".... Поручили очередной проект. На этот раз он был связан с финансовыми операциями клиентов и биллингом. Тема новая для меня, но это не первый "новый" проект, и скажу прямо - у меня новизна вызывала раздвоенные чувства: страх и мотивацию. Страх был связан с тем, что боялась накосячить. Ну а мотивация была от того, что я узнаю и научусь новому.
Итак, проект был начат. Цель я понимала, составила Гаант диаграмму, и побежала выполнять. Частенько приходилось обращаться к начальнику за помощью, местами было сложно, иногда ошибалась, но в целом вроде справлялась.
Спустя 2 месяца ко мне пришел начальник и сказал, чтобы я передала проект Ларисе (проектному менеджеру с соседнего отдела). На мой вопрос: "А что случилось?", он сказал, что я не справилась и что не хочет рисковать проектом, так как он очень важен. Вместо него он мне дал другой проект, наподобие тех, которые я делала раньше... ."
Когда в результатах проекта появляются отклонения, (особенно, если они возникают по вине сотрудника), руководитель начинает задумываться над правильностью своего решения о выборе исполнителя: "зачем я ему это поручил…". В таких случаях руководитель может рассматривать такие варианты развития:
оставить задание текущему сотруднику, при этом провести "разбор полетов" для исправления неправильных действий, которые привели к отклонению;
передать задание/часть задания другому, более ответственному и опытному сотруднику;
забрать задание/часть задания и выполнить его самому;
оставить задание, при этом забрать ответственность, и назначить сотруднику куратора, который и будет ответственен за задание (сотрудник же в таком случае превращается в исполнителя жестких прямых приказов на нижнем уровне делегирования).
Переделегировать проще!
Руководитель хочет побыстрее решить проблему (и исправить отклонение) и это его провоцирует к легким решениям. А что может быть проще, чем просто передать задание другому сотруднику, который точно справится? То есть, у него есть один сотрудник, который не справился и второй, который всегда молодец. И он этому второму быстро и без проблем передаст задание, а этот сотрудник в свою очередь сам разберется со всем и нейтрализует все отклонения. Получается сплошная выгода: и задание выполнено, и первому сотруднику, который не справился, не нужно ничего разжевывать, проводить работу над ошибками, тратить свои нервы и время.
Ко всему этому, руководитель не уверен, что первый сотрудник может реабилитироваться. Ему кажется, что раз он один раз облажался, значит и на второй раз будет также. Руководитель, не давая шанса исправиться, ставит на нем крест.
Выбирайте долгосрочную выгоду!
Забирать задание, часть задания или ответственность будет правильным только, если вы на 100% уверены, что этот человек не сможет исправить возникшую проблему: ему не хватит навыков или просто нет времени рисковать (завтра задание должно быть готово). При этом самый правильный вариант, если смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе - оставить задание тому же сотруднику, при этом добавить плотности контроля и вместе с сотрудником согласовать детализированный план выхода из возникшей проблемы.
Почему это правильно:
1) Шанс реабилитироваться.
Далеко не всем сотрудникам пофиг на результат. А даже, если и пофиг на результат, не всем пофиг на свой статус и имидж. Соответственно, каждый сотрудник должен иметь шанс реабилитироваться.
2) Нейтрализация практики слива заданий.
Существует практика слива заданий, которая выглядит примерно так: "плохо сделаю работу - ее передадут другому - меня перестанут трогать, так как будут сомневаться". Если сотрудники выловят такую логику в ваших поступках, самые хитрые с удовольствием начнут этим пользоваться.
3) Развитие и полезный опыт.
Как бы это было неприятно, но неудачи полезны! Но при одном важном условии - если проведен анализ причин неудачи и запланированы действия по неповторению оных. Кроме этого, неприятные ощущения от неудач лучше запоминаются в памяти.
"Забрали МОЙ проект"
Мы рассмотрели технические особенности. Если же посмотреть со стороны темы этой статьи, перехват задания только в редких случаях не вызовет демотивацию. Несмотря на всю рациональность принятого решения, в человеке остается еще и эмоциональная часть, которая долго будет им крутить. Делегированное задание сотрудник считает своей собственностью (тем более, если оно ему нравилось). Он горд, что у него появилась такая зона ответственности, ему нравится его выполнять. Когда же руководитель забирает это задание, сотрудника мало интересуют мотивы, которые этим преследовались. У него забрали проект - ЕГО проект.
Может стоит посмотреть в зеркало?
А как на счет руководителя? Какие выводы ему стоит сделать для нейтрализации подобных проблем в будущем? Ведь, ключевая же проблема кейса состоит даже не в сотруднике, которому не дали шанс, а в том, что руководитель не хочет проанализировать свою управленческую часть этого задания: как он прорабатывал задание, какую цель по нему ставил, как проводил планирование, как его делегировал и контролировал, как оказывал помощь и поддержку. Возможно именно он недоработал со своей управленческой стороны? Как минимум, для того, чтобы ответить на эти вопросы стоит тщательно рассмотреть себя в зеркало и провести анализ.
"Сотрудник накосячил" - это вина руководителя. Именно руководитель позволил ему это сделать. Во-первых, он сам выбрал сотрудника, а значит должен был предвидеть, что этот сотрудник имеет высокие риски для ошибки (раньше не выполнял такие задачи либо уже "косил" раньше). Во-вторых, раз он выбрал такого сотрудника, можно было поставить больше точек контроля, что позволило бы более оперативно и своевременно увидеть отклонения. Например, есть Иванов, который новичок и ему, скорее всего, будет сложно. Значит я как руководитель должен ему поручить задание более детализировано и понятно. И кроме этого, я должен поставить несколько дополнительных точек контроля. А если мы говорим про Петрова, который уже доказал свою экспертизу и профессионализм, ему достаточно просто озвучить цель, и он сам побежит выполнять задачу. В этом случае, руководителю достаточно будет просто принять выполненные работы в оговоренное время.
Поэтому, как вывод, я придерживаюсь логики, что нет невыполнимых задач и нет сотрудников, которые бы не смогли что-то сделать. А есть сотрудники и задачи, которые нуждаются в более глубокой детализации во время делегирования и более плотному контролю.
Итоги
Переделегирование в большинстве случаев связано с некомпетентностью и непрофессионализмом руководителя. Все начинается с того, что руководитель, некачественно проведя свои управленческие этапы (подготовку задания к делегированию), сам провоцирует сотрудника к будущим ошибкам. Далее, он его не контролирует и не замечает отклонения, что не дает возможности вовремя заметить отклонения и отреагировать на них. А если и контролирует, то по какой-то причине не проводит качественную обратную связь и работу над ошибками, а это не позволяет сотруднику изменить неправильные алгоритмы. И наконец, когда ситуация доходит до критической, руководитель выбирает простой вариант: либо забирает себе задание, либо передает кому-то другому. В итоге, сотрудник остается в полнейшем непонимании и демотивации.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет...
