смотрел? Почему я об этом не подумал?». Это так называемый «эффект лестницы». Я подготовил шпаргалку, что ты, %habrauser%, не растерялся.

Общее

1. Рабочий график и можно ли его двигать?
Я люблю поспать. Но на моей прошлой работе «рабочее утро» начиналось в 7:30. Мало того, что я довольно часто не мог прийти к этому времени, я еще пол дня занимался тем, что пытался привести себя в рабочую форму. Где то до 10:00. С 10:30 до 11:30 я усердно работал. Потом был обед. А потом мне хотелось спать, а не работать, т.к. я не высыпался еще с утра. Надо ли говорить, что вместо 8 часов, на которые меня нанял работодатель, я работал в «потоке» только часа 3-4. Так что для себя нужно решить вопрос – когда я наиболее трудоспособен? И обговорить рабочий график с руководством. И еще один нюанс. Попробуйте закрепить обговоренный график в трудовом договоре или контракте (далее ТД), если работодатель идет на персональный рабочий график для Вас. Никаких устных договоренностей. Иначе Вам начнут крутить руки уже в процессе работы (как это было со мной).

Когда над проектом работают десятки человек, то трудно уследить за тем, кто чем занимается. Если же команда распределена по странам и/или городам, то составить представление о том, чем занимаются люди из другого города и/или другой страны, становится ещё сложнее.

Цели и задачи

1. Своевременно обнаруживать препятствия, с которыми столкнулись инженеры при выполнении своих заданий.
2. Находить зависимости между заданиями разных инженеров.
3. Своевременно определять, какой задачей занимается инженер – той, что поставил ему менеджер или ведущий программист, или той, что он выдумал себе сам.
4. Объективно оценивать результаты работы каждого сотрудника.

На этой неделе я закончил свой юбилейный трехсотый юзабилити-аудит сайта, и в данной статье, на основании полученного опыта и анализа данных — попробую сделать обобщающие выводы о ситуации с сайтами и их структурой в рунете.

Шок и максимальный репост, я не поверил, пока это не повторилось ровно 300 раз

Главный и шокирующий вывод по сайтам, который бросился в глаза: главная проблема всегда – это люди. Перефразируя известную зарубежную поговорку о том, что «Главная проблема христианства – это христиане», — в современном бизнесе ключевой проблемой любого сайта на сегодня является его команда. Нет, не градиент. Даже не верстка. И уж совсем не флэт-иконки. Люди.

Перевод статьи Stare at Facebook all day? Watch out: Your boss could be monitoring you. опубликованной в Washington Post.



Мериэл Каррер – руководитель компании Patriot Scuba в Оккокане, штат Вирджиния, США. Это заведение организует поездки любителей дайвинга из округа Вашингтон к одному из двух находящихся неподалеку карьеров. Два года назад ее сын Уилл, служащий армии, изучавший в колледже кибербезопасность, рассказал ей об ActivTrak – новом программном обеспечении, которое позволило бы ей следить за рабочими столами компьютеров сотрудников. Она посчитала, что это – хороший способ управлять офисом, будучи в отъезде.

Мериэл сказала четырем своим постоянным работникам, что следит за их компьютерами. Они не были против. Она говорит, что не получила возражений, и считает использование такого ПО мерой предосторожности, позволяющей обеспечить, чтобы сотрудники, многие из которых по долгу работы взаимодействуют с детьми, не посещали не имеющие отношения к работе сайты.

«Мы – семейно ориентированное предприятие, поэтому хотим быть уверены, что наши сотрудники посещают семейно ориентированные сайты», — говорит она.

Недорогие средства контроля, например, ActivTrak, Spector 360 и Workexaminer.com, сделали мониторинг доступным даже для самых мелких предприятий и позволяют руководителям следить за активностью компьютеров служащих, в том числе и тайно.

Опасность заключается в том, что руководители могут слишком доверяться такой технологии, делать поспешные выводы и использовать ее, избегая более содержательных бесед с сотрудниками.

«Любые технологии управления производительностью при отсутствии хороших управленческих навыков могут быть очень опасны», — говорит Кен Олер, ведущий специалист по глобальному взаимодействию в компании Aon Hewitt, занимающейся консультированием по кадровым вопросам.

Еще не отгремел очередной сексистский скандал с участием венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers, а на западном IT-Олимпе разгорается новый.

По сообщению Business Insider, бывшая сотрудница Twitter, Тина Хуанг (Tina Huang) предлагает к рассмотрению групповой иск, в котором утверждается, что бывший работодатель обладает сложной системой стимулирования, несправедливо благоприятствующей сотрудникам мужского пола.

В тексте жалобы адвокаты сотрудницы описывают отказ в продвижении по службе в 2013 году.

В качестве продолжения темы.
О «поведенческих аспектах невыполнения задач» или «способах саботажа», с которыми приходилось сталкивался в телекоме, в прошлой статье поговорили. Добавлю, что иногда встречаются, конечно и совсем экзотические способы, когда откровенно глупые, а когда — очень «замудрённые». Их не рассматриваем, ибо почти все они подходят под категорию, которую упоминали лиса Алиса и кот Базилио в знаменитой экранизации словами: «Буратино! Ты сам себе враг!».

В этой статье основательница компании The Productivity Pro, Лаура Стэк (Laura Stack), расскажет, как руководителям повысить личную и командную производительность.

Данная подборка позволит вам разобраться с плюсами и минусами дистанционной работы, оценить затраты и возможную экономию, познакомиться с опытом коллег и взглянуть на целый спектр компаний, команды которых работают дистанционно.

Вместо предисловия

Так получалось, что свой управленческий опыт в телекоммуникационной отрасли я получал не «благодаря», а «вопреки». Как-то всё шло через тернии. Сверху всегда давлели какие-то парадигмы типа «работаем с теми, кто есть, других нет и не надо», «не умеешь — научим, не хочешь — заставим», «с деньгами и помощью и дурак сможет, а ты так попробуй» и т. д. К «мировой теории и практике менеджмента» все обращались, когда упирались в какой-то барьер, который никто не понимал как преодолеть.

Итак, в своей профессиональной деятельности при анализе «не совсем удачного» опыта взаимодействия с коллегами по ряду проектов выделил следующие «поведенческие аспекты» или «способы саботажа» которые используются некоторыми техническими (а иногда и не очень) сотрудниками в качестве оправдания невыполнения (срыва) задач или когда данные задачи выполнять им надо, но жуть как не хочется.

По статистике, 34% всех увольнений по собственному желанию происходят по причине «меня тут не любят, не ценят». Что же это значит? Обязаны ли мы любить своих подчинённых? И самое интересное — что значит «любить своих подчинённых»?

Вы руководите проектом, и у вас есть несколько программистов в команде, а может, вы начальник небольшого отдела или просто наставник? У вас наверняка есть своё представление о том, как стоит руководить своими подчинёнными: кто-то строг, кто-то мягок, кто-то ценит за результат, а кто-то выстраивает грамотный процесс. И все мы нацелены на то, чтобы подчинённый работал максимально эффективно. Все знают метод «кнута и пряника» — похвали за хорошую работу и поругай за плохую. И бытует мнение, что нет лучше награды, чем денежная. Но это не так. Вернее, не совсем так.

Недавно руководитель проекта Perezvoni.com Виталий Ягодкин пообщался с известным российским бизнес-тренером, который проводит тренинги по лидерству, мотивации и харизме Радиславом Гандапасом.

Радислав рассказал как нужно мотивировать себя и сотрудников для достижения целей. Также речь шла о том, почему большинство предпринимателей терпит неудачу на начальном этапе своего пути и дал несколько полезных советов о том, как этого избежать.